Post publicado en el blog de Meta4 el día 11 de octubre de 2018
En
los casos en que se logra desarrollar con éxito un nuevo modelo de negocio, las
empresas obtienen una rentabilidad un 6% superior, de media, en comparación a
otras formas de innovación como la innovación en producto o proceso (BCG
2008). Por lo tanto, la innovación del
modelo de negocio juega un papel clave en el éxito actual y futuro de las
empresas.
Debido
a ello, muchos directivos consideran que, para lograr ventajas competitivas, es
más importante la innovación del modelo de negocio que otros tipos de
innovación, y más del 90 % de los CEO encuestados en un estudio realizado por
IBM (2012) afirmaron, que planeaban innovar el modelo de negocio durante los
próximos tres años. Sin embargo, las buenas intenciones no son suficientes.
Cuando
se trata de pasar a la acción, aparecen los problemas. Pocos directivos son
capaces de explicar el modelo de negocio de su empresa de manera espontánea y
todavía menos definir lo que realmente es un modelo de negocio. Es todavía muy
excepcional encontrar empresas que tengan equipos dedicados a la innovación del
modelo de negocio, o hayan establecido procesos para tal fin. Dada la
relevancia del tema, esta falta de institucionalización es sorprendente, aunque
si se te tiene en cuenta la complejidad y la confusión que rodea al tema,
resulta comprensible.
Modelo de negocio
En esencia podemos decir que un modelo de negocio
es el modo en que las empresas crean, entregan y capturan valor. Se trata por
lo tanto de la lógica del negocio, y es siempre el resultado de una serie de
reflexiones y decisiones estratégicas.
Para describir un modelo de negocio, podemos
utilizar una conceptualización que se basa en cinco componentes: segmentos de
clientes, propuesta de valor, configuración de valor, red de valor y captura de
valor.
· Segmentos de clientes: además de los segmentos de
clientes a los que una empresa se dirige, y las necesidades de éstos, incluye las
interacciones y las relaciones que se establecen con esos segmentos de
clientes.
·
Propuesta de valor: se trata de los productos y/o
servicios que una empresa ofrece. Describe también los beneficios que la empresa
aporta a sus clientes o usuarios (por ejemplo, diseño, confianza, facilidad de
uso, rendimiento, durabilidad, etc.)
· Configuración de valor: hace referencia al
conjunto de recursos, capacidades, procesos y actividades que se precisan para
crear y entregar, posteriormente, la propuesta de valor al segmento de
clientes.
·
Red de valor: identifica a la red de
colaboradores que cooperan con una empresa con el fin de lograr un objetivo
(por ejemplo, economías de escala, aportar recursos o conocimiento, reducir el
riesgo, etc.)
· Captura de valor: describe cuánto, y de qué modo,
pagan los clientes por los productos y/o servicios ofrecidos, así como la
cantidad de valor que captura la empresa, teniendo en cuenta los costes en los
que incurre para crear, y entregar la propuesta de valor.
Transformación del modelo de negocio
En los últimos tiempos, y especialmente a lo
largo de la última década, los cambios en el entorno se han acelerado
dramáticamente. Algunos de los impulsores de estos cambios son factores tales
como la digitalización, los cambios en las preferencias de los clientes, las modificaciones
regulatorias, la entrada de nuevos competidores o la globalización.
Todo ello ha generado una transformación en
el modo en el que muchas empresas compiten, o lo que es lo mismo en sus modelos
de negocio. Por lo tanto, la transformación, o innovación, de modelos de
negocio establecidos, está pasando a ser un aspecto fundamental para garantizar
la competitividad de las empresas.
Sin embargo, las empresas muestran diferentes
actitudes ante este fenómeno, es decir existen diferentes enfoques por los que
una empresa establecida inicia un proceso de innovación de su modelo de negocio
actual:
- Reactivo: Sufrir una crisis a la que el
modelo de negocio actual no puede dar respuesta.
-
Adaptativo: Ajustar, mejorar, o defender el
modelo de negocio actual.
-
Expansivo: Lanzar una nueva tecnología,
producto o servicio.
-
Proactivo: Prepararse para el futuro
Es
importante destacar que cuando hablamos de crear nuevos modelos de negocio hay
que diferenciar dos situaciones distintas: 1) el diseño, partiendo de cero, de
un modelo de negocio 2) la transformación de un modelo de negocio ya existente.
Se
trata de dos situaciones que implican diferencias considerables. Por ejemplo,
debido a que, en el caso de la transformación, se asume la existencia de un
modelo de negocio previo, los desafíos que se presentan son propios de las
organizaciones ya existentes, por ejemplo, inercia organizativa, resistencia al
cambio, visión interna,
Estos
desafíos se presentan a lo largo del proceso de innovación del modelo de
negocio, ya sea en la etapa de diseño, o en la de implementación. Tenerlos en
cuenta y darles respuesta, es vital para el éxito de la iniciativa.
- Visión interna: la empresa debe ser capaz de entender las necesidades de los actores más relevantes para el éxito de la iniciativa e identificar los factores de cambio que pueden tener un mayor impacto en su modelo de negocio actual (transformación digital, globalización, economía circular…). Para ello es fundamental mirar más allá de sus paredes.
- Inercia organizativa: la dificultad de superar la lógica dominante de la empresa limita la capacidad de generar ideas, que cuestionen los convencionalismos sobre los que se sustenta el modelo de negocio actual. Para superar este desafío es clave el cuestionamiento crítico, y el uso de analogías.
- Visión centrada en el producto: las empresas suelen tener un enfoque muy orientado a producto, lo cual dificulta que se piense en términos de modelo de negocio. Introducir la idea de que la empresa es un sistema, y que el producto es una pieza muy importante de ese sistema, pero no la única, puede contribuir a tener una visión más sistémica de la empresa.
- Temor a la canibalización: en ocasiones el nuevo modelo de negocio requiere abandonar alguna fuente de ingresos actual, para substituirla por otra. Lo cual, genera dudas, y aplaza la toma de decisiones. Un ejemplo claro es Kodak. Empresa que postergó su transición hacia la fotografía digital, debido a que gran parte de sus ingresos provenían de los carretes de fotografía, mientras que otras empresas sí que aprovecharon esa oportunidad. El resultado, es que Kodak perdió su posición de liderazgo. Cabe recordar, que si llegado el momento, no te canibalizas a ti mismo, otro lo hará por ti.
- Resistencia al cambio: toda transformación del modelo de negocio actual implica, en mayor o menor medida, cambios. Existen muchos motivos por los que las personas que forman la organización pueden ser reticentes a cambiar, e incluso tener incentivos para boicotear la nueva iniciativa. Este es uno de los aspectos que puede hacer que la implementación del nuevo modelo de negocio fracase. La transparencia, la empatía, la comunicación y las respuestas personalizadas son fundamentales para superar esta situación.
- Aversión al riesgo: durante la etapa de implementación, uno de los mayores desafíos es el de lanzar el nuevo modelo de negocio de manera escalonada, para evitar dañar la imagen de la empresa, en caso de que algo no salga según lo previsto. Hay que planificar de manera cuidadosa los segmentos de clientes, o territorios geográficos en las que se van a iniciar la implementación.
