Cómo debe ganar peso estratégico RRHH para ser generador de valor

Recientemente he sido invitado a participar en el Manager Business Forum de RRHH, que tendrá lugar el próximo 25 de febrero en Valencia. En la página web del evento, puede leerse lo siguiente:

  “El gran reto de los Responsables de Recursos Humanos en este periodo post crisis se centra en conseguir que las personas que trabajan en las organizaciones, sean capaces de recuperar la confianza, el optimismo y que desde sus puestos de trabajo lideren la transformación de sus organizaciones. No son momentos en los que se cuente con grandes presupuestos destinados a las mejoras salariales, por lo que los responsables de Recursos Humanos deben ser capaces de sacar lo mejor de cada persona, en aras de generar el cambio necesario”

De estas líneas suscribo y destaco dos ideas. En primer lugar, la descripción del contexto en el que nos encontramos. Organizaciones muy adelgazadas, con pocos recursos y con empleados exhaustos y desmotivados. Añadamos a este cóctel, la vertiginosa velocidad de cambio del entorno. En segundo lugar, y precisamente debido a esto último, destaco también la necesidad de transformación tanto de la función de RRHH, como de las propias empresas.

De un tiempo a esta parte, asistimos a un debate sobre el futuro de los departamentos de RRHH. Blogeros de la talla de José Miguel Bolivar y Andrés Ortega, han dedicado últimamente algún post a abordar este tema. Incluso la prestigiosa revista "Harvard Business Review" dedicó dos artículos, el verano pasado a esta cuestión. Al tratar este asunto, se utilizan términos como reinvención, separación, deconstrucción. Más allá de los matices, en algunos casos importantes, lo que es evidente es que tanto desde fuera, como desde dentro de la propia función de RRHH, se reclaman cambios en el modo de gestionar a las personas, y en el papel que RRHH debe jugar en el seno de las empresas.

La innovación aplicada al departamento de RRHH, es sin lugar a dudas un debate fascinante. En mi caso particular, me interesa ya que como especialista en innovación empresarial, tengo claro que esta depende de las personas. La innovación puede tomar distintas formas, tal y como nos sugiere por ejemplo el modelo de las diez tipologías de innovación. Sin embargo, ninguna de ellas será posible, al menos no de manera sostenida, si antes no cambiamos tanto el modo en que las personas son gestionadas, como los entornos (culturas) en los que estas trabajan.

El título de este post, es justamente el del debate en el que he sido invitado a participar en el Manager Business Forum. En mi opinión, la innovación es la gran oportunidad que tiene RRHH para ganar peso  estratégico y generar valor. Tanto la innovación, como la función de RRHH son transversales, en el sentido de que deben interactuar con prácticamente todos los departamentos de la empresa, y comparten además la necesidad de obtener resultados a partir de las personas. Ambas se necesitan, y deben aliarse para rediseñar a las organizaciones, con el objetivo de que estas puedan prosperar en entornos rápidos, cambiantes e impredecibles.

En un post reciente, afirmaba que los departamentos de RRHH deben convertirse en arquitectos de culturas innovadoras. En ese mismo post, me refería al concepto de empresa ambidiestra. Los lectores de este blog sabrán que me he referido a él en más de una ocasión...y de dos. Es una de mis obsesiones. Para aquellos que no estén familiarizados con este término, aclaro que este tipo de empresas son aquellas capaces de explotar el negocio actual, a la vez que exploran el futuro en busca de nuevas oportunidades. Es decir, combinan eficiencia e innovación. Control y flexibilidad. 

Para ofrecer valor a esta nueva concepción de empresa, la propia función de RRHH deberá ser ambidiestra. Las habilidades, herramientas y prácticas que funcionan en un ámbito, son justamente las contrarias a las que se precisan en el otro. Por lo tanto, RRHH debe ser capaz de dominar ambos mundos, y gestionar a las personas del modo más indicado para cada uno de ellos. RRHH debe asegurar la convivencia armoniosa, bajo un mismo techo, de una cultura basada en la eficiencia y de una cultura basada en la innovación. Pero antes de llegar a eso, RRHH tiene un reto mayor, que es a la vez su gran oportunidad para jugar el papel estratégico que tanto demanda.

Ese reto, no es otro que el de lograr que la innovación pase a ser verdaderamente una prioridad para las empresas. No tengo duda de que en muchas de ellas es una necesidad. Sin embargo, esta necesidad  en la mayoría de organziaciones difícilmente irá más allá de las palabras, debido a la falta de liderazgos comprometidos con la innovación. La aversión al riesgo y el miedo, están todavía muy presentes en demasiados comités de dirección. La función de RRHH debe tomar las riendas, vender, impulsar y fomentar la innovación. En otras ocasiones he comentado los motivos por los que RRHH está en una posición idónea para hacerlo, además de tener el deseo y la voluntad de ganar protagonismo y relevancia dentro de la empresa.

Para ello, será fundamental que los directores de RRHH se formen, que entiendan el concepto de innovación de un modo holístico, y que tengan muy presente que aquellas empresas que son señaladas como innovadoras, lo son debido a que internamente hacen cosas distintas. Los productos, o servicios, innovadores que lanzan al mercado, son simplemente la cara visible de un modo de trabajar, de una cultura innovadora, y muy posiblemente de una empresa ambidiestra. 

Esta tarea de venta e impulso de la innovación, para posicionar a la función de RRHH como estratégica, y crear valor para la empresa, requerirá de grandes esfuerzos, y supondrá cierta incomprensión. Reinventar la función de RRHH, y a las propias organizaciones, no estará exento de dificultades. Sin embargo, se precisan organizaciones diseñadas para enfrentarse a un entorno cambiante, incierto y complejo. RRHH está ante una gran oportunidad para ganar peso estratégico y ser  generador de valor.

Agradezco a los organizadores del Manager Business Forum, la invitación  a participar en  este evento y poder compartir mis inquietudes y opiniones con directivos, que  a fin de cuentas son quienes tienen en su mano liderar este cambio. Esta revolución, diría yo. Tan necesaria para sus empresas, como para nuestro país.

Web del Manager Business Forum de RRHH

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RHH, arquitectos de culturas innovadoras

El papel de RRHH en la creación de empresas innovadoras

Recursos Humanos debe desaparecer (Blog: Óptima Infinito)

Deconstruyendo Recursos Humanos ( Blog: Sobre personas y organizaciones)

It’s time to split HR  (Harvard Business Review)

Do not split HR- at least not Ram Charan’s way (Harvard Business Review)

RRHH, arquitectos de culturas innovadoras.

Las empresas innovadoras son las que han hecho de la innovación uno de sus rasgos característicos y esto se manifiesta no solo en la cantidad de nuevas soluciones de éxito que lanzan al mercado, sino también en su cultura, es decir, en cómo piensan y actúan las personas de la organización y cómo es el entorno de trabajo.

A diferencia de las empresas que innovan de forma puntual, las empresas innovadoras sistematizan la innovación y la convierten en algo que pasa a formar parte de su ADN, de su cultura. La innovación se transforma en uno de sus elementos diferenciadores, en el mecanismo de creación de valor que les permite ser más competitivas.

Sin embargo, convertirse en una empresa innovadora no es nada fácil. Hay que considerar que la mayoría de las empresas están más pensadas para que se trabaje eficientemente, que para que estas innoven. Por esta razón se tendrán que crear las condiciones necesarias para compaginar de forma efectiva y armoniosa la gestión operativa (explotar eficientemente el presente para incrementar la rentabilidad actual) con la gestión innovadora (explorar nuevas oportunidades para generar una rentabilidad futura). En este sentido, será clave contar con las personas adecuadas y crear un entorno que fomente y apoye las conductas necesarias para innovar de forma sostenible y exitosa.

Empresa innovadora (cultura innovadora) = Personas innovadoras x Entorno innovador

Innovar requiere de personas con talento. Por lo tanto, toda organización que desee ser innovadora tendrá que hacer un esfuerzo para dotar a sus miembros de las herramientas, las habilidades y los modelos mentales más adecuados en cada caso:

• ·  Herramientas: colección de técnicas y metodologías necesarias para identificar oportunidades, generar ideas e implementarlas (por ejemplo: técnicas de creatividad, etnografía, prototipaje, etc.
• ·      Habilidades: conjunto de competencias que permiten a los distintos perfiles sacar el máximo partido a sus conocimientos y capacidades para conseguir sus objetivos (por ejemplo: liderazgo, trabajo en equipo, comunicación efectiva, gestión del tiempo, etc.).
• ·      Modelos mentales (mentalidad, lógica): conjunto de actitudes y comportamientos que se derivan de ellos y que permiten que las herramientas y las habilidades sean efectivas (por ejemplo: tolerar la incertidumbre, desarrollar la curiosidad, cuestionar la lógica dominante, etc.).

Sin embargo, sólo con el talento no basta para generar innovaciones de forma sistemática. La empresa tendrá que construir las condiciones necesarias para fomentarlas. En otras palabras, además de centrarse en fomentar el desarrollo de ciertas capacidades de sus miembros, las empresas deben ofrecer a estas personas un entorno que fomente y apoye la innovación.

La creación de las condiciones favorables para que surja y prospere la innovación, será el objetivo final de cualquier intento por sistematizala, y sólo se logrará a partir de un esfuerzo consciente y premeditado para construir dichas condiciones.

Esto implicará necesariamente derribar muchas barreras que actuan como inhibidores de la innovación, y que las empress han levantado, muchas veces de manera insconsciente, al centrarse en la eficiencia y la gestión del día a día.

La construcción de este entorno innovador pasa por combinar adecuadamente los siete elementos siguientes: liderazgo, estrategia, proceso, estructura organizativa, métricas, motivación e incentivos, espacios de trabajo (físicos y virtuales), que unidos a las personas crearán una cultura innovadora.

Cada empresa tendrá que buscar su propia receta para convertirse en una empresa innovadora y encontrar la combinación, de estos elementos, que más le convenga en cada caso. Aunque no todos los elementos tendrán el mismo peso, es importante considerarlos todos, ya que al actuar sobre todos ellos los efectos serán multiplicadores.

Pese a que la innovación es una disciplina muy transversal, y que por lo tanto afecta a varios departamentos, a mi modo de ver, corresponde al departamento de Recursos Humanos jugar un papel clave, tanto como catalizador del proceso de creación de una cultura innovadora, como guardián para evitar que el día a día interfiera en la destrucción de esa cultura.

El futuro, y en muchos casos el presente, reclama la creación de empresas ambidiestras, es decir aquellas capaces de combinar eficiencia e innovación, o lo que es lo mismo, de explotar el negocio actual y a la vez explorar nuevas oportunidades. El reto es lograr que ambos mundos coexistan en armonía bajo un mismo techo.

Hasta ahora la función de Recursos Humanos ha servido a la empresa en la explotación del día a día, a menudo con funciones de soporte y poco creadoras de valor. Sin embargo, ahora se le presenta la gran oportunidad de pasar a tener el rol estratégico que hace tiempo demanda.

Tal y como se ha visto más arriba, la creación de una cultura innovadora depende de  una serie de elementos, que no son para nada ajenos a los departamentos de RRHH. Si bien muchos de estos elementos reclaman nuevos enfoques. No debe olvidarse que las habilidades y las herramientas para innovar, son distintas a las que se precisan para la gestión del negocio actual.

Si los departamentos de RRHH están dispuestos a formarse, a reinventarse, a ser proactivos, y dar el primer paso para vender internamente la necesidad de crear entornos innovadores, y construir empresas ambidiestras, están en una posición idónea para jugar un papel clave en las empresas del futuro. Los departamentos de RRHH deben convertirse en arquitectos de culturas innovadoras (y de empresas ambidiestras).

Actividades para generar conocimiento e ideas desde RRHH

Cada vez más empresas deberán ir apostando por la innovación como mecanismo de crecimiento, a veces incluso será imprescindible para garantizar su supervivencia. Esta afirmación se fundamenta en la necesidad creciente de las organizaciones, de enfrentarse tanto a la incertidumbre, como a la complejidad del entorno. Incertidumbre debida a la falta de información o conocimiento, y complejidad debida al gran numero de variables presentes en él. Ambos factores se verán cada vez más afectados por la aceleración a la que se producen los cambios. 

Ante esta situación, que obliga a las empresas a seguir explotando su negocio tradicional, pero también a explorar futuras posibilidades de creación de valor, las organizaciones deben crear entornos que permitan una convivencia armoniosa entre ambos mundos. En muchas ocasiones, el día a día termina ahogando las iniciativas encaminadas a innovar. Esto es especialmente cierto en la etapas iniciales del proceso de innovación.

Estas etapas iniciales incluyen la identificación de oportunidades, la generación de ideas, así como su posterior selección y evolución. Para transitar por todas ellas de manera efectiva y lograr que la innovación florezca, es clave cruzar distintos puntos de vista. La innovación surge en la intersección de disciplinas. Esto puede lograrse a través de conectar personas, garantizando que se produzcan las conversaciones y las colaboraciones idóneas.

Esta conexiones pueden, o mejor dicho deben, traspasar los muros de la organización, y de este modo enriquecerse de talento externo. Precisamente, esta función de conectar personas y generar conversaciones, es una de las funciones que deben abordar, de manera inmediata, los responsables de gestionar los recursos humanos. (ver post: Departamento de RRHH, conector de personas)

El departamento de RRHH debe jugar un rol central en este esfuerzo, y debe tener entre sus prioridades, la creación de comunidades y el fomento de las actividades encaminadas a generar conversaciones. No quiero decir que esto competa únicamente a RRHH, pero si creo que RRHH debe liderar estas acciones, que sin duda favorecerán la construcción de una cultura innovadora.

Existen muchos tipos de comunidades, y no pretendo entrar en un análisis detallado y excesivamente académico sobre este tema, pero si subrayar que las comunidades que deben interesar a la empresa, son aquellas que puedan ser fuentes de conocimiento y creatividad. 

Actividades

Más que las comunidades en si mismas, lo que debe interesar a la empresa, y por lo tanto ser objeto de apoyo, son las actividades que se producen en esas comunidades. Estas actividades, pueden ser por un lado internas o externas, y por otro formales o informales. 

Actividades internas e informales

Estas actividades tienen lugar en el seno de la empresa y no están dirigidas ni controladas por los directivos. Esto no significa que estos no puedan participar en ellas, aunque esto será recomendable sólo si se genera un entorno de confianza y seguridad,  y siempre y cuando el directivo deje los galones en casa, y se comporte como un participante más.

En esta categoría tienen mucha importancia los espacios de trabajo, tanto físicos como virtuales. 

• Físicos: crear espacios de trabajo colaborativos, en que se produzcan interacciones poco probables, entre distintas disciplinas y funciones. De modo que aquellas personas que lo deseen puedan tener un espacio para dialogar y colaborar con otras personas con intereses similares.Todo lo contrario a la empresa diseñada para buscar la eficiencia, y que en base a la especialización del trabajo, ubica a las personas por departamentos funcionales.
• Virtuales: establecer plataformas online, como redes sociales corporativas, o wikis, que permitan a personas con intereses comunes, y/o complementarios, intercambiar información y construir nuevas posibilidades.

Actividades externas e informales

Son aquellas actividades que tienen lugar fuera de la empresa, y que son informales, en el sentido de que están libres del control de la misma. Sin embargo, las empresas deben favorecer que sus empleados participen en comunidades de su interés, y amplíen sus contactos y por lo tanto las posibilidades de exposición a nuevas perspectivas. 

Cabe recordar que disponer de un networking amplio y diverso, es una de las cinco características que poseen los innovadores, según el libro “el ADN del innovador”. (ver post: Las cinco habilidades de los innovadores).

Estas actividades incluyen fomentar la participación de los empleados en todo tipo de eventos, que puedan tener algún interés para la empresa. Por ejemplo una empresa de zapatillas deportivas, puede desear que sus empleados hagan deporte y se relacionen con deportistas que usen productos de la empresa o de sus competidores. En el caso de una empresa de diseñadores gráficos, puede ser interesante asegurar que los empleados entran en contacto con comunidades de artistas vanguardistas.

Estas actividades tienen un doble beneficio:

• sirven para mantener la mente abierta, lograr inspiración y fomentar la curiosidad.
• producen conocimiento que puede ser importante para la empresa

Actividades internas y formales

Estas actividades son internas y  guiadas por la empresa. En este caso suelen incluirse objetivos y entregables concretos. En muchas ocasiones pueden nutrirse de las actividades informales, ya que una vez una idea parece deseable, viable y rentable, es canalizada hacia el proceso de innovación formal, para su posterior evolución, desarrollo e implementación.

Algunas de estas actividades pueden ser:

• Sesiones semanales o mensuales, destinadas a discutir temas específicos, o a presentaciones especializadas, en ocasiones realizadas por expertos. El objetivo es desarrollar conocimiento que pueda inspirar y ayudar a identificar nuevas oportunidades.
• Talleres que formen parte del proceso de innovación, y que tengan por objetivo la evolución y desarrollo de las ideas generadas  en etapas anteriores. Aunque, también pueden enfocarse a identificar oportunidades y generar ideas en torno a ellas.
• Presentaciones que se realizan ante los decisores del proceso de innovación, y que tienen por objetivo presentar el estado actual de los conceptos, en muchas ocasiones para establecer que iniciativas siguen adelante, y cuales son abandonadas.

Actividades externas y formales

En este caso las actividades tienen lugar fuera de los muros de la empresa e involucran también a personas ajenas a la misma, pese a que estén guiadas por ella. La finalidad es obtener conocimiento que es importante para los objetivos estratégicos de la empresa, y que posteriormente será compartido internamente.

Ejemplos de este tipo de actividades pueden ser:

• Enviar a los empleados a conferencias internacionales y congresos.
• Organizar concursos de ideas, u otras actividades que tengan en cuenta el “crowdsourcing”.
• Inscribir a los empleados en cursos para profundizar su conocimiento en ciertas áreas.

Concluyendo

La innovación surge de las relaciones entre personas, internas y externas a la organización, ya que esto permite adquirir nuevo conocimiento, profundizar en el ya existente y generar nuevas ideas. El departamento de RRHH debe adoptar la función de conectar personas, es decir crear comunidades, y apoyar una serie de actividades que aseguren las condiciones para que se produzcan serendipias (ideas casuales), así como innovaciones buscadas.

En la búsqueda de estas conexiones, entre el talento interno y el externo, debe tenerse muy cuenta que es preciso garantizar un equilibrio entre autonomía y control. Los miembros de las distintas comunidades deben disponer de la suficiente libertad para experimentar, y a la vez ser objeto de seguimiento, para asegurar que el conocimiento y las ideas que están desarrollando están alineadas con la estrategia de la organización. 

Entradas relacionadas:

Departamento de RRHH, conector de personas

10 claves para involucrar a los empleados en comunidades de innovación

Departamento de RRHH, conector de personas.

Las  organizaciones que buscan mejorar su competitividad a través de la innovación, deben tener claros dos aspectos, que si bien pueden parecer muy obvios, a menudo son olvidados. En primer lugar, que su materia prima son las ideas, y en segundo lugar, que las ideas son fabricadas por las personas. Por lo tanto, no hay que ser muy avispado para poder afirmar que el talento y la creatividad de las personas que forman la organización, son elementos vitales a la hora de innovar. 

Asumiendo que existe una relación muy estrecha entre las personas, y la innovación, y que el rendimiento de estas, depende tanto de su personalidad y talento, como del entorno en el que deben poner en práctica sus capacidades, se puede afirmar que conectar a los empleados e incentivar y apoyar su participación activa a la hora de generar nuevas propuestas, es fundamental para construir una cultura innovadora.

La importancia de apoyar de manera decidida la creatividad y la innovación es todavía más relevante en un momento como el actual, en el que tras varios años de recesión, las empresas se han enfocado en la reducción de costes, y muchos empleados se sienten exhaustos y poco dispuestos a asumir riesgos. En estas circunstancias, se hace imprescindible que la empresa adopte acciones cuyo objetivo sea el de fomentar la innovación, y sin duda el departamento de RRHH debe ser clave en este propósito.

Además de sus funciones tradicionales (adquisición y desarrollo de talento, evaluación del rendimiento, establecimiento de incentivos, etc) es necesario que el departamento de RRHH se centre en como se comparte la información generada en el seno de la organización, y cree las circunstancias para que se produzcan conversaciones e interacciones entre personas de distintas áreas.

¿Qué cosas puede hacer el departamento de RRHH para contribuir a conectar personas y fomentar la innovación?

1. Comprender las redes informales de comunicación. 
Los organigramas no suelen  reflejar como es la realidad del trabajo diario en una organización. Todas  las empresas disponen de redes informales de comunicación. Es importante que en lugar de simplemente asumir esta realidad, las empresas realicen un esfuerzo por identificarlas, y determinar si existe algún modo de aprovecharlas para crear más valor.

Todos conocemos personas a las que se suele recurrir, independientemente de su posición, cuando se precisa cierta información. Estas personas representan nodos en la redes sociales corporativas, y a ellas acuden muchos otros empleados para recabar información. Este hecho les proporciona una visión global acerca de los  proyectos en curso y de las necesidades a las que se enfrentan sus compañeros.

2. Establecer plataformas  y redes formales que permitan conversar y compartir información. 

El departamento de RRHH debe jugar un papel clave a la hora de diseñar el flujo de información, y asegurar que se obtenga una mayor comunicación y transferencia de ideas. Estas redes formales son fundamentales para crear una cultura de innovación. Para que resulten efectivas, es necesario que en su diseño se definan objetivos, responsabilidades. También debe prestarse atención a que su funcionamiento favorezca que las personas realmente deseen participar en ellas.

Hay cinco aspectos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar las plataformas para contactar el talento existente en la organización.

• Generar una cultura de colaboración, donde el nosotros sea más importantes que el yo, y que esté basada en la confianza y la voluntad de compartir información.
• Establecer responsabilidades, y objetivos claros, y exigentes. De este modo es posible evaluar las diferentes contribuciones, lo que a la vez incrementa el nivel de compromiso de los participantes.
• Permitir que la información sea compartida más allá de los límites de cada departamento, o incluso de la propia empresa.
• Fomentar conversaciones en torno a temas que sean relevantes tanto para la empresa como para los empleados, sólo así se logrará que estos contribuyan.
• Asegurar que las personas con capacidad de decisión y liderazgo están comprometidas con la red corporativa . A menudo se crean comunidades sin un liderazgo claro, con la esperanza de que funcionen de manera independiente. Algo que no suele suceder.

3. Utilizar la tecnología como herramienta

La tecnología está redefiniendo el modo en que las personas trabajamos y nos conectamos. Sin embargo, queda aún mucho camino por recorrer en el ámbito de las redes sociales corporativas. Según un estudio de IBM de 2010 (Global Chief Human Resource Study), el 78% de los directores de RRHH entrevistados manifestaron que no creían que sus empresas fuesen efectivas a la hora de fomentar la colaboración.

Las herramientas de comunicación y colaboración, ofrecen enormes posibilidades para compartir el conocimiento ya disponible en la propia organización y para fomentar la participación de los empleados a la hora de generar ideas, evaluarlas y hacerlas evolucionar con las aportaciones de personas de todas las áreas de la empresa.

Las empresas en general, y los departamentos de RRHH tienen una gran oportunidad para aprovechar las heramientas 2.0, y contribuir a crear una cultura innovadora, lo cual implica también crear una cultura de colaboración y comunicación, que afecte a toda la empresa, y deje atrás la idea de que los departamentos son silos estancos.

4. Ofrecer tiempo para conversar, crear y compartir

Tener  un equipo de personas diverso, e implantar herramientas que faciliten que las personas contacten unas con otras, son aspectos esenciales para lograr que se fomente la creatividad y la innovación. Sin embargo, es también indispensable ofrecer tiempo para que puedan conversar, compartir y crear. Sin un tiempo dedicado exclusivamente a estas actividades, la presión del trabajo diario anulará cualquier esfuerzo encaminado a lograr un flujo continuo de información y comunicación.

Para que estos esfuerzos sean verdaderamente útiles, estas actividades deben pasar a formar parte de una cultura empresarial en la que se anime a los empleados a participar y a aportar su talento. Los empleados deben saber que esto es algo que se espera de ellos. Para hacer que esto forme parte de la cultura, los empleados deben disponer de tiempo para ello. Al hacerlo se estará dejando claro que dedicar tiempo a estas actividades no sólo está permitido, sino que es lo que se espera (puede ser conveniente vincularlo a objetivos e incentivos).

5. Organizar encuentros físicos

Mejorar la comunicación, la colaboración y la participación en el seno de una organización, no debe depender únicamente de la tecnología. Puede también lograrse a través de otros mecanismos más tradicionales como por ejemplo el de crear oportunidades para que se encuentren físicamente personas que de otro modo difícilmente podrían interactuar entre ellas.

Si tal como afirma Frans Johansson, en su libro “El efecto Medici”, la innovación surge en la intersección de disciplinas. Nada mejor que crear el mayor número de intersecciones posibles, tanto en la web 2.0 como en eventos “off-line”. Los empleados que tengan la oportunidad de conversar con colegas de otras áreas geográficas o de otros departamentos, y saber mas acerca de los retos a los que estos se enfrentan, tendrán un conocimiento más amplio y profundo de lo que está sucediendo en la empresa.

De este modo les será más fácil participar directamente, o actuar como nodo, para identificar soluciones para los diferentes problemas. Una de las ventajas que ofrecen los encuentros físicos, es que se crean relaciones basadas en la empatía y la confianza, algo más difícil de lograr con las herramientas 2.0, pese al gran número de beneficios que estas aportan. En conclusión, es conveniente combinar ambos mecanismos.

Concluyendo

A medida que el ritmo de cambio sigue suponiendo un reto para las empresas, y la importancia de ser rápidos a la hora de innovar y responder a los nuevos desafíos incrementa, los departamentos de RRHH deben jugar un papel clave en el fomento de la innovación, utilizando no sólo los aspectos clásicos de la gestión de personas, sino que también deben centrarse en conectar a las personas que forman la organización, logrando que estas están dispuestas a colaborar, conversar y compartir información. Esas intersecciones son el primer paso hacía la innovación.

A continuación se pueden encontrar una serie de entradas relacionadas con este tema:

En este mismo blog
10 claves para involucrar a los empleados en comunidades de innovación

En el blog de Octavio Ballesta (Talento en Expansión)
Tendencias en RRHH vinculadas a la reinvención digital de la empresa

En el blog de Virginio Gallardo (Supervivencia Directiva)
La organización en red. El falso dilema entre comunidades de innovación y aprendizaje
Cuatro modalidades de Gobierno de la organización 2.0

Cómo generar conductas innovadoras (y construir empresas ambidiestras)

Las empresas, tal y como las conocemos hoy en día, tienen su origen en la revolución industrial, motivo por el cual no debe resultar extraño que estén especialmente diseñadas para ser eficientes y asegurar el control de las personas, que trabajan en ellas. Si bien ha habido una cierta evolución, respecto a esas primeras organizaciones empresariales, el principal objetivo de la mayoría de ellas sigue sigue siendo el de maximizar los recursos, es decir, hacer más con menos. 

Esa es la razón por la que seguimos viendo todavía tantas empresas con jerarquías basadas en el control y organizadas por departamentos especializados, en los que unos pocos toman decisiones y el resto ejecuta. Sin embargo, en la era del conocimiento y la creatividad las empresas precisan de nuevas fórmulas, que les permitan redefinir su oferta e incluso a toda la organización, con cierta frecuencia. Es la era de las empresas ambidiestras.

Ese modelo de empresa originario de la revolución industrial, ha llegado hasta nuestros días, pero en el nuevo paradigma en el que nos vamos adentrando de manera irremediable, la mortalidad de empresas que responden a ese patrón se acelera. No es suficiente con ser eficientes. La estabilidad del entorno, en la mayoría de sectores, ha pasado a ser un recuerdo del pasado. La velocidad del cambio, convierte a la oferta de muchas de esas empresas en obsoleta, en espacios de tiempo reducidos, con lo que aparece una nueva capacidad clave para crecer, o incluso sobrevivir, la de crear de cosas nuevas que aporten valor, y hacerlo además, de manera sostenida en el tiempo. Sin que ello signifique olvidarse de la eficiencia.

Se trata por lo tanto de construir empresas que sean capaces de combinar eficiencia e innovación, si bien las habilidades y las herramientas para lograr ambas cosas son considerablemente distintas. Para lograrlo, es necesario cuestionar algunos de los principios del "management" y de la gestión de personas, o como mínimo de ampliar el concepto, para lograr construir empresas ambidiestras. Este tipo de empresas son aquellas capaces de explotar el negocio actual de manera eficiente, y a la vez explorar el futuro, es decir, generar innovaciones que vayan pasando a formar parte del negocio central.

Para que las empresas logren el equilibrio adecuado entre exploración y explotación, es fundamental crear una cultura de innovación que conviva con la cultura de la eficiencia. Por lo tanto, el reto es construir empresas innovadoras dentro de las ya existentes, y protegerlas del día a día. A la hora de crear empresas ambidiestras, capaces de configurar y reconfigurar los recursos de la organización para aprovechar nuevas oportunidades y adaptarse a los cambios del entorno, las capacidades dinámicas son fundamentales. 

Básicamente estas capacidades son aquellas que permiten a las empresas desaprender y aprender, es decir desprenderse de aquello que ya no es necesario e incorporar nuevos elementos para hacer frente a las nuevas demandas. Estas capacidades favorecen que las empresas sean inteligentes, flexibles y ágiles, aspectos vitales para explotar nuevas oportunidades, y adaptarse a los nuevos contextos de mercado. 

Pasar de una empresa convencional, a una empresa innovadora, implica favorecer nuevas conductas que fomenten la creatividad, las contribuciones de un mayor número de empleados, la asunción de riesgos y la tolerancia a la incertidumbre, entre otros aspectos. Según una de las más famosas ecuaciones de las ciencias sociales, la conducta depende de la personalidad y del entorno. Por lo tanto para lograr conductas innovadoras, habrá que trabajar en paralelo con las personas y con el entorno en el que estas trabajan.

         Conducta= Personalidad x Entorno

Para lograr que las personas estén preparadas para acometer tareas de innovación, salir de su zona de confort y adoptar nuevas conductas, habrá que centrarse en tres aspectos para aprovechar el máximo potencial de cada una de ellas:

1. Herramientas: colección de herramientas y técnicas utilizadas para alinear a los miembros de la organización, identificar oportunidades, generar nuevas ideas e implementarlas.
2. Habilidades: conjunto de habilidades que permite a los diferentes roles utilizar su conocimiento y capacidades para lograr sus objetivos. 
3. Modelos mentales: actitudes y comportamientos que permiten que las herramientas y las habilidades sean efectivas a la hora de obtener conductas innovadoras.

A continuación se muestran algunos ejemplos, aunque en cada caso sería conveniente realizar un diagnóstico inicial, y en función de los resultados y de los objetivos a alcanzar, se deberían diseñar planes de desarrollo personalizados:

1. Herramientas:

• Lienzo del modelo de negocios
• Etnografía
• Técnicas creativas
• Mapas mentales
• Técnicas para seleccionar ideas
• Construcción de prototipos

2. Habilidades: .

• Identificar oportunidades.
• Generar nuevas soluciones de manera individual.
• Colaborar y trabajar en equipo.
• Liderar equipos.
• Apoyar y proteger a los equipos de innovación.
• Comunicar generando impacto

3. Modelos mentales (mentalidad): 

• Curiosidad.
• "Customer-centric".
• Mente abierta a nuevas ideas y a romper con la tradición.
• Prestar atención a los detalles.
• Tolerancia a la incertidumbre.

Tener a las personas adecuadas es una parte importante para obtener una empresa innovadora, pero demasiado a menudo los líderes piden a sus empleados que actúen de manera creativa e innovadora, sin ofrecer entornos que fomenten y apoyen esos comportamientos. Para lograr diseñar entornos innovadores, propongo un modelo, del que ya he hablado en otras ocasiones, que se basa en ocho palancas. Al trabajar sobre cada uno de estos ocho elementos, se logra construir un entorno que permite crear las circunstancias para sistematizar la innovación.

• Liderazgo
• Estrategia de innovación
• Procesos de innovación
• Estructura organizativa para la innovación
• Métricas de innovación
• Motivación e incentivos a la innovación
• Espacios de trabajo (físicos y virtuales)
• Cultura innovadora

En definitiva, la velocidad de cambio del entorno exige que las empresas que quieran ser exitosas a largo plazo, deban renovar su oferta de manera constante, y en algunos casos reinventarse ellas mismas por completo. Para lograrlo, ya no es suficiente con crear empresas eficientes, estas deben también ser creativas e innovadoras, dando lugar a lo que se conoce como empresas ambidiestras. En la construcción de empresas con ADN innovador, es clave tanto disponer de las personas adecuadas, como ofrecerles un entorno que derribe las barreras a la innovación y favorezca las conductas innovadoras.

Diversidad y pasos para construir equipos de innovación

Es cada vez más evidente, que la innovación nace en la intersección de disciplinas. Todos hemos escuchado historias de éxito de equipos formados por personas muy diferentes entre si. Por lo tanto, a la hora de formar equipos de innovación, ya sea de emprendedores o de intraemprendedores, es importante tener en cuenta la diversidad de los mismos, ya que esta fomenta la creatividad. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce y la diversidad también implica riesgos, genera conflictos y puede producir efectos negativos,  que pueden llegar incluso a neutralizar sus ventajas.

Para abordar de manera exitosa la innovación existen, al menos, tres elementos básicos sin cuya presencia no es posible innovar de manera sistemática y sostenible. El primero es contar con personas diversas, que puedan aportar puntos de vista, experiencias y conocimientos distintos, los otros dos son disponer de tiempo y espacios, físicos o virtuales, para que esa diversidad pueda dialogar, interseccionar y experimentar. 

Probablemente deberíamos añadir otros elementos como un liderazgo comprometido y dispuesto a dedicar recursos a la innovación, además de un cierto foco que guíe y marque la dirección que deben seguir las personas involucradas en los equipos de innovación. En cualquier caso, en esta ocasión deseo centrarme en la diversidad y en como lograr, a partir de ella, equipos de innovación más eficaces. 

Al hablar de diversidad, se puede hacer referencia a muchas dimensiones distintas, por ejemplo a aspectos demográficos o a niveles de jerarquía dentro de la organización. Sin embargo, yo la abordaré desde un doble punto de vista, por un lado la variedad de áreas funcionales y de conocimiento presentes en el equipo, y por otro lado las diferencias en el estilo cognitivo elegido a la hora de resolver problemas, para lo cual puede utilizarse el modelo de Kirton, quien distingue entre adaptadores e innovadores, evidentemente existe toda una escala de matices entre los dos extremos.

• Adpatadores: resuelven problemas a través de procesos bien establecidos, utilizando la lógica y rutinas de pensamiento lineal. Son más proclives a generar innovaciones dentro del paradigma actual
• Innovadores: suelen hacer conexiones poco obvias entre ideas, y consideran distintos aspectos a la vez, sin seguir un orden preestablecido. Son más proclives a generar innovaciones que caen fuera del paradigma actual.

La diversidad ofrece la posibilidad de poder disponer de diferentes conocimientos, habilidades, estilos cognitivos y otros recursos que combinados adecuadamente generan soluciones innovadores. La razón de esta relación directa entre diversidad e innovación, es que favorece que los equipos dispongan de diferentes perspectivas para solucionar un problema, considerando a la vez múltiples alternativas, y logrando a través de la experimentación y la integración de varias de ellas, resultados con mayores niveles de novedad.

Lamentablemente no todo son ventajas, la diversidad es también una fuente de conflictos. Cuando los miembros de un equipo tienen diferentes valores, prioridades, estilos de comunicación e incentivos, se generan una serie de inconvenientes, tales como menor nivel de identificación, menor cohesión, incomodidad de algunos miembros con opiniones discordantes y posibilidad de desarrollar sentimientos negativos hacía otros miembros del equipo.

Existen tres aspectos de los que depende, en gran medida, que las dinámicas de equipo resultantes de la diversidad generen resultados positivos o negativos:

• Aprendizaje colaborativo: la capacidad de los miembros del equipo de aprender juntos y unos de otros.
• Seguridad psicológica: la certeza de que expresar opiniones contrarias a las de la mayoría, no generará rechazo o consecuencias negativas.
• Visión compartida: un modo compartido de ver y entender las cosas

Aprendizaje colaborativo

El aprendizaje colaborativo fomenta la innovación ya que aumenta las posibilidades de que las opiniones divergentes expresadas por miembros con conocimiento y perspectivas diferentes, sean entendidas y tenidas en cuenta. Debido a que los miembros de equipos homogéneos, en términos de educación y funcionalidad hablan lenguajes similares, suele ser más sencillo en esos casos escuchar y entender al resto. Esto genera que en equipos con elevada diversidad funcional, sea más difícil lograr un aprendizaje colaborativo, siendo por lo tanto una barrera a superar si se pretenden aprovechar los beneficios que tales equipos pueden ofrecer.

En lo que se refiere a los equipos que presentan un estilo cognitivo agregado más cercano al definido por Kirton como adaptador, también se suelen observar niveles bajos de aprendizaje colaborativo.Tal vez se deba a que en este caso los miembros del equipo muestran una fuerte preferencia por el pensamiento lógico y secuencial, por lo que no sienten la necesidad de entender o cuestionar las opiniones ajenas.

Por el contrario, en los equipos más proclives a actuar como innovadores, y conectar elementos que a priori no presentan una relación clara, se observa un aprendizaje colaborativo más elevado. Los resultados de estos equipos suelen ser soluciones más novedosas, que no pueden ser comunicadas o entendidas, sin una serie de meticulosas interacciones encaminadas a generar un entendimiento del que se emana nuevo conocimiento. En cierto modo, el aprendizaje colaborativo se convierte en un mecanismo de ayuda para los miembros de estos equipos, al sentirse forzados a hacerse entender y entender al resto.

Seguridad psicológica

La seguridad psicológica fomenta la innovación. Cuando las personas tienen miedo de recibir criticismo, rechazo o cualquier otra consecuencia negativa, por el hecho de no compartir las opiniones de otros miembros del equipo, disminuyen las posibilidades de que contribuyan con información que contradiga al resto, pese a que estas son esenciales para lograr mayores niveles de aprendizaje y de novedad.

En aquellos equipos en que una disciplina o un departamento concreto tengan un mayor peso, es posible que el resto de miembros sientan  ciertos reparos a la hora de contradecir la opinión mayoritaría. Algo similar puede suceder en equipos compuestos por personas con distintas jerarquías dentro de la organización. En estas situaciones la persona con más poder puede tener la tentación de llevar la voz cantante,  lo que puede desembocar en que los miembros con perspectivas opuestas prefieran no decir nada, antes que correr ningún riesgo.

Estos aspectos debilitan los beneficios que la diversidad puede ofrecer, así que deben tomarse medidas para que ninguna disciplina, ni departamento, se apropie del equipo, y para que los directivos que participen en equipos de innovación, no utilicen su poder para hacer prevalecer su opinión. Es recomendable que dejen los galones en casa, para favorecer así la creación de un clima de seguridad, en el que todas las opiniones puedan ser expuestas de manera abierta y sin miedos.

Visión compartida

La visión compartida es otro elemento que puede causar niveles bajos de creatividad e innovación en los equipos. Pese a que la visión compartida pueda reducir los plazos de tiempo y acelerar la implementación de las nuevas soluciones, es también muy posible que los equipos que muestren este comportamiento, puedan ignorar o tergiversar información que contradiga la visión que el equipo ya ha desarrollado, así como adoptar actitudes que terminen por silenciar a las voces divergentes.

Por lo tanto, los equipos que lleguen a una visión compartida de manera rápida, tendrá dificultades para generar innovaciones radicales, ya que tales innovaciones requieren ir más allá de lo obvio, de las suposiciones de partida y cuestionar aquellos elementos aceptados como verdades absolutas. Por el contrario, los equipos sin una visión compartida, favorecen la interpretación diferenciada de la información de la que disponen, lo que a la vez es una oportunidad para integrar visiones y aprender.

Pasos para construir equipos más innovadores y diversos

1. Incrementar la diversidad funcional: los equipos más diversos generan soluciones más innovadoras, ya que disponen de un mayor "stock" de conocimiento y capital intelectual.
2. Mezclar adaptadores e innovadores: de este modo se garantiza un equilibrio entre la experimentación, y la conexión de ideas a priori poco relacionadas a la vez que no se pierde de vista la viabilidad e implementación de las nuevas soluciones.
3. Fomentar el aprendizaje colaborativo: para ello se debe lograr que los miembros del equipo hagan preguntas, intercambien opiniones, experimenten, reflexionen sobre los resultados y analicen los errores.
4. Garantizar la seguridad psicológica en el seno de los equipos: es fundamental dejar muy clara la importancia de dar cabida a todas las opiniones, penalizando si es preciso aquellos comportamientos que intenten silenciar a las voces divergentes.
5. Luchar contra la visión compartida: pedir a los miembros del equipo que cuestionen las suposiciones compartidas por el equipo, y tengan en cuenta no sólo la información que avala sus puntos de vista. Tradicionalmente, los reclutadores buscan personas que encajen en la cultura de la empresa, en mi opinión eso puede ser adecuado en los casos en que se busque la eficiencia, pero si lo que se desea es crear cosas nuevas, los equipos deben también incluir a personas que tengan poco en común con el perfil medio de la empresa.
6. Líderes de equipo con empatía: los responsables de liderar los equipos de innovación, no deben ser elegidos por razones de jerarquía, ni tan siquiera por sus conocimientos técnicos, deben ser personas con habilidades sociales, capaces de escuchar, entender y comunicar de manera empática. De ellos depende en gran medida, garantizar que se dan las circunstancias para maximizar las ventajas de la diversidad, a la vez que se minimizan sus desventajas.
7. Recursos y compromiso de la alta dirección: los esfuerzos de innovación difícilmente llegarán a generar resultados sin la asignación de recursos, ni el compromiso claro e inequívoco de la alta dirección.

Las organizaciones que sean capaces de crear entornos en los cuales los miembros de los equipos de innovación, además de ser diversos, estén dispuestos a aprender colaborativamente, se sientan seguros para mostrar sus opiniones y sean capaces de evitar las visiones compartidas, como mecanismo de escape ante posibles conflictos, pueden obtener importantes ventajas competitivas para desarrollar soluciones innovadoras.



Bibliografía.

Page, S. E. (2007) The difference: how the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies 
Edmonson, A (1999) Psychological safety and learning behavior in work teams 
Kirton, M.J. (2003) Adaption-Innovation in the context of diversity and change 

10 claves para involucrar a los empleados en comunidades de innovación

Crear comunidades de innovación, o incluso involucrar a todos los empleados en el proceso de innovación, es una práctica que puede generar resultados muy positivos, entre los cuales destaca el de acelerar y reforzar la creación de una cultura innovadora. Esta es la razón por la cual cada vez más organizaciones intentan abrir el proceso de innovación y explotar el talento y la creatividad de su gente. 

Para ello utilizan diferentes tecnologías, como redes sociales, blogs, wikis o sistemas de gestión de ideas. Sin embargo, la mayoría de estas iniciativas no llegan a lograr los objetivos esperados, y en muchos casos terminan siendo abandonadas. En mi opinión, el principal motivo es que se centran en la tecnología, y relegan a un segundo plano al factor humano y a los diferentes elementos que conforman una empresa innovadora. (ver post: Modelo para construir empresas innovadoras)

No hay duda de que las personas son el elemento clave a la hora de innovar. Hasta el día de hoy, ninguna tecnología ha sido capaz de igualar la creatividad humana. Precisamente por ello, cualquier modelo de innovación que tenga por objetivo sistematizar la innovación e incorporarla al ADN de una empresa, debe poner en el centro a las personas y crear un entorno que fomente y apoye los comportamientos que conducen a la innovación.

Para ser efectivo, el proceso de innovación debe incluir un sistema que fomente las contribuciones y sugerencias de los trabajadores. Las buenas ideas pueden provenir de cualquier área de la empresa, y de cualquier nivel jerárquico. Creer que sólo los "jefes" y los especialistas pueden realizar contribuciones, interesantes, es renunciar a  gran parte del capital intelectual que las empresas poseen. En unos tiempos en los que se habla mucho de innovación abierta, se debería tener presente que para que una empresa sea abierta externamente, antes debe ser abierta internamente. 

Una vez se decide implementar un sistema de gestión de ideas, es fundamental ver la tecnología como un elemento facilitador que se integre dentro del modelo de innovación de la empresa, que fomente la colaboración, y ofrezca a los empleados una serie de beneficios que les motive a participar. Algunos aspectos que los empleados valoran de una comunidad de innovación son los siguientes:

• Conectar con empleados de la organización para encontrar personas con intereses y conocimientos específicos para construir grupos en torno a temas de interés común. (CoPs)
• Conocer los diferentes proyectos de innovación que se están desarrollando en la organización.
• Tener la posibilidad de participar, contribuir y ser parte del cambio.
• Lograr un reconocimiento por sus contribuciones (en ocasiones puede vincularse también a incentivos)

La tecnología pueden facilitar la tarea de involucrar a los empleados al proceso de innovación, pero para ello debe encajar en el modo de trabajar y en la cultura de cada empresa. No debe obligar a los usuarios a adaptarse a ellas, y debe colaborar a derribar las barreras y a hacer más fácil la tarea de contribuir con ideas, evaluarlas e informar de los pasos posteriores. Demasiado a menudo el proceso se diseña en torno a la tecnología, lo que suele traducirse en que, pasado un tiempo, el entusiasmo inicial se transforme en desinterés, y termine abandonándose la iniciativa.

Para evitar esta situación los directivos responsables de crear comunidades de innovación capaces de involucrar a las personas en el proceso de innovación, romper los silos departamentales y las jerarquías organizativas, deben tener en cuenta una serie de aspectos clave:

1. Empezar teniendo en cuenta el contexto específico de la empresa: las buenas prácticas y las iniciativas exitosas empleadas por otras empresas, pueden ser una fuente de inspiración, pero es fundamental considerar la situación particular de la empresa. La clave es realizar el trabajo necesario para comprender cuales son las necesidades y las barreras concretas de la empresa.
2. Antes de pensar en la tecnología, debe diseñarse el sistema: establecer una comunidad de innovación no es instalar una plataforma tecnológica, sino diseñar un sistema que tenga en cuenta las dinámicas organizativas.
3. Prever futuros cambios: construir a partir de la práctica, aprender y modificar a medida que la comunidad evoluciona.
4. Reconocer y aceptar los fracasos como oportunidades de aprendizaje: los fracasos deben aceptarse con naturalidad, ya que forman parte de cualquier proceso de evolución. Reflexionar sobre los sobre los aprendizajes extraídos, y los elementos a modificar en el futuro.
5. Involucrar a todos los "stakeholders": las comunidades deben incluir a la alta dirección como "sponsors", los mandos intermedios como líderes de proyecto y ejecutores de ideas y a todos los empleados como participantes.
6. Programas piloto antes del lanzamiento: un programa piloto ofrece la oportunidad de probar a pequeña escala antes del lanzamiento a nivel de empresa. Debe facilitar la identificación de problemas y los modos de superar las barreras existentes para que se logren los objetivos marcados.
7. Valor para los miembros de la comunidad: entender que puede motivar la participación en cada organización es un aspecto crítico. Debido a la importancia de este punto, ya se han adelantado anteriormente algunos de los beneficios que pueden ofrecerse. a modo de recordatorio: reconocimiento personal, "networking" a lo largo de la organización y contribuir con ideas que tengan un impacto positivo para la empresa.
8. Red de soporte: para asegurar la sostenibilidad del programa, este debe ser transversal y no pertenecer a ninguna unidad o departamento, y debe también incluir una red de especialistas en innovación que promuevan herramientas y prácticas en las distintas áreas de la empresa (en empresas de tamaño reducido puede recurrirse a externos)
9. Transparencia de los resultados: los resultados del programa y de cada contribución individual, deben ser comunicados. Los empleados no esperan que cada idea sea implementada, pero si desean ser informados del resultado de sus aportaciones. No hacerlo, generará desmotivación.
10. Desafíos de innovación enfocados: las ideas solicitadas deben dar respuesta a desafíos de innovación enfocados. Es decir, el programa debe estar alineado con la estrategia de innovación de la empresa, de tal modo que en caso de pasar las fases de evaluación y evolución de las ideas, estas pasen al sistema formal de innovación. Esto no significa que no se pueda dejar espacio para ideas que puedan abrir nuevas oportunidades. 

Gracias a los software de gestión de ideas y del conocimiento, las empresas tienen una gran oportunidad para aprovechar el talento interno y crear una cultura innovadora que vaya más allá de las paredes de los departamentos de innovación, o I+D. Sin embargo, deben tener presentes una serie de aspectos clave, y en especial, tener muy claro que la tecnología es simplemente una herramienta que facilita la colaboración y la creación de comunidades de innovación, pero que por si misma no logrará grandes éxitos.

El papel de Recursos Humanos en la creación de empresas innovadoras

Tradicionalmente, las empresas han situado la innovación en los departamentos de I+D+i. Uno de los grandes mitos de la innovación, es pensar que esta corresponde a un departamento concreto, sea el de I+D o cualquier otro. En mi opinión, la innovación debe ser una disciplina transversal, que afecte a las diferentes áreas de la empresa. Así es como se está enfocando en muchos países, que nos llevan algunos años de ventaja en la gestión de la innovación empresarial.

Aquí seguimos empeñados en tener una visión limitada de la innovación, en relacionar innovación con subvenciones y tecnología, en no abordarla como una disciplina específica que afecta a la totalidad de la empresa, y en hablar del porcentaje de inversión en I+D sobre ventas, como medida de la capacidad innovadora de la empresa. Estos son conceptos del pasado, pero muchas empresas están ancladas en ellos. 

No pongo en duda el rol de los departamentos de I+D en el proceso de innovar. Se trata de un papel clave, especialmente en ciertos sectores. Pero su objetivo debe ser el de investigar y generar conocimiento, que posteriormente debe ser aplicado por equipos multifuncionales, y convertido en valor, tanto para la empresa como para el mercado. No se puede dejar en manos de un sólo departamento, algo tan complejo y que precisa del conocimiento de diversas disciplinas.

Además del conocimiento relativo a las diferentes funciones de la empresa, que deben colaborar para lograr que la nueva solución sea deseable, factibe y rentable, hay que añadir el conocimiento necesario para gestionar el proceso de innovación en si mismo. De esta gestión dependerá el resultado final. Existen estudios que abordan las diferencias existentes entre proyectos de innovación exitosos y otros  que terminan en fracaso. Y de ellos se derivan, que no es el azar el responsable de tales éxitos ni de tales fracasos. La innovación empresarial es una disciplina transversal que se nutre de muchas otra, algunas existentes ya en la empresa y otras que le son ajenas. 

Es hora de iniciar una revolución en el modo en que las empresas gestionan la innovación. No tener gran cantidad de recursos, no es excusa para que nuestras empresas no adopten mejores prácticas, metodologías y herramientas que permitan incrementar los resultados derivados de la innovación a nuestras empresas. Esta revolución debe iniciarse desde muchos frentes, pero en el seno de las organizaciones corresponde a la función de recursos humanos dar el primer paso. 

Las personas son las responsables de innovar, y debido a que la innovación surge en la intersección  de disciplinas, deben hacerlo en equipos multidisiciplinares. Estos equipos se nutren de perfiles que deben mostrar una diversidad, que vaya más allá de aspectos relacionados con su formación o experiencia profesional. Existen elementos cognitivos y psicológicos que deben ser tenidos en cuenta para lograr un equipo de innovación equilibrado y fuerte.

Estas diferencias enriquecerán la solución final, al aportar diversas miradas, puntos de vista y atacar todos los aspectos relacionados con la creación, captura y entrega de valor. Pero también la diversidad puede generar conflictos, y estos deben ser gestionados de manera profesional. Tradicionalmente nuestras empresas no fomentan la diversidad, ni se sienten cómodas con los conflictos generados por ella.

Corresponde a recursos humanos fomentar la incorporación de personas que puedan no estar alineadas con la cultura existente en la empresa y que procedan de ámbitos muy alejados a aquellos en los que opera la organización. Estos perfiles, pueden ser las piezas que necesiten los equipos internos de innovación para  lograr el equilibrio necesario. Si no deseamos que exista pensamiento único, si queremos miradas frescas, y de verdad nos creemos que la creatividad es un elemento a tener en cuenta, es fundamental que muchas empresas varíen sus políticas de reclutamiento.

En este punto somos especialmente tradicionales. Nos da miedo la diferencia, le tememos al conflicto. Tal vez se explique por el hecho de que la cultura de nuestras empresas es excesivamente jerarquizada. Pese a las buenas palabras, muchos directivos siguen teniendo esquemas mentales más propios de una estructura militar, que de una empresa que pretenda competir en un entorno con reglas cambiantes, que exige grandes dosis de flexibilidad y adaptabilidad. 

Demasiados directivos le temen al cambio, se sienten cómodos con el status quo. Una muestra es la poca penetración de las herramientas 2.0 en el seno de gran parte de las empresas que forman parte de nuestro tejido empresarial, otra es la enorme dificultad para acceder a los directivos de mayor rango dentro de la estructura interna. Las redes sociales nos están mostrando que hoy las conversaciones entre empresa y cliente deben ser de tu a tu, de igual modo debe suceder en los diálogos entre empleados y directivos.

También es responsabilidad del departamento de recursos humanos desarrollar el talento necesario para innovar. Tanto las capacidades, como las herramientas para innovar pueden ser muy distintas de aquellas necesarias para lograr la excelencia operacional, paradigma de gestión empresarial eficiente hasta hace bien poco. Hoy la aceleración del cambio, hace imprescinidble que a esa eficiencia se le añada la capacidad innovadora. Por último, las empresas deben también identificar a los intraemprendores capaces de generar nuevas propuestas de crecimiento, y a los líderes que puedan apoyar y guiar a los primeros

Todas estas funciones corresponden a quienes gestionan el talento y las personas. Los responsables de recursos humanos deben por lo tanto, jugar un rol relevante en el rediseño interno, que muchas empresas deben abordar urgentemente, para no descolgarse de la carrera  por innovar. Y recordemos que no se trata de una competición local, sino de una competición global. Aprovechemos esta crisis, para iniciar una revolución que lleve a nuestras empresas a un nuevo paradigma de innovación, liderado por los departamentos de recursos humanos. El viejo paradigma no da más de si.