Los 7 roles del líder innovador

Muchas organizaciones delegan la innovación en personas a las que se responsabiliza de los resultados generados por ella, pese a que no se les otorga la autoridad necesaria para asignar los recursos según sus criterios, ni tomar decisiones clave. Esta situación, es un ejemplo claro, y demasiado común, del tipo de liderazgo que pese a hablar de innovación y afirmar que es una prioridad en su agenda, ni se compromete con ella, ni pasa de las palabras a los hechos. Simplemente delega esa responsabilidad en otros, en lugar de asumir un rol activo que colabore a fomentarla.

Sin embargo, esos mismos líderes suelen sorprenderse de que la innovación no se convierta en una realidad en sus empresas, y se preguntan por qué no innovan si han hecho una declaración explícita de que la innovación es una prioridad para ellos. La respuesta es sencilla: las organizaciones han sido diseñadas para hacer eficientemente lo que ya están haciendo. Mientras que la innovación está relacionada con la novedad y con hacer cosas diferentes. 

Para lograr que la innovación florezca en una organización, deben generarse conductas innovadoras y construir empresas ambidiestras. Sin un tipo de liderazgo que convierta este objetivo en una verdadera prioridad, y se implique en primera persona en las actividades necesarias para construir una cultura innovadora, es casi imposible que puedan convertirse las buenas intenciones en realidad. Por lo tanto, los líderes que deseen crear las circunstancias para sistematizar la innovación en su empresa, deberán ser los impulsores de esa transformación.

En los casos en que tal y como se sugiere en el párrafo anterior, las actividades para impulsar la innovación emanan de la alta dirección, suele hablarse de un modelo “top-down”, es decir de arriba a abajo. Si bien no es esta la única posibilidad, si que es el camino más fácil cuando el interés, por la innovación, de las personas que ostentan posiciones de liderazgo es genuino y sincero. Tengamos también en cuenta, que la mayoría de empresas de nuestro entorno son muy jerárquicas y pretender iniciar cualquier proceso para incorporar la innovación al ADN de la organización, sin el impulso y el apoyo de la alta dirección, tendría muchos números para fracasar.

En definitiva, para iniciar la transformación hacia una empresa ambidiestra, es decir aquella que explota el negocio actual, a la vez que se preocupa por explorar nuevas oportunidades, se precisa que el liderazgo asuma una serie de roles activos:

• Impulsor
• Sponsor
• Cocreador
• Mentor
• Conector
• Decisor
• Defensor

1. Impulsor

El papel fundamental del liderazgo es el de impulsar el cambio. No cabe duda de que convertir una empresa en ambidiestra, y lograr que convivan en armonía la cultura de la eficiencia y la de la innovación, supone una profunda transformación. En esta fase inicial de impulso, será imprescindible generar cierta insatisfacción interna, que despierte el deseo por el cambio y suponga una llamada a actuar. Para lograrlo, el líder debe ser el impulsor, y acompañar sus palabras de acciones que refuercen sus mensaje, a la vez que inspiren y guíen a sus colaboradores. 

2. Sponsor

Una vez se ha comunicado el interés por construir una cultura innovadora y se ha compartido la visión a la que debe conducir la innovación, es el momento de identificar las principales barreras internas a la innovación, determinar las acciones que ayudarán a derribarlas y asignar recursos tanto para formar a las personas, como para crear el entorno propicio para que esas personas puedan innovar de manera eficaz.

3. Cocreador

Debido a que, por definición, la innovación produce nuevas soluciones que en ocasiones pueden estar muy alejadas de las actuales, es difícil que los líderes puedan actuar como sponsors, mentores o decisores, si desconocen los aspectos que han llevado al equipo de innovación a proponer ciertos conceptos. Por este motivo, es fundamental que el líder se involucre, ni que sea parcialmente, en la búsqueda y desarrollo de nuevas soluciones. Al hacerlo, estará también enviando un mensaje contundente acerca de la importancia de la innovación en la organización.

4. Mentor

En lugar de asumir el rol pasivo de decidir si un concepto es o no interesante, y si debe por lo tanto recibir más recursos para ser desarrollado, el líder innovador actuará también como mentor. No se limitará a criticar aquello que no le guste, sino que invitará al equipo de innovación a reflexionar sobre los puntos débiles del concepto, y planteará cuestiones que puedan abrir nuevos caminos. En este punto, es especialmente interesante centrarse en las incertidumbres presentes en cada proyecto, enfocando al equipo a dar respuesta en primer lugar, a aquellas que puedan implicar un mayor riesgo.

5. Conector

Debido a su posición dentro de la empresa, las personas con posiciones de liderazgo tienen una visión más panorámica de los diferentes proyectos en curso y de los planes de futuro, por este motivo pueden actuar como conectores. Es decir, poner en contacto a diferentes personas o equipos,  en aquellos casos en que consideren que la colaboración pueda generar sinergías. Por ejemplo, conectar equipos que desarrollan proyectos de innovación en ámbitos similares, o evitar que un equipo deba generar una información que ya esta existe en la organización.

6. Decisor

Es sin duda un rol clave, pero muchos líderes se limitan a acudir a las sesiones en que se deben tomar las decisiones sobre que conceptos prosiguen y cuales se descartan. Sin embargo, tomar este tipo de decisiones sin haber pasado tiempo con los equipos de innovación, y sin vivir en primera persona los aprendizajes y motivos que han llevado al equipo de innovación a proponer ciertas soluciones, hace que suelan favorecerse solo aquellos proyectos más similares a lo que lo que la empresa ya hace. Por esta razón,para poder formar parte del comité que decide sobre el futuro de los diferentes proyectos,en muchas empresas es obligatorio pasar un determinado porcentaje de tiempo cocreando con los equipos de innovación

7. Defensor

El status quo y la tradición tienen adeptos en todas las organizaciones. Por eso es fundamental que existan también líderes dispuestos a defender la innovación, y legitimarla  frente a sus colegas, frente a la propiedad de la empresa y frente a al resto de la empresa. En las etapas iniciales, cuando la innovación es todavía un bebé indefenso, que precisa de protección y recursos para ir ganando peso, este rol es absolutamente clave. Un mecanismo para facilitarlo, es iniciar el proceso de sistematización de la innovación con proyectos que puedan generar resultados, ni que sean pequeños, a corto plazo. 

Demasiados líderes creen que solo manifestando su interés por la innovación, incorporando el término en las comunicaciones corporativas y delegando la responsabilidad de gestionarla a personas sin autoridad, la innovación florecerá de manera espontánea y generará resultados. Como decía Edison, la innovación es un 1% de inspiración, y un 99% de transpiración. Así que aquellos líderes que deseen convertirla en algo real, deberán asumir una serie de roles y liderar la transformación con su ejemplo. 

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7 acciones para fomentar la creatividad desde el liderazgo

Si bien la creatividad ha sido siempre un elemento importante para las empresas, la realidad es que los directivos no le han prestado demasiada atención. Tal vez se deba a que ha sido vista como algo excesivamente intangible y difícil de gestionar. Sin embargo, las cosas están cambiando. La era de la economía del conocimiento ha dejado paso, o mejor dicho, ha sido complementada, por la llamada economía  de la creatividad. Ante este cambio de paradigma, la creatividad ha pasado a formar parte de las prioridades de aquellos que ocupan posiciones de liderazgo.

En una economía en la que los ciclos de vida de los nuevos productos o servicios se acortan, y los gustos de los clientes cambian a mayor velocidad que en el pasado, las empresas  necesitan algo más que eficiencia para seguir siendo competitivas. La eficiencia y la calidad, han pasado a ser factores higiénicos, es decir condiciones necesarias para poder competir en el mercado, pero en ningún caso fuentes de diferenciación. Incluso una empresa como Apple, ejemplo de creatividad e innovación, es tremendamente eficiente. Valga el anterior ejemplo para afirmar también, que la capacidad de generar la mayor cantidad y calidad de ideas, se ha convertido en uno de los pilares de la competitividad.

Ante este interés creciente por la creatividad, o tal vez debería decir necesidad, los líderes han empezado a situarla en sus agendas. No hay duda de que el liderazgo empresarial juega un papel relevante a la hora de gestionar las tensiones entre eficiencia y creatividad. Una de sus funciones principales ha pasado a ser el fomento y apoyo de la creatividad, lo cual requiere construir entornos menos hostiles con todo aquello que sea nuevo, y que pueda incluso llegar a cuestionar el status quo y  los diferentes elementos que han hecho que sus empresas sean lo que son hoy en día.

El líder de una empresa creativa no tiene porque ser necesariamente creativo, pero si debe ser capaz de crear las circunstancias para que la creatividad forme parte del ADN de su empresa. En el camino por lograr entornos más creativos, los líderes deberían tener presente que más que gestionar la creatividad, lo que hay que hacer es gestionar para la creatividad. Para lograrlo, las personas son clave, ya que son las personas las que tienen la capacidad de crear. Los líderes humanistas saben que si desean grandes dosis de creatividad, deben centrarse en las personas. 

La primera prioridad del liderazgo debe ser por lo tanto reunir a las personas adecuadas. Según Teresa Amabile, profesora de Harvard y especialista en creatividad, para lograr organizaciones creativas deben darse tres factores, conocimiento, pensamiento imaginativo y motivación.  Por lo tanto, la clave está en crear equipos u organizaciones que contengan esos tres ingredientes, y asegurarse de que sus miembros disponen de tiempo y espacios para crear, conversar, divergir e imaginar.

A continuación expongo siete acciones que considero fundamentales para crear entornos de trabajo creativos, teniendo siempre como elemento central a las personas.

1. Aprovechar todo el talento creativo de la organización
Habitualmente las decisiones sobre nuevos lanzamientos son tomadas por la alta dirección, y es función de otros niveles jerárquicos inferiores la ejecución de tales decisiones. Sin embargo, las buenas ideas pueden provenir de cualquier nivel de la empresa. Es absurdo pensar que sólo los "jefes" pueden tener buenas ideas. Por este motivos  muchas empresas intentan aprovechar el talento de todos los miembros de la organización, independientemente de su posición. Para ello abren los procesos de creación y facilitan la participación en ellos, con el objetivo de lograr el mayor número posible de ideas.

Antes de proseguir quiero aclarar que estas ideas deben dar respuesta a retos concretos, se trata por lo tanto de creatividad enfocada, y deben también ser implementadas. La innovación es la suma de diversos elementos, entre los que se incluye la creatividad, y debe transformarse finalmente en creación de valor y resultados. Las ideas son un elemento importante, aunque por si solas no garantizan nada. Sin embargo, debido a que este post se centra en la capacidad creativa de las empresas, dejaré de lado estos aspectos, pese a ser de gran importancia.

2. Estimular y facilitar la colaboración
Uno de los mitos de la creatividad es la imagen del genio creativo solitario. Sin negar que tales personas existan, la creatividad organizacional debe construirse a partir de bases más sólidas. La complejidad del entorno hace que a día de hoy la mayoría de innovaciones provengan de la suma de contribuciones de varias personas.

Algunas personas muestran mayor talento para las fases de divergencia, es decir la generación de ideas, mientras que otras tienen una mayor visión de negocio y son más adecuadas para descartar las iniciativas con poco potencial, o para hacer evolucionar las ideas iniciales hasta convertirlas en conceptos de negocio robustos y defendibles.

El fomento de la colaboración es una pieza indispensable, y requiere actitudes como la transparencia, la confianza, la generosidad y la humildad, es importante que los miembros de los equipos dejen el "ego" y los galones en casa, antes de asistir a sesiones de trabajo creativas y colaborativas. Según Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford, las diferencias jerárquicas y de status pueden dificultar el intercambio de ideas, debido a que las personas con poder intentan monopolizar dichas sesiones y hacer valer su posición.

3. Abrir la organización a diferentes perspectivas
Frans Johansson, autor del libro "El efecto Medici", afirma que la innovación aparece en la intersección de disciplinas, de áreas de conocimiento y de experiencias vitales diferentes. Por ese motivo muchas empresas intentan crear equipos diversos, que provean a las empresas de puntos de vista distintos, lo que conduce a generar un mayor número de alternativas, y lograr que las ideas que avancen sean consideradas también desde distintos ángulos.

Si bien la diversidad puede ofrecer múltiples beneficios, también requiere una gestión adecuada de los conflictos que puede generar. En algunos casos, las personas muy creativas no encajan en ciertas culturas organizativas excesivamente rígidas y orientadas a la eficiencia, por lo que pueden ser origen de conflictos e incomodidades, pero son también indispensables a la hora de cuestionar el status quo y forzar a la organización a  salir de su zona de confort.

4. Proveer de desafíos intelectuales y de propósito
Muchos trabajadores, en especial aquellos con más inquietudes, no sólo desean obtener unos ingresos como fruto de su trabajo, sino que también buscan satisfacer algunas de las necesidades que aparecen en los niveles superiores de la pirámide de Maslow, como por ejemplo la autorrealización.

Las personas que anhelan dotar de significado su trabajo, enfrentarse a retos relevantes y ser desafiados intelectualemente, ofrecen grandes oportunidades a las empresas que sepan identificarlos y dar respuesta a sus motivaciones. Según un estudio realizado en la Universidad de Duke, los trabajadores motivados por los desafíos intelectuales tienden a ser más productivos. Ignorar este hecho puede suponer un grave error.

5. Permitir a las personas trabajar en aquello que las apasiona
Tal y como comenta Sir Ken Robinson en su libro "The Element", cuando las personas unen sus talentos naturales con sus pasiones personales, pueden lograr resultados fantásticos.  Esto requiere un conocimiento profundo de las habilidades e intereses de los miembros de la organización.

A partir de aquí no sólo se les puede incluir en proyectos para los que se les considere adecuados, sino que también  ofrecerles tiempo para que se dediquen a proyectos de su interés, prácticas utilizadas en empresas como 3M, Google y Novartis, con excelentes resultados.

Otro concepto interesante es el de ofrecer un mercado interno de puestos de trabajo, algo a lo que llamo "Innojobs". Se trata de describir los perfiles requeridos para cada proyecto y permitir que los trabajadores presenten sus candidaturas a aquellos que más les interesan, pasando por un proceso de selección en caso de ser necesario.

6. Crear espacios destinados a la creatividad

Los espacios de trabajo físicos dan soporte a la innovación y la creatividad, y tienen una gran influencia en los comportamientos de las personas. Se trata de un elemento estratégico que va más allá de las cuestiones puramente estéticas. Juegan un papel fundamental en el fomento de aspectos relacionados con una cultura creativa, y facilitan la colaboración entre personas, así como la generación, evolución y comunicación de nuevos conceptos.

Los espacios de trabajo deben facilitar los siguientes elementos, en ocasiones creando distintos espacios para cada uno de ellos:

• Inspiración
• Reflexión
• Colaboración
• Comunicación

7. Mostrar interés y apoyo
El hecho de que las personas que se enfrentan a retos que requieren importantes dosis de creatividad, dispongan de elevados niveles de motivación intrínseca, no significa que el comportamiento de los líderes no sea relevante. Un buen líder, puede hacer mucho para inspirar, guiar y apoyar a los equipos creativos.

El interés que muestren los líderes, el modo en que formulan sus preguntas, y las muestras de reconocimiento, son aspectos nada despreciables para estimular la aparición de nuevas ideas, para cohesionar los equipos y para mandar un mensaje claro acera de la importancia que la creatividad, y la innovación, tienen para la empresa. Es fundamental que los líderes pasen tiempo con los trabajadores involucrados en actividades creativas, y les ofrezcan un feedback constructivo.

Existen sin duda otros aspectos importantes para fomentar la creatividad, como por ejemplo los procesos, las metodologías y las herramientas. Pero se trata de aspectos no relacionados directamente con las personas y por eso han sido omitidos en esta entrada, lo cual no significa que no deban ser tenidos en cuenta a la hora de construir un entorno de trabajo creativo.

Los líderes que deseen fomentar y consolidar la creatividad en sus organizaciones, deben poner todo su empeño en las personas, y lograr que de la diversidad existente en sus organizaciones salgan nuevos conceptos, que tendrán como elemento clave la capacidad creativa de cada uno de sus miembros.

Los tiempos en que la eficiencia y la calidad eran suficientes para triunfar en el mercado, han quedado atrás. Ahora ha llegado el momento de la creatividad como fuente de diferenciación, y para ello se precisan  líderes que saquen lo mejor de sus equipos, y sepan convertirlos en músicos de jazz capaces de hacer sonar nuevas melodías, a partir del conocimiento de diversos estilos musicales.


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Promotores, arquitectos y obreros de la innovación

Al final del post anterior, hablaba de la importancia de tres figuras a la hora de liderar e impulsar la construcción de una cultura innovadora. Cada uno de estos tres roles tiene una función distinta, pero los tres son vitales para que la innovación se convierta en algo sistemático. En algunas empresas, las tres figuras pueden ser asumidas por las mismas personas, pero sin olvidar que cada uno de ellas tiene un papel diferenciado.

• Promotores de la innovación
• Arquitectos de la innovación
• Obreros de la innovación

Promotores de la innovación

Se trata de aquellas personas que ocupan posiciones de dirección, es decir gozan de autoridad para tomar decisiones, y sienten a la vez la necesidad de instaurar la innovación en el ADN de sus organizaciones. Son por lo tanto, los responsables de impulsar las circunstancias adecuadas para que la innovación pueda florecer. De ellos depende, alinear a las personas y las estructuras de sus empresas en pos de un objetivo común, la innovación, pero sin olvidarse de la explotación del día a día. El líder innovador debe ser capaz de gestionar las tensiones existentes entre la explotación del negocio actual, marcada por la eficiencia, y la exploración de nuevas oportunidades, condicionada por la creatividad.

Para lograr que una empresa construya una cultura innovadora, y conseguir que esa capacidad de innovar se convierta en una ventaja competitiva, es necesario fomentar y apoyar ciertas conductas, para lo cual dos elementos son fundamentales, la personalidad de los distintos miembros de la organización, y las políticas y sistemas que forman el entorno en que esas personas deben desenvolverse. 

Conducta = Personalidad x Entorno

Las decisiones que deben permitir que esos entornos se conviertan en espacios que apoyen la innovación, pueden estar relacionadas con cambios de gran calado, ya sea a nivel de empresa, de unidad de negocio o de departamento. Y corresponderá a la promotores de la innovación impulsarlas y comunicarlas, para lo cual necesitarán grandes dosis de persuasión y de liderazgo.

Es importante destacar que estos líderes no deben necesariamente ser considerados como innovadores por si mismos, su rol es el de catalizadores, el de permitir que otros puedan innovar sin tener que enfrentarse a un entorno hostil. Un gran ejemplo de este tipo de liderazgo, y del de que hablo en un post anterior, es Lorenzo de Médici, apodado "il magnifico" (puede leerse el post pinchando aquí).

Arquitectos de la innovación

A esta figura, corresponde el reto de transformar los mandatos del promotor en algo tangible y real. Su rol es el de dirigir y accionar las medidas necesarias para construir un entorno innovador. Para acometer esta tarea, deberá instaurar y formalizar programas de innovación, así como identificar a las personas más adecuadas para trabajar en la concepción e implementación de nuevas soluciones. Participará de manera directa en el fomento de nuevas prácticas, que tengan como elementos fundamentales compartir y desarrollar nuevas iniciativas.

Su acometido es el de lograr que la estrategia de innovación, en el diseño de la cual también pueden participar, sea ejecutada. Esto implica tener un papel clave en el lanzamiento de los proyectos, en estructurar los procesos de innovación, en crear y formar a los equipos de innovación, en evaluar su rendimiento, en mantenerlos motivados, en actuar como mentor, en definitiva en desarrollar las capacidades de las personas, en utilizar las metodologías más adecuadas para llevar los proyectos al mercado, en cumplir los objetivos de innovación y especialmente en actuar como arquitectos de un entorno innovador.

Si bien estas figuras pueden estar presentes en cualquier nivel jerárquico de la empresa, incluyendo las posiciones de la alta dirección, el lugar natural de este rol dentro del organigrama de la empresa, se sitúa en posiciones intermedias, para actuar como puente entre las directrices estratégicas que emanan de la alta dirección, y las operaciones del día a día del resto de empleados de la empresa. Independientemente del cargo que ocupen, su rol es el de guiar, facilitar y apoyar los esfuerzos de innovación desde las trincheras.  Suelen ser perfiles con un conocimiento profundo de la gestión de la innovación, y  facilidad para tratar con personas.

Obreros de la innovación

Se trata de las personas que deben llevar adelante los proyectos de innovación. A ellas corresponde la detección de nuevas áreas de oportunidad, la transformación de las mismas en ideas, y de las ideas en soluciones innovadoras. Estas personas pueden estar en cualquier rincón de la organización, pueden ser incluso externas a ella y formar parte del ecosistema de innovación que toda empresa debe poseer, y que puede estar formado por clientes, proveedores, socios, consultores, centros tecnológicos o universidades. 

Bajo las circunstancias adecuadas, casi cualquier persona puede convertirse en un innovador. La  visión de que las buenas ideas sólo proceden de los "jefes" debe ser superada, así como frases del estilo "a ti no te pagan por pensar". Corresponde a los promotores y a los arquitectos, derribar las barreras que puedan impedir a los obreros centrarse en su tarea de hacer avanzar los proyectos de innovación, y construir entornos en los cuales la innovación no sólo sea bienvenida, sino también fomentada y protegida.

En muchas ocasiones, y según demuestran ciertas investigaciones como las de Michael J. Kirton, las personas con mayor predisposición a desafiar al status quo y generar ideas más radicales, son aquellas con menos predisposición a la ejecución y a la implementación. Suelen ser personas que muestren actitudes adversas a la estructura. Por lo tanto es importante disponer de equipos de innovación con perfiles diversos, y dotar a estos del equilibrio necesario entre flexibilidad y estructura.

Las tres figuras son absolutamente imprescindibles para liderar, a diferentes niveles, la innovación en el seno de una organización. Para hacerlo de manera efectiva, cada una de ellas deberá construir su capacidad de liderazgo a partir de tres aspectos, herramientas, habilidades y modelos mentales. Si bien cada uno de los tres roles puede precisar aspectos diferentes en cada categoría, los ejemplos que se muestran a continuación tienen carácter genérico, y en ningún caso pretenden ser exhaustivos.

1. Herramientas: colección de herramientas y técnicas utilizadas para alinear a los miembros de la organización, identificar oportunidades, generar nuevas ideas e implementarlas.

• Reformulación de problemas
• Lienzo del modelo de negocios
• Mapa de valor
• Etnografía
• Técnicas creativas
• Mapas mentales
• Técnicas para seleccionar ideas
• Construcción de prototipos

2. Habilidades: conjunto de habilidades que permite a los diferentes roles utilizar su conocimiento y capacidades para lograr sus objetivos. Más que herramientas y técnicas, precisan destreza y maestría, que se obtendrán a partir de la práctica.

Obreros de la innovación: 

• Identificar oportunidades a partir de enfocar los problemas des de nuevos puntos de vista.
• Generar nuevas soluciones de manera individual.
• Colaborar y trabajar en equipo.

Arquitectos de la innovación:

• Liderar equipos.
• Apoyar y proteger a los equipos de innovación.
• Desarrollar una visión holística de la organización y de los diferentes proyectos en curso.

Promotores de la innovación:

• Iniciar cambios estructurales en la organización.
• Establecer una estrategia de innovación
• Fomentar una cultura de innovación.
• Comunicar generando impacto.
• Priorizar y gestionar la asignación de recursos entre diversos proyectos.

3. Modelos mentales (mentalidad): actitudes y comportamientos que permiten que las herramientas y las habilidades sean efectivas. Se trata del elemento diferenciador entre aquellos líderes que permiten que la innovación y la creatividad florezcan, de aquellos que la impiden.

• Curiosidad.
• "Customer-centric".
• Mente abierta a nuevas ideas y a romper con la tradición.
• Prestar atención a los detalles.
• Tolerancia a la incertidumbre.

En resumen, los distintos niveles de liderazgo de la innovación deben contribuir a la creación de una cultura que promueva la innovación, y para lograrlo les será de gran ayuda utilizar herramientas, habilidades y modelos mentales, que demandan una revisión y práctica constante. En la intersección de esos tres elementos, es donde los líderes serán altamente efectivos en su tarea.

El liderazgo como impulsor de la innovación

En los últimos tiempos se están realizando muchos informes sobre la importancia de la innovación y el modo de gestionarla en las empresas. Para su elaboración, se entrevista a directivos de empresas de todo el mundo y pertenecientes a diversos sectores. Estos estudios, se convierten por lo tanto en buenos elementos de juicio para entender cual es la visión que tienen los directivos acerca de la innovación, y cuáles son las prácticas más comúnmente utilizadas a la hora de pasar de las palabras a los hechos.

Dos respuestas que suelen ser muy similares en la mayoría de estudios, son los porcentajes de líderes que sitúan a la innovación como una de sus tres prioridades principales, alrededor del 75%, y la cantidad de ellos que se muestran descontentos con los resultados obtenidos de los esfuerzos destinados a la innovación, aproximadamente un 50%. En resumen, una gran mayoría apuesta por ella como un pilar básico para la competitividad de su empresa, y casi la mitad parecen no estar muy satisfechos con sus logros.

Tal y como ya he comentado en alguna otra entrada, no existe una relación directa entre la inversión en innovación, y los resultados obtenidos de la misma. Es decir, si bien es fácil suponer que una misma empresa, haciendo las mismas cosas, pero invirtiendo más dinero, obtendrá mejores resultados. Existe  evidencia de que otras empresas invirtiendo menos dinero, pero haciendo cosas distintas, logran unos mejores resultados. Lo cual nos lleva a preguntarnos cuales son las variables de las que dependen de manera más directa los resultados derivados de la innovación. Es decir, qué cosas hacen de otro modo las empresas que pueden considerarse más innovadoras. Aquí cabría hacer una  vez más la distinción entre empresas que innovan y aquellas que son innovadoras. Más allá del juego de palabras, este  aspecto tiene importantes implicaciones. 

Según un estudio de Booz&Co la clave para que algunas empresas obtengan más con menos, o logren como mínimo una mejor rentabilidad de cada euro invertido en innovación, recae en dos elementos, disponer de una estrategia de innovación alineada con la estrategia corporativa, y poseer una cultura que apoye la ejecución de la estrategia de innovación. Por lo tanto, no se trata sólo de invertir dinero, sino de hacer, y a poder ser bien, las cosas que realmente son fundamentales a la hora de abordar la innovación.

Antes de proseguir me gustaría resaltar un dato que me llama poderosamente la atención, según un estudio realizado por Capgemini Consulting y la escuela de negocios IESE, un 58% de las empresas consultadas no dispone de una estrategia de innovación. Si se tiene en cuenta que en el mismo estudio  se comenta que un 76% por ciento de las empresas tienen entre sus tres máximas prioridades la innovación, el dato confirma la sospecha, de que en temas de innovación, una cosa es hablar y otra hacer. Todavía demasiados líderes se quedan a medio camino en temas de innovación, los discursos y los informes corporativos glosando la importancia de la innovación, no generarán resultados.

Prosigamos con el párrafo anterior. Estrategia de innovación y cultura parecen ser claves. Si profundizamos podemos decir que la innovación implica una serie de conductas concretas, tanto a nivel personal como organizacional. Por lo tanto, la innovación depende de las personas que forman la empresa, y del entorno en el que estas personas deben desarrollar su trabajo, o lo que es lo mismo, de la cultura. Las personas tendrán conductas distintas en función del entorno en el que se encuentren. Si se desea obtener resultados de la innovación, será imprescindible crear la cultura adecuada para fomentar y apoyar conductas alineadas con la innovación. 

Las decisiones que pueden llevar a construir una cultura de innovación, y formular una estrategia de innovación, así como trabajar otros elementos necesarios para incorporar la innovación al ADN de la empresa, recaen en los líderes, de ahí la importancia del liderazgo a la hora de impulsar la innovación en una organización. Sin su compromiso y sin su conocimiento de las variables clave, la innovación difícilmente generará los resultados deseables, ni se convertirá en una ventaja competitiva. Por lo tanto el liderazgo parece ser el  primer elemento a tener en cuenta a la hora de explicar la diferencia de resultados generados por la innovación. Pero puede ser también, el mayor obstáculo para lograr empresas innovadoras.

(Nota: se pueden consultar los diferentes elementos del modelo genérico que propongo y utilizo para construir entornos innovadores clicando aquí) 

Al hablar de la importancia del liderazgo para construir las capacidades necesarias para innovar, no sólo me refiero a cuestiones jerárquicas, aunque no hay que olvidar que debido al tipo de decisiones que deben tomarse, es imprescindible el apoyo de la alta dirección. Pero existen también otras formas de liderazgo relacionadas con la innovación, y que resultan también vitales. De manera genérica se puede hablar de tres tipos de figuras que tienen un papel relevante en el liderazgo de la innovación. 

• Promotores de la innovación.
• Arquitectos de la innovación.
• Obreros de la innovación.

Fuentes:

The Global Innovation 1000 "Why culture is key" (strategy + business)

Innovation 2010 (Boston Consulting Group)

Innovation Leadership Study (Capgemini Consulting&IESE)