Gestión de personas e innovación.

Cada vez más directivos están tomando conciencia de que vivimos en un entorno cambiante y vertiginoso, al que algunos se refieren como V.U.C.A, es decir volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus siglas en inglés (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Si bien este dinamismo no afecta por igual a todos los sectores, las empresas no deben olvidar que cuando la velocidad de cambio de su entorno, es superior a la velocidad de cambio de su organización, tarde o temprano esta será obsoleta y desaparecerá.

Ante tal realidad, la respuesta por la que apuestan, o desean apostar, los líderes empresariales, es la innovación. Así lo confirman numerosos estudios, como el realizado por PwC, en el que se afirma que el 97% de los CEO entrevistados, ven la innovación como una prioridad para sus empresas. Por lo tanto, para la alta dirección, sistematizar la innovación y construir una cultura en la que esta forme parte del día a día, es el mecanismo más adecuado para enfrentarse a los desafíos que plantea el entorno.

Las empresas desean generar valor, crecer y ser competitivas, a través de la introducción más o menos constante de nuevos productos, servicios u otras formas de innovación a las que podríamos agrupar bajo el nombre de innovaciones de mercado. Es decir, soluciones novedosas que tienen como destinatario al mercado. Como clientes podemos percibir a ciertas empresas como innovadoras, debido a su capacidad de sorprendernos y generar un flujo constante de novedades. Sin embargo, esa es solo la cara visible de la innovación.

Esas empresas no innovan de forma casual. La innovación es el resultado de una serie de esfuerzos internos que se sustentan en modos novedosos de gestionar sus recursos y de organizar sus actividades. Simplificando, podemos bautizar a este conjunto de novedades como innovación organizativa. Por lo tanto la innovación dentro de las organizaciones se transforma en innovación en el mercado. Difícilmente se innovará hacia fuera, al menos de manera repetida, sin antes invertir en innovar en el seno de la propia empresa.

Detrás de cualquier producto novedoso hay personas. Por lo que no es de extrañar, que si bien la innovación organizativa abarca diversos aspectos, muchos de ellos están vinculados con la gestión de personas. Por lo tanto, aquellas empresas que deseen basar su competitividad en el conocimiento y la generación de ideas, deben ir más allá de los discursos amables y poner en práctica una serie de acciones que fomenten, apoyen y premien los comportamientos innovadores, con todo lo que ello implica.

Este enfoque me lleva, de nuevo, a poner el punto de mira en la función de RRHH. Muchos de los sistemas necesarios para crear un entorno innovador forman parte de la función de RRHH tradicional, si bien se precisan enfoques distintos, mientras que otros le son en cierto modo nuevos. Para iniciar el camino hacia la construcción de una organización innovadora hay cuatro sistemas relacionados directamente con la gestión de personas, que deben abordarse de manera prioritaria.

Cada uno de los siguientes sistemas será objeto de una entrada monográfica, por lo que en esta ocasión me limitaré a enunciarlos y a destacar aquellos elementos mas relevantes para cada uno de ellos.

• Sistema de planificación de recursos humanos.
• Sistema de evaluación del desempeño.
• Sistema de incentivos. 
• Sistema de conexión de personas.

Sistema de planificación de recursos humanos

Un sistema efectivo de planificación de recursos humanos, es clave para innovar. Bajo esta categoría se incluye analizar y determinar las necesidades de talento, tanto presentes como futuras. Lo cual implica conocer en profundidad el negocio, las áreas en las que se pretende innovar y las capacidades necesarias para ello. A partir de aquí se deberá  decidir si desarrollar al talento interno, o contratar a personas externa. 

Existen muchos aspectos a tener en cuenta de cara a planificar los recursos humanos en el ámbito de la innovación. Un tema muy interesante, es el de identificar los roles que deben formar parte de los equipos de innovación, y seleccionar a las personas más adecuadas para cada rol, lo cual está muy relacionado con aspectos de la personalidad. Por ejemplo, dos de estos roles son los iniciadores, y los finalizadores. 

Los primeros son creativos, intuitivos, visionarios y curiosos. Continuamente desafían las normas, y son difíciles de gestionar, así como difíciles de seguir cuando ostentan posiciones de liderazgo. Por otro lado, los finalizadores son más pragmáticos, más respetuosos con la autoridad y más orientados a las tareas. Ambos perfiles son necesarios, pero hay que seleccionar a las personas que por su personalidad encajen en esos roles, en caso contrario personas objetivamente muy brillantes terminarán fracasando y  rindiendo por debajo de sus posibilidades. Un modo de evitar estas situaciones es utilizar tests de personalidad como el MBTI.

Sistema de evaluación del desempeño

Evaluar el desempeño, es sin duda una tarea compleja y difícil, debido a que suele ser arbitraria, y poco objetiva. Un sistema efectivo de evaluación del desempeño tiene principalmente dos objetivos, en primer lugar generar información a partir de la cual determinar incentivos, salarios y promociones, y en segundo lugar identificar áreas de desarrollo y formación.

Un buen sistema de evaluación debe abordar cuatro cuestiones:

• ¿Quién debe ser el evaluador?
• ¿Qué debe evaluarse?
• ¿Quién debe ser evaluado?
• ¿Cómo se evaluará el rendimiento?

Si bien estos aspectos genéricos no difieren de aquellos utilizados tradicionalmente en la evaluación del desempeño, en el ámbito de la innovación existen una serie de diferencias a la hora de dar respuesta a las cuestiones anteriores. La innovación es transversal, incierta y en muchas ocasiones a largo plazo, lo que añade dificultades a la hora de evaluar, y en concreto de hacerlo a nivel individual.

• Dificultad para establecer objetivos individuales al tratarse de una actividad que precisa de la colaboración mucho actores, algunos de los cuales ajenos a la empresa, y que es además tremendamente incierta.
• Dificultad para establecer estándares de rendimiento, debido a la naturaleza creativa de la actividad y al hecho de que en muchas ocasiones no existen precedentes.
• La innovación requiere de cierta tolerancia al fracaso, siempre y cuando este produzca aprendizajes. Por lo tanto basar la evaluación en criterios convencionales que castiguen el fracaso, es sin duda una práctica que irá contra la construcción de una cultura innovadora.

Pese a todos estos inconvenientes, en ningún caso se pretende sugerir que no deba evaluarse el desempeño, pero al igual que las métricas para medir el rendimiento del negocio serán distintas a las métricas para medir la innovación, los elementos que conformen el sistema de evaluación del desempeño aplicado a la innovación, deberán ser diferentes a aquellos utilizados para otras actividades, y obvia decir que siempre deberán estar alineados a los objetivos y a los incentivos vinculados a la innovación.

Sistema de incentivos

Pese a que la mayoría de organizaciones prediquen su apuesta por la innovación, un gran porcentaje de ellas no disponen de sistemas de incentivos enfocados a premiar la innovación. Por lo tanto es difícil que esta se convierta en una prioridad, más allá de las palabras, si el mensaje que se está mandando al no incluirla en el sistema de incentivos, ni en el de objetivos, es que la innovación no es algo por lo que se vaya a premiar a los miembros de la empresa.

Los incentivos tienen como objetivo motivar a los empleados, para que estos adopten comportamientos deseados, realicen ciertas tareas o logren resultados establecidos. Hay tres cuestiones que son fundamentales para lograr motivar y que deben ser tenidas en cuenta a la hora de establecer un sistema de incentivos para la innovación.

• ¿Son importantes para mi los incentivos y las consecuencias personales que se derivan de mi trabajo?
• ¿Existe una influencia entre mi nivel de esfuerzo y mi nivel de rendimiento?
• Si aumento mi nivel de rendimiento, ¿aumentarán los incentivos (y vice versa)?

En el ámbito de la innovación existe cierta discrepancia acerca de la idoneidad de ofrecer incentivos financieros, y existen además muchos otros mecanismos para lograr que las personas se sientan motivadas, por ejemplo, reconocimiento, desarrollo de carrera, elección de los proyectos en los que participar, desafío intelectual, etc. En líneas generales, el simple hecho de crear y participar en equipos de innovación suele ser ya un elemento motivador, pero es necesario ir más allá.

Sistema de conexión de personas

La innovación surge en la intersección de disciplinas, por lo que para crear una cultura innovadora es fundamental derribar los silos estancos en los que se han convertido muchos departamentos, y lograr que se generen conversaciones e interacciones entre personas pertenecientes a diferentes funciones, y por lo tanto con visiones distintas. Esta tarea debe acometerla la función de RRHH, y debe basarse en una serie de actividades tanto formales como informales.

El origen de la división de la empresa en departamentos, tiene su origen en la especialización del trabajo   y puede tener sentido cuando se busca la eficiencia. Sin embargo, para innovar es indispensable conectar entre si a las personas que forman la organización, e incluso conectarlas también con personas ajenas a la misma. La innovación debe ser vista como una disciplina holística, del mismo modo que lo es la realidad. Relegar la innovación a un único departamento, a una única visión de la realidad y no contar con todo el talento al que se tiene acceso, es un primer paso hacia el fracaso. 

Sumario

Los cambios constantes del entorno, están obligando a que los líderes de las empresas incorporen la innovación al día a día de la empresa, como mecanismo para asegurar la competitividad futura de sus organizaciones. Habitualmente, al hablar de innovación se piensa en productos o servicios, al ser estos el resultado visible de la misma. Sin embargo, las empresas que son capaces de lanzar de manera continuada nuevas soluciones al mercado, son también innovadoras en sus prácticas internas. 

A partir de nuevas maneras de gestionar a las personas, y de crear entornos innovadores, logran desarrollar una serie de capacidades que les permiten innovar repetidamente. Llegando incluso, a convertir la capacidad de innovar en su verdadera ventaja competitiva. En esta tarea, es fundamental  una gestión de la personas, innovadora y pensada para innovar. En consecuencia, muchos de los sistemas desarrollados por la función de RRHH, pasan a jugar un papel clave.



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4 preguntas que te debes hacer (y responder) antes de desarrollar una idea

Cualquier persona, o equipo, que pretenda desarrollar una idea debe formularse una serie de preguntas antes de iniciar la implementación de la misma. A mayor novedad, mayor será la incertidumbre a la que se enfrenten los emprendedores, o intraemprendedores, y por lo tanto más catastróficas pueden ser las consecuencias de no dedicar un cierto tiempo a averiguar si la oportunidad, sobre la que se fundamenta la idea, es verdaderamente fértil.

Para combatir la incertidumbre que rodea al desarrollo de cualquier proceso de innovación, e intentar asegurar que la idea seleccionada logrará los objetivos previamente establecidos, se suelen utilizar una serie de criterios. Los criterios actúan como restricciones para garantizar el potencial de las ideas antes de su desarrollo. El objetivo es el de no dedicar recursos a ideas que no ofrezcan garantías de éxito.

A nivel general los criterios utilizados pueden caer en cuatro grandes categorías, si se piensa en estos criterios como áreas, las ideas con potencial e interés para ser desarrolladas, serán aquellas que se sitúen en su intersección, y que superen por lo tanto los distintos requisitos impuestos. De este modo, se asegura que la idea seleccionada cumple con estas cuatro condiciones:

• Que esté alineada con la estrategia de la empresa.
• Que sea deseable para los clientes/usarios.
• Que sea factible tanto a nivel técnico como operativo.
• Que sea rentable para la empresa.

La primera de estas condiciones afecta a las empresas establecidas, especialmente cuando tienen una estrategia de innovación definida. Las otras tres condiciones deben ser tenidas en cuenta en cualquier proceso de desarrollo de ideas, independientemente de si hablamos de empresas existentes o de emprendedores. La segunda hace referencia a si lo que se pretende implementar aportará valor a los clientes, la tercera tiene que ver con las capacidades y recursos de la empresa, o emprendedor, y la cuarta debe estimar si los ingresos serán superiores a los costes, y si por lo tanto será financieramente interesante para la empresa.

El proceso que va desde la generación de ideas hasta la comercialización de las mismas, suele describirse de modo lineal, representado a partir de un embudo por cuya parte más ancha entran muchas ideas, que deben ir superando filtros hasta que unas pocas puedan llegar a la parte más estrecha, y por lo tanto ser comercializadas. La realidad, como bien sabrán todos aquellos que hayan pasado por este proceso, es mucho más caótica e iterativa. Motivo por el cual, metodologías como el Design Thinking y el Lean Startup, están ganando cada vez más adeptos. 

Ambas metodologías ponen mucho énfasis en descubrir lo antes posible, si la solución, sea un producto o servicio, será deseable para los clientes. Integrando los principales elementos de ambas metodologías, mi sugerencia es que antes de pasar a implementar ninguna idea, es fundamental centrarse en la segunda de las cuatro condiciones comentadas anteriormente. Es decir, la primera tarea debe ser resolver cuestiones que ayuden a determinar si los clientes van a desear la nueva solución. Ya que no hay nada más inútil que dedicar tiempo a desarrollar una solución que nadie va a querer.

Para determinar el nivel de deseo, que no es otra cosa que estimar el valor que va a crear la solución para los clientes, sugiero formular y responder cuatro preguntas:

1. ¿La solución resuelve un problema real?
2. ¿A cuánta gente afecta ese problema?
3. ¿La nueva solución será mejor que las soluciones existentes?
4. ¿Los beneficios para los clientes exceden a los costes?

1. ¿La solución resuelve un problema real?

La mayoría de ideas proceden o bien de problemas que uno vive en primera persona, o que ha observado en otras personas, este es el enfoque que sigue el Design Thinking. En otras ocasiones las ideas se generan a partir de una visión que alguien tiene del futuro, este el punto de partida del Lean Startup.

En ambos casos, es clave determinar si el problema observado, o aquel al que la idea visionaria da respuesta, son reales y a poder ser relevantes. En ocasiones nuestras interpretaciones pueden no ajustarse a la realidad, por ello hay que dedicar tiempo a interactuar con personas que respondan al perfil del segmento de clientes que se haya identificado como principal. Entender en profundidad todo aquello relacionado con el problema, nos ayudará a comprender el mejor modo de solucionarlo.

Nota: si bien hablo de problemas, otros conceptos relacionados pueden ser necesidades, o "jobs-to-be-done", termino muy utilizado en la literatura empresarial anglosajona.

2. ¿A cuánta gente afecta ese problema?

Esta pregunta está muy vinculada a la rentabilidad que proporcionará la nueva solución, pese a ello es importante incluirla en las fases iniciales del proceso, y determinar si la solución será deseable para una cantidad suficiente de clientes que haga que sea interesante seguir con el proyecto. Esa cantidad, será distinta si se piensa en mercados de lujo, o en mercados "low cost”. 

El Lean Startup  resuelve mejor este aspecto que el Design Thinking. Uno de los modos de abordar esta cuestión, es determinando el tamaño total del mercado, el tamaño del mercado al que podemos servir y el tamaño del mercado que podemos conseguir. Os enlazo un post de Javier Megias, y dos vídeos de Steve Blank, que abordan con más profundidad este enfoque. 

Una estrategia para calcular el tamaño de mercado: TAM, SAM y SOM

Tamaño de mercado Jersey Square

Resumen del tamaño de mercado

3. ¿La nueva solución será mejor que las soluciones existentes?

En este caso, mejor se refiere a más deseable para los segmentos de clientes que se han seleccionado. Lo cual no tiene porqué significar que deba ser más sofisticada, o tecnológicamente más avanzada. En muchos casos será al contrario. Por ejemplo una persona mayor que viva sola, deseará comunicarse con su familia, pero probablemente no desee un teléfono móvil con muchas funciones y difícil de manejar. 

Esa persona tendrá otras necesidades, por ejemplo disponer de pocos botones y que estos sean grandes. En definitiva, se trata de averiguar si nuestra solución es mejor para resolver los problemas de nuestros clientes. Para ello puede ser de ayuda hacerse preguntas que tengan en cuenta el problema, y las alternativas a nuestra solución, tanto aquellas que han tenido éxito, como aquellas que han fracasado.

• ¿Cómo se ha intentado resolver en el pasado?
• ¿Qué soluciones existen actualmente?
• ¿Por qué sigue siendo un problema?
• ¿Qué haremos de manera diferente?

4. ¿Los beneficios para los clientes exceden a los costes?

Se trata de ponerse en el lugar del cliente y determinar tanto los incentivos que este puede tener para adquirir nuestra solución, como las barreras, de todo tipo, que pueden dificultar que de ese paso. La introducción de cualquier nuevo producto o servicio, implica una serie de tensiones entre los nuevos beneficios que el cliente recibe, y las renuncias que debe hacer al abandonar la solución actual.

Recordemos que un modo de definir valor, es a partir del ratio entre beneficios y esfuerzos (costes). Por lo tanto es importante comprender desde la óptica del cliente, tanto el numerador como el denominador. Pese a que ofrezcamos nuevos beneficios, debemos también tener en cuenta que si los esfuerzos para tener acceso a ellos son demasiado elevados, nuestra solución fracasará. Estos esfuerzos no hacen referencia simplemente a los costes económicos, sino que pueden ser múltiples.

Concluyendo

Muchos procesos de innovación utilizan una serie de criterios, que actúan como restricciones, y que pretenden aumentar las probabilidades de éxito de la nueva solución. Si bien todos son importantes en distintos momentos del proceso, en mi opinión antes de pasar al desarrollo de una idea, y por lo tanto de incurrir en costes, es clave determinar si la nueva solución será deseable para el mercado, así como el tamaño de dicho mercado. 

Para ello, y teniendo en cuenta los enfoques nos ofrecen el Design Thinking y el Lean Startup, propongo que se respondan cuatro preguntas, que deben colaborar a determinar si merece la pena seguir adelante con esa idea o si es mejor abandonarla, y evitar males mayores. En este caso, toma mucho sentido la famosa frase de Napoleón Bonaparte: “una retirada a tiempo, es una victoria”.

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La empresa ambidiestra y la estrategia de innovación

Post publicado en Sintetia el 5 de febrero de 2015

Las empresas, tal y como las conocemos hoy en día, son organizaciones que tienen su origen en la época de la revolución industrial, y que han sido diseñadas para operar de manera eficiente. Sin embargo, debido a la velocidad a la que actualmente se producen los cambios, cada vez será más imprescindible que las empresas incorporen también, la capacidad de generar innovaciones de manera continuada. 

A partir de este razonamiento, nace el concepto de empresa ambidiestra. Se trata de empresas que combinan eficiencia e innovación. Es decir, aquellas capaces de explotar el negocio actual, y explorar, a la vez, nuevas oportunidades de negocio. Esta nueva concepción de empresa, implica un esfuerzo por sistematizar la innovación, y convertirla en parte del día a día.

Pese a que la capacidad de innovación suele asociarse a grandes presupuestos de I+D, no existe evidencia de que haya una correlación directa entre el nivel de inversión y los resultados derivados de la misma. Así lo corroboran varios estudios, entre ellos uno publicado en 2011 por la consultora Booz&Company (actualmente Strategy&).

Si bien es importante dedicar recursos a la innovación, para lograr resultados de tales inversiones, es fundamental tener en cuenta una serie de elementos, que contribuyen a la creación de una cultura de innovación, y a lograr una mayor productividad de los recursos invertidos. Entre estos elementos, destaca la estrategia de innovación.

En muchos casos se tiende a desarrollar nuevas ideas sin disponer de una estrategia de innovación, algo que sin embargo, es esencial para enfocar los esfuerzos y crear ventajas competitivas. Antes de decidir en qué proyectos de innovación invertir, es clave reflexionar acerca de los retos en los que se tiene que centrar la empresa. Es decir, hay que definir la estrategia de innovación, obviamente alineada con la estrategia de la empresa.

En ningún caso pretendo afirmar que no se pueda innovar sin contar con una estrategia de innovación. Es evidente que encontraríamos muchos ejemplos que desmentirían tal afirmación. Sin embargo, en el caso de aquellas empresas que no sólo deseen innovar de manera puntual, sino convertirse en empresas innovadoras, es decir hacer de la innovación una de sus fuentes de diferenciación, la estrategia de innovación resulta imprescindible.

La finalidad de la estrategia de innovación, es establecer una serie de elementos que actuaran como brújula al contribuir a marcar el rumbo y aclarar, entre otras cosas, las motivaciones que llevan a la empresa a apostar por la innovación, definir internamente el concepto de innovación, formular los objetivos que se esperan obtener, acotar las áreas en las que la empresa desea innovar y determinar los recursos que se está dispuesto a invertir.

No disponer de una estrategia de innovación, puede provocar una serie de  situaciones no deseadas, y que contribuirán a dificultar el camino hacia la sistematización exitosa de la innovación. Veamos algunos ejemplos de estas situaciones:

• La innovación pasa a ser un tema de azar.
• No tener una visión común de lo que significa innovación para la empresa.
• No comprender de que modo contribuye la innovación a los objetivos de la empresa.
• Querer innovar en todo y terminar no innovando en nada.
• Innovar en áreas no esenciales.
• Generar una cartera de proyectos de innovación que no tienen ningún tipo de vinculación entre ellos, imposibilitando posibles sinergias.
• Invertir en proyectos de innovación no alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.
• Dedicar buena parte de los recursos a proyectos no esenciales y tener que renunciar a otros proyectos más relevantes.

Por lo tanto, antes de lanzarse a innovar es fundamental tener una visión clara de cómo la innovación contribuirá a mejorar la competitividad de la empresa. Un error muy típico es querer innovar en todo y terminar no innovando en nada. Cabe recordar que no se trata de innovar por innovar, sino de hacerlo para contribuir a alcanzar unos objetivos concretos.

Se debe tener en cuenta que la innovación precisa de un elevado grado de enfoque. La diferenciación y las ventajas competitivas, no acostumbran a forjarse explorando muchas oportunidades desconectadas. Al contrario, proceden de un determinado enfoque en algunas áreas. Conseguir tales sinergias requiere, coherencia, consistencia y especialización.

La estrategia de innovación debe colaborar a determinar de forma clara qué áreas quedan fuera del interés de la empresa en el ámbito de la innovación. De esta forma se evitarán, no solamente la malversación de recursos, sino también frustraciones, la sensación de confusión y acabar con una cartera de proyectos de innovación inadecuada (es decir, que no tienen ninguna sinergia entre ellos y que pueden incluso ser absolutamente distintos de lo que la empresa necesita).

Pese a que al hablar de innovación pueda interpretarse que, el caos, la serendipia y la falta de normas son aspectos cruciales, es recomendable sistematizar la innovación, y para ello es importante abrir un proceso de reflexión que conduzca a la formulación de una estrategia de innovación.

Aprovecho para destacar que siempre que sea posible, será importante compartir este proceso con la máxima cantidad de miembros de la organización, ya que:

• se obtendrá una visión más amplia y realista de los distintos puntos de vista existentes en la empresa,
• contribuirá a que las personas implicadas sientan como propio el proceso, un hecho que ayudará a minimizar las resistencias y los miedos.

Concluyendo

Si se desea incorporar la innovación al ADN de la empresa, uno de los primeros pasos es formular una estrategia de innovación, que sirva de brújula y marque el rumbo a seguir. Y es que ya lo decía Séneca, “si no sabes hacia donde se dirige tu barco, ningún viento te será favorable”

En un próximo post detallaré los pasos, que a mi modo de ver, hay que seguir para diseñar una estrategia de innovación.

Cómo debe ganar peso estratégico RRHH para ser generador de valor

Recientemente he sido invitado a participar en el Manager Business Forum de RRHH, que tendrá lugar el próximo 25 de febrero en Valencia. En la página web del evento, puede leerse lo siguiente:

  “El gran reto de los Responsables de Recursos Humanos en este periodo post crisis se centra en conseguir que las personas que trabajan en las organizaciones, sean capaces de recuperar la confianza, el optimismo y que desde sus puestos de trabajo lideren la transformación de sus organizaciones. No son momentos en los que se cuente con grandes presupuestos destinados a las mejoras salariales, por lo que los responsables de Recursos Humanos deben ser capaces de sacar lo mejor de cada persona, en aras de generar el cambio necesario”

De estas líneas suscribo y destaco dos ideas. En primer lugar, la descripción del contexto en el que nos encontramos. Organizaciones muy adelgazadas, con pocos recursos y con empleados exhaustos y desmotivados. Añadamos a este cóctel, la vertiginosa velocidad de cambio del entorno. En segundo lugar, y precisamente debido a esto último, destaco también la necesidad de transformación tanto de la función de RRHH, como de las propias empresas.

De un tiempo a esta parte, asistimos a un debate sobre el futuro de los departamentos de RRHH. Blogeros de la talla de José Miguel Bolivar y Andrés Ortega, han dedicado últimamente algún post a abordar este tema. Incluso la prestigiosa revista "Harvard Business Review" dedicó dos artículos, el verano pasado a esta cuestión. Al tratar este asunto, se utilizan términos como reinvención, separación, deconstrucción. Más allá de los matices, en algunos casos importantes, lo que es evidente es que tanto desde fuera, como desde dentro de la propia función de RRHH, se reclaman cambios en el modo de gestionar a las personas, y en el papel que RRHH debe jugar en el seno de las empresas.

La innovación aplicada al departamento de RRHH, es sin lugar a dudas un debate fascinante. En mi caso particular, me interesa ya que como especialista en innovación empresarial, tengo claro que esta depende de las personas. La innovación puede tomar distintas formas, tal y como nos sugiere por ejemplo el modelo de las diez tipologías de innovación. Sin embargo, ninguna de ellas será posible, al menos no de manera sostenida, si antes no cambiamos tanto el modo en que las personas son gestionadas, como los entornos (culturas) en los que estas trabajan.

El título de este post, es justamente el del debate en el que he sido invitado a participar en el Manager Business Forum. En mi opinión, la innovación es la gran oportunidad que tiene RRHH para ganar peso  estratégico y generar valor. Tanto la innovación, como la función de RRHH son transversales, en el sentido de que deben interactuar con prácticamente todos los departamentos de la empresa, y comparten además la necesidad de obtener resultados a partir de las personas. Ambas se necesitan, y deben aliarse para rediseñar a las organizaciones, con el objetivo de que estas puedan prosperar en entornos rápidos, cambiantes e impredecibles.

En un post reciente, afirmaba que los departamentos de RRHH deben convertirse en arquitectos de culturas innovadoras. En ese mismo post, me refería al concepto de empresa ambidiestra. Los lectores de este blog sabrán que me he referido a él en más de una ocasión...y de dos. Es una de mis obsesiones. Para aquellos que no estén familiarizados con este término, aclaro que este tipo de empresas son aquellas capaces de explotar el negocio actual, a la vez que exploran el futuro en busca de nuevas oportunidades. Es decir, combinan eficiencia e innovación. Control y flexibilidad. 

Para ofrecer valor a esta nueva concepción de empresa, la propia función de RRHH deberá ser ambidiestra. Las habilidades, herramientas y prácticas que funcionan en un ámbito, son justamente las contrarias a las que se precisan en el otro. Por lo tanto, RRHH debe ser capaz de dominar ambos mundos, y gestionar a las personas del modo más indicado para cada uno de ellos. RRHH debe asegurar la convivencia armoniosa, bajo un mismo techo, de una cultura basada en la eficiencia y de una cultura basada en la innovación. Pero antes de llegar a eso, RRHH tiene un reto mayor, que es a la vez su gran oportunidad para jugar el papel estratégico que tanto demanda.

Ese reto, no es otro que el de lograr que la innovación pase a ser verdaderamente una prioridad para las empresas. No tengo duda de que en muchas de ellas es una necesidad. Sin embargo, esta necesidad  en la mayoría de organziaciones difícilmente irá más allá de las palabras, debido a la falta de liderazgos comprometidos con la innovación. La aversión al riesgo y el miedo, están todavía muy presentes en demasiados comités de dirección. La función de RRHH debe tomar las riendas, vender, impulsar y fomentar la innovación. En otras ocasiones he comentado los motivos por los que RRHH está en una posición idónea para hacerlo, además de tener el deseo y la voluntad de ganar protagonismo y relevancia dentro de la empresa.

Para ello, será fundamental que los directores de RRHH se formen, que entiendan el concepto de innovación de un modo holístico, y que tengan muy presente que aquellas empresas que son señaladas como innovadoras, lo son debido a que internamente hacen cosas distintas. Los productos, o servicios, innovadores que lanzan al mercado, son simplemente la cara visible de un modo de trabajar, de una cultura innovadora, y muy posiblemente de una empresa ambidiestra. 

Esta tarea de venta e impulso de la innovación, para posicionar a la función de RRHH como estratégica, y crear valor para la empresa, requerirá de grandes esfuerzos, y supondrá cierta incomprensión. Reinventar la función de RRHH, y a las propias organizaciones, no estará exento de dificultades. Sin embargo, se precisan organizaciones diseñadas para enfrentarse a un entorno cambiante, incierto y complejo. RRHH está ante una gran oportunidad para ganar peso estratégico y ser  generador de valor.

Agradezco a los organizadores del Manager Business Forum, la invitación  a participar en  este evento y poder compartir mis inquietudes y opiniones con directivos, que  a fin de cuentas son quienes tienen en su mano liderar este cambio. Esta revolución, diría yo. Tan necesaria para sus empresas, como para nuestro país.

Web del Manager Business Forum de RRHH

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4 años de blog y 100 posts! (selección de los 10 más leídos)

Hace menos de un mes se cumplieron 4 años desde que escribí el primer post en este blog, y este será el número 100. Así que he decidido celebrar este doble aniversario, y dedicar esta entrada a hacer un poco de balance, compartir  los 10 posts más visitados, y de paso, compartir también el primero, que es el que da nombre al blog.

Agradecimientos

Antes de seguir, deseo dar las gracias, de manera muy sincera, a todas las personas que han visitado alguna vez este pequeño rincón de la blogosfera, y de manera muy especial a aquellos que lo hacen asiduamente. Y no quiero olvidarme de todos aquellos que comparten los contenidos del blog en sus redes sociales. Sin su ayuda, los lectores del blog serían muchos menos, y el propio blog tendría menos sentido.

Aprovecho para agradecer también a los responsables de la Blogosfera de RRHH, el hecho de haberme otorgado una mención especial en la última edición de sus premios. Ha sido el primer, y por ahora único, reconocimiento de este tipo que ha recibido este blog.

Inicios del blog

Cuando empecé a escribir en el blog, no tenía objetivos claros acerca de lo que esperaba obtener de él. Básicamente sentí la necesidad de escribir, y de compartir mis puntos de vista acerca de todo aquello relacionado con la innovación empresarial, y de difundir conceptos que pudiesen contribuir a fomentar esta disciplina. De la cual se habla mucho, pero  que se entiende poco, y se practica menos.

Objetivos del blog

Hoy esos objetivos siguen estando presentes. En realidad son la esencia del blog, pero a ellos he añadido también otros más particulares. Por ejemplo, la creación de una marca personal vinculada a la innovación, elemento que considero indispensable para poder dedicarme a lo que tanto me apasiona.

Hasta no hace mucho, no sabía demasiado de marca personal, incluso desconocía que debía interesarme por desarrollarla. Hoy varias personas, en especial Eva Collado , me sirven de inspiración y guía para aprender a potenciar mi marca.

Temática del blog

La temática del blog, pese a haber estado siempre centrada en la innovación empresarial, ha sufrido cierta evolución. A grandes rasgos diría que la mayor parte de los posts pueden clasificarse en alguna de estas tres categorías:

1. Personas, liderazgo y cultura innovadora: para que la innovación funcione de verdad, es fundamental disponer de liderazgos comprometidos con ella, que tengan como objetivo construir culturas innovadoras. En este apartado tienen cabida varios temas, pero sobresale todo aquello relacionado con las personas y el modo adecuado de gestionarlas para fomentar la innovación. Por lo tanto, cada vez aparecen más los términos RRHH y gestión de personas, en mis posts.

2. Estrategia y procesos de innovación: pese a que estos dos elementos están también entre aquellos necesarios para construir culturas innovadoras, debido a su peso y a su naturaleza los ubico en una categoría disinta. Aquí tienen cabida todos los posts que abordan temas que van desde la identificación de oportunidades hasta el lanzamiento al mercado de las mismas.

3. Resultados de la innovación: en esta categoría incluyo los posts que están relacionados con el resultado final del proceso de innovación. En especial me interesan los conceptos de modelo de negocio, y de experiencia de cliente. Al tratarse ambos de soluciones sistémicas, es decir formadas por distintos elementos, las considero las dos formas de innovación más interesantes, y que ofrecen  mayores posibilidades de diferenciación.

Futuro

Espero que el blog siga creciendo. Para ello, sé que deberé ofrecer buenos contenidos y mejorar muchas cosas. Entre ellas incrementar la periodicidad de publicación, y mejorar el diseño. Respecto a esto último, estoy pensando en trasladar el blog a otra plataforma, pero me da miedo perder el posicionamiento que tanto me ha costado lograr.

También debo intentar ser menos extenso en muchos de mis posts, tal vez alternar posts como los actuales con otros más breves. Algunos lectores de confianza me han comentado que a menudo mis posts resultan demasiado técnicos. Queda también pendiente lograr más comentarios en el blog.

En otro orden de cosas, estoy pensando en iniciar un blog en inglés, y escribir en otros blogs o medios de comunicación. Por ahora ya estoy colaborando con el prestigioso blog de Sintetia, y pronto empezaré a hacerlo con un fantástico blog de RRHH. Recientemente ha salido una publicación sobre innovación que he escrito con Enric Bayó, y a la que pronto dedicaré un post. Y tengo dos libros más en mente. Veremos en que queda todo.

Título de blog

Antes de pasar a la selección de los 10 posts más visitados, me apetece mucho compartir el post que escribí el día 17 de enero de 2011. Es el post que da nombre al blog. Nombre que por otra parte ha recibido muchas críticas, y que me han sugerido cambiar en varias ocasiones, debido a la confusión que genera. Tal vez tengan razón, pero a mi me gusta, y en cualquier caso ya es demasiado tarde para pensar en eso.

Necesitamos músicos de Jazz

Selección de los 10 posts más visitados. 

Esta es la selección de los 10 posts más visitados. La verdad es que varios de ellos no están entre mis favoritos, pero los lectores han decidido que sean estos y no otros los que deben aparecer en la lista.

Los pondré en orden inverso al número de visitas que han recibido.

10. Las cinco habilidades de los innovadores (7 de septiembre de 2011)

9.   Actividades para generar conocimiento e ideas desde RRHH (19 de enero de 2015)

8.  Los 7 roles del líder innovador (25 de junio de 2014)

7. 10 dimensiones de una cultura innovadora (5 de diciembre de 2013)

6. 10 claves para involucrar a los empleados en comunidades de innovación (19 de mayo de 2014)

5. 4 áreas de oportunidad para innovar tu modelo de negocio. (18 de noviembre de 2012)

4. 4 modos de representar un modelo de negocio (12 de marzo de 2012)

3. 6 modelos de proceso de Design Thinking (24 de marzo de 2014)

2. Tres características de las innovaciones del modelo de negocio (1 de julio de 2012)

1. Los 9 bloques del modelo de negocio (24 de enero de 2011)

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RRHH, arquitectos de culturas innovadoras.

Las empresas innovadoras son las que han hecho de la innovación uno de sus rasgos característicos y esto se manifiesta no solo en la cantidad de nuevas soluciones de éxito que lanzan al mercado, sino también en su cultura, es decir, en cómo piensan y actúan las personas de la organización y cómo es el entorno de trabajo.

A diferencia de las empresas que innovan de forma puntual, las empresas innovadoras sistematizan la innovación y la convierten en algo que pasa a formar parte de su ADN, de su cultura. La innovación se transforma en uno de sus elementos diferenciadores, en el mecanismo de creación de valor que les permite ser más competitivas.

Sin embargo, convertirse en una empresa innovadora no es nada fácil. Hay que considerar que la mayoría de las empresas están más pensadas para que se trabaje eficientemente, que para que estas innoven. Por esta razón se tendrán que crear las condiciones necesarias para compaginar de forma efectiva y armoniosa la gestión operativa (explotar eficientemente el presente para incrementar la rentabilidad actual) con la gestión innovadora (explorar nuevas oportunidades para generar una rentabilidad futura). En este sentido, será clave contar con las personas adecuadas y crear un entorno que fomente y apoye las conductas necesarias para innovar de forma sostenible y exitosa.

Empresa innovadora (cultura innovadora) = Personas innovadoras x Entorno innovador

Innovar requiere de personas con talento. Por lo tanto, toda organización que desee ser innovadora tendrá que hacer un esfuerzo para dotar a sus miembros de las herramientas, las habilidades y los modelos mentales más adecuados en cada caso:

• ·  Herramientas: colección de técnicas y metodologías necesarias para identificar oportunidades, generar ideas e implementarlas (por ejemplo: técnicas de creatividad, etnografía, prototipaje, etc.
• ·      Habilidades: conjunto de competencias que permiten a los distintos perfiles sacar el máximo partido a sus conocimientos y capacidades para conseguir sus objetivos (por ejemplo: liderazgo, trabajo en equipo, comunicación efectiva, gestión del tiempo, etc.).
• ·      Modelos mentales (mentalidad, lógica): conjunto de actitudes y comportamientos que se derivan de ellos y que permiten que las herramientas y las habilidades sean efectivas (por ejemplo: tolerar la incertidumbre, desarrollar la curiosidad, cuestionar la lógica dominante, etc.).

Sin embargo, sólo con el talento no basta para generar innovaciones de forma sistemática. La empresa tendrá que construir las condiciones necesarias para fomentarlas. En otras palabras, además de centrarse en fomentar el desarrollo de ciertas capacidades de sus miembros, las empresas deben ofrecer a estas personas un entorno que fomente y apoye la innovación.

La creación de las condiciones favorables para que surja y prospere la innovación, será el objetivo final de cualquier intento por sistematizala, y sólo se logrará a partir de un esfuerzo consciente y premeditado para construir dichas condiciones.

Esto implicará necesariamente derribar muchas barreras que actuan como inhibidores de la innovación, y que las empress han levantado, muchas veces de manera insconsciente, al centrarse en la eficiencia y la gestión del día a día.

La construcción de este entorno innovador pasa por combinar adecuadamente los siete elementos siguientes: liderazgo, estrategia, proceso, estructura organizativa, métricas, motivación e incentivos, espacios de trabajo (físicos y virtuales), que unidos a las personas crearán una cultura innovadora.

Cada empresa tendrá que buscar su propia receta para convertirse en una empresa innovadora y encontrar la combinación, de estos elementos, que más le convenga en cada caso. Aunque no todos los elementos tendrán el mismo peso, es importante considerarlos todos, ya que al actuar sobre todos ellos los efectos serán multiplicadores.

Pese a que la innovación es una disciplina muy transversal, y que por lo tanto afecta a varios departamentos, a mi modo de ver, corresponde al departamento de Recursos Humanos jugar un papel clave, tanto como catalizador del proceso de creación de una cultura innovadora, como guardián para evitar que el día a día interfiera en la destrucción de esa cultura.

El futuro, y en muchos casos el presente, reclama la creación de empresas ambidiestras, es decir aquellas capaces de combinar eficiencia e innovación, o lo que es lo mismo, de explotar el negocio actual y a la vez explorar nuevas oportunidades. El reto es lograr que ambos mundos coexistan en armonía bajo un mismo techo.

Hasta ahora la función de Recursos Humanos ha servido a la empresa en la explotación del día a día, a menudo con funciones de soporte y poco creadoras de valor. Sin embargo, ahora se le presenta la gran oportunidad de pasar a tener el rol estratégico que hace tiempo demanda.

Tal y como se ha visto más arriba, la creación de una cultura innovadora depende de  una serie de elementos, que no son para nada ajenos a los departamentos de RRHH. Si bien muchos de estos elementos reclaman nuevos enfoques. No debe olvidarse que las habilidades y las herramientas para innovar, son distintas a las que se precisan para la gestión del negocio actual.

Si los departamentos de RRHH están dispuestos a formarse, a reinventarse, a ser proactivos, y dar el primer paso para vender internamente la necesidad de crear entornos innovadores, y construir empresas ambidiestras, están en una posición idónea para jugar un papel clave en las empresas del futuro. Los departamentos de RRHH deben convertirse en arquitectos de culturas innovadoras (y de empresas ambidiestras).