Importancia de la innovación del modelo de negocio

Innovación y modelo de negocio, son dos términos que han ido ganando fuerza en los últimos años. Hoy están muy presentes en la literatura empresarial, en las escuelas de negocio y en las conversaciones de muchos comités de dirección. Si por libre ambas palabras tienen ya mucha fuerza, cuando las combinamos, probablemente estemos ante uno de los conceptos más emergentes del “management”, y  de los que cobrará más relevancia en los próximos años.

En este post, pretendo destacar la importancia de la innovación del modelo de negocio. Para aquellos a quienes este tema les sea ajeno, antes introduciré, de manera sencilla, el concepto de modelo de negocio, y las condiciones que deben darse para que pueda hablarse de innovación del modelo de negocio.

1. ¿Qué es un modelo de negocio?

Históricamente, el interés por el concepto de modelo de negocio tiene sus orígenes en los años 90. En esos años empezó a emerger como un término muy popular en la literatura empresarial, debido en gran parte al boom de las llamadas start-ups punto com (empresas con modelos de negocio basados en internet).

Desde entonces, diferentes autores han hecho diversas aportaciones con el objetivo de explicar lo que es un modelo de negocio. Si bien todavía no existe un consenso absoluto en torno a este término, la explicación más generalizada, es que un modelo de negocio debe responder esencialmente cuatro preguntas:

• ¿Quiénes son los clientes?: la respuesta debe incluir, además de una descripción de los segmentos de clientes, los problemas y/o necesidades que estos tienen, y  en los cuales la empresa desea focalizarse.
• ¿Qué  se les ofrece a los clientes? Se trata de la propuesta de valor, es decir la solución para dar respuesta a los problemas de los clientes. No debe ser únicamente una descripción de productos y servicios, sino que deben hacerse explícitos los beneficios que estos aportan.
• ¿Cómo se produce y se entrega la oferta? Para producir y hacer llegar al mercado la propuesta de valor, las empresas deben realizar una serie de actividades, y utilizar recursos. 
• ¿Cuánto beneficio se genera? La respuesta debe tener en cuenta el modelo de ingresos y la estructura de costes. Se trata de clarificar la rentabilidad del modelo de negocio.

Existen diversos modos de  dividir, y representar visualmente, los elementos que componen un modelo de negocio. Pese a que a primera vista puedan parecer muy distintos, todos ellos están relacionados con las cuatro preguntas expuestas. En este post, pueden verse cuatro modos de representar un modelo de negocio .

2. ¿Cuándo se puede hablar de innovación del modelo de negocio?

Si se acepta como válida la definición anterior de modelo de negocio, se puede decir que para hablar de innovación del modelo de negocio, se deben modificar, al menos, dos de las cuatro dimensiones comentadas.

Uno de los ejemplos clásicos de este tipo de innovación, es el caso de Dell. Si analizamos las transformaciones que realizo esta empresa, veremos que estas afectaron a tres dimensiones:

• ¿Qué? (propuesta de valor): pasó a ofrecer productos personalizados, y a menores costes. 
• ¿Cómo? (cadena de valor): pasó a vender ordenadores directamente a los clientes, lo que suponía una novedad en esa época. 
• ¿Cuánto?(modelo de ingresos y estructura de costes): logró generar ingresos adicionales al ofrecer la posibilidad de que los clientes seleccionasen complementos no incluidos en el producto básico.

No debe olvidarse que cuánto más se aleje una empresa de su negocio tradicional, más difícil le será lograr el éxito. Eso es lo que sugiere un estudio de Bain and Company, según el cual cada paso que una empresa da para alejarse de su “core business”, hace que disminuyan las probabilidades de éxito.

Al hablar de paso se hace referencia a cada cambió que se produce en alguna de las partes de un modelo de negocio. Por lo tanto, un paso puede ser, un nuevo segmento de clientes, una nueva tecnología, un cambio en la cadena de valor, o en cualquier otra dimensión del modelo de negocio.

Nota: cabe destacar, que el estudio no aporta una descripción concreta del número de elementos que se considera componen un modelo de negocio.

3. ¿Por qué es importante la innovación del modelo de negocio?

La innovación ha sido siempre un mecanismo fundamental para garantizar la competitividad de las empresas. Hasta no hace mucho la introducción de un producto excepcional o la reinvención de ciertos procesos, podía ser suficiente para garantizar el éxito en el mercado y diferenciarse de los competidores.

Sin embargo, en la actualidad la diferenciación basada en ese tipo de innovaciones puede tener una esperanza de vida relativamente corta, y reportar peores resultados financieros que la innovación del modelo de negocio. Veamos brevemente dos estudios, que así lo demuestran.

En un estudio publicado en 2009 por la consultora BCG, se dividió a las empresas innovadoras, entre aquellas que centraban sus innovaciones en el modelo de negocio, y aquellas que lo hacían en productos o procesos. Si bien se observó que ambos grupos obtenían mejores resultados financieros que los promedios de sus sectores, las empresas del primer grupo lograban resultados muy superiores, y más duraderos en el tiempo.

En otro estudio elaborado por IBM, se llega a conclusiones similares. En este caso se compara a tres grupos. Las empresas que han innovado en productos, en operaciones y en el modelo de negocio, a lo largo de un periodo de cinco años. Tal y como se puede observar en la figura, son estas últimas las que obtienen márgenes superiores.

4. Concluyendo

El modelo de negocio de una empresa, define quienes son los clientes, que ofrece la empresa, como se produce, y se vende, esa oferta, y cuan rentable es. Podremos hablar de innovación del modelo de negocio cuando, al menos, dos de estos aspectos sean modificados.

Cada vez, la innovación del modelo de negocio recibirá mayor atención por parte de las empresas, ya sea para explotar de manera exitosa una nueva tecnología, o para redefinir las reglas del juego de una industria madura. No hay duda de que si se logra dar con la tecla adecuada, esta forma de innovación es una gran fuente de diferenciación, y aporta mayores niveles de rentabilidad.

Sin embargo, los desafíos organizativos e individuales que presenta, especialmente en empresas establecidas, son múltiples. El camino para lograr que los intentos por innovar el modelo de negocio se conviertan en resultados, está lleno de piedras. A estos desafíos dedicaré otro post.

Competir con dos modelos de negocio (II)

En el post anterior abordé la problemática a la que se enfrentan muchas empresas establecidas cuando pretenden gestionar a la vez dos modelos de negocio. Tal y como comenté, existen diversos puntos de vista entre los autores que han tratado este tema. Algunos afirman que debido a los conflictos existentes entre ambos modelos de negocio, lo mejor es optar por la separación para proteger al nuevo modelo, de los directivos de la unidad de negocio existente. Otros proponen que esta solución priva a ambos modelos de negocio de explotar posibles sinergías entre ellos. Por lo tanto se decantan por una estrategia de integración.

Siguiendo el trabajo de Constantinos Markides, expuse que dependiendo de ciertas circunstancias puede ser preferible una estrategia u otra. La separación será la estrategia más adecuada,  cuando el nuevo mercado además de ser estratégicamente diferente del actual, presente también importantes conflictos con este. Por el contrario la integración será la mejor solución cuando los mercados sean estratégicamente similares y existan pocos conflictos entre ambos modelos de negocio. Se describieron además dos estrategias intermedias, que corresponden a separar o integrar por fases, en función de la similitud de los mercados y los conflictos existentes entre ambos negocios.

La evidencia muestra que separar o integrar no es suficiente para lograr el éxito. Si se opta por la separación, deberán encontrarse modos para explotar las fortalezas de la organización en la nueva unidad de negocio (marca, recursos financieros, experiencia en el sector). Del mismo modo, si se decide que lo mejor es integrar ambos modelos de negocio, la empresa deberá esforzarse para proteger el nuevo modelo de negocio de las interferencias del negocio existente, a la vez que explota las posibles sinergías.

Existen por lo tanto tres preguntas que los directivos de empresas establecidas deberán responder cuando se planteen la decisión de lanzar un nuevo modelo de negocio:

1) ¿Debemos adoptar el nuevo modelo de negocio?. La respuesta dependerá de las circunstancias particulares de cada empresa.

2) En caso de que se decida lanzar el nuevo modelo de negocio objeto de análisis, la segunda pregunta será: ¿debemos separar o integrar el nuevo modelo de negocio? ¿debemos seguir una de las estrategias complementarias de separación o integración por fases?. La respuesta dependerá de las dos variables ya expuestas y a partir de las cuales se construye la matriz de dos por dos que da lugar a las cuatro estrategias posibles (ver post anterior).

3) La última de las preguntas se refiere a que debemos hacer para gestionar con éxito el nuevo modelo de negocio, una vez hemos decidido si separar, integrar o utilizar una de las estrategias por fases. A continuación se detallan algunas de las acciones que parecen ser más recomendables.

Las empresas que opten por una estrategia de separación, deberían:

• otorgar autonomía financiera y operacional a sus unidades pero manteniendo cierta vigilancia sobre la estrategia de la unidad
• fomentar la colaboración entre la unidad establecida y la nueva, a través de un sistema de incentivos común.
• permitir que cada unidad desarrolle su propia cultura y sus propios sistemas presupuestarios.
• permitir que la nueva unidad tenga su propio CEO quien debería proceder de la organización.

Del mismo modo se han hallado una serie de prácticas que pueden favorecer el éxito de aquellas empresas que se decidan por la integración:

• tratar al nuevo modelo de negocio como una fantástica oportunidad para lograr el crecimiento del negocio, en lugar de verlo como una amenaza para el negocio establecido.
• aprovechar las fortalezas del negocio tradicional para encontrar elementos de diferenciación, en lugar de copiar las estrategias de los competidores.
• evitar sofocar el nuevo negocio con las normas existentes y pensadas para el negocio establecido.
• abordar la tarea de explotar el nuevo negocio de manera proactiva en lugar de hacerlo a remolque de otros.

La innovación del modelo de negocio es un tema muy en boga en los últimos años, la literatura nos muestra casos de éxito, y muchos estudios señalan que se trata de la más rentable y sostenible forma de innovación. Sin embargo, tal y como nos muestra un estudio de Bain & Company, muchos intentos fracasan cuando se alejan de su negocio central. En el mencionado estudio se define cada cambio en el modelo de negocio tradicional como un paso, con lo que a cada paso que damos en busca de adyacencias, el nivel de riesgo y dificultad aumenta.

Pese a ello, muchas empresas establecidas no tienen más remedio que aventurarse a territorios desconocidos, ya que el riesgo de supervivencia y de no ser capaces de mantener las expectativas de crecimiento, puede ser mucho mayor que el de esas aventuras en busca de nuevos modelos de negocio. Para superar este dilema, las empresas establecidas deben ser capaces de crear un entorno que facilite la creación e implementación de nuevos modelos de negocio, siendo conscientes de las dificultades y de la necesidad de aplicar las mejores prácticas para superarlas.

Competir con dos modelos de negocio (I)

El pasado mes de julio, y gracias a Monica Mateu de Gallina Blanca,  tuve la suerte de asistir en Benasque a co-fest, uno de los eventos organizados por co-society, iniciativa liderada por Alfons Cornella y que tiene como objetivo conectar a importantes empresas, pertenecientes a diferentes sectores, para lograr que se produzcan sinergías y generar oportunidades de innovación a partir de la colaboración. 

Por lo que pude ver y escuchar, la mayoría de las oportunidades que muchas de esas empresas están persiguiendo, tienen que ver con la innovación de su modelo de negocio. Lo cual presenta dificultades añadidas, si quien desea lanzar un nuevo modelo de negocio es una organización establecida, debido a que  actualmente está  explotando un modelo de negocio que la ha llevado hasta esa posición de liderazgo. 

Cuando un emprendedor descubre un nuevo modelo de negocio, su mayor desafío tendrá que ver con la implementación del mismo. Sin embargo si quien pretende explotar ese nuevo modelo de negocio es una empresa ya establecida, aparece un nuevo desafío, que no es otro que el de como gestionar a la vez el nuevo modelo de negocio y el existente. Como lograr una convivencia armónica entre ambos modelos de negocio supone un aspecto clave a la hora de lograr una explotación rentable de ambos.

Es evidente que pueden existir un gran número de conflictos entre dos modelos de negocios, lo cual puede llegar a dificultar en gran medida la coexistencia de ambos bajo un mismo paraguas. La evidencia muestra que la mayoría de empresas que intentan lanzar un nuevo modelo de negocio terminan enfrentándose a una gran multitud de problemas. Por ejemplo si una compañía de gran consumo decide lanzar una marca blanca, mientras sigue explotando sus marcas actuales, corre el riesgo  de dañar al negocio tradicional y diluir la cultura organizativa centrada en la diferenciación. 

Sin embargo, la creación de nuevos modelos de negocio, que den respuesta a un entorno cambiante, parece ser clave para el futuro de muchas compañías. Puede que el miedo a dañar el negocio actual las disuada de lanzar esos nuevos modelos de negocio, y evitar así ciertos daños colaterales como la canibalización de la oferta actual. El problema es que siempre habrá alguien dispuesto a aprovechar esa nueva oportunidad que el mercado ofrezca, y que deba materializarse en un nuevo modelo de negocio. Se plantea por lo tanto un dilema entre mantener las cosas como están o por el contrario gestionar dos modelos de negocio a la vez.  Esta cuestión puede resultar fatal para el futuro de cualquier empresa, sólo hace falta recordar el caso de Kodak.

Muchos autores recomiendan separar por completo ambos modelos de negocio, de ese modo se evitan conflictos y se permite que la nueva unidad construya su propia cultura, estrategia y procesos, sin las interferencias de la empresa matriz. Pero la realidad es que tal y como muestra el estudio en el que se basa este post, existen empresas que  han fracasado pese a haber creado negocios separados, de igual modo podemos encontrar organizaciones que han mantenido el nuevo modelo de negocio bajo el mismo paraguas que el existente, logrando resultados exitosos.

Por ejemplo, KLM y Continental Airlines, crearon unidades nuevas para entrar en el segmento "low-cost", pese a lo cual no lograron triunfar. Mientras que Lan & Spar Bank en Dinamarca triunfó manteniendo el nuevo modelo de negocio dentro de la organización existente. Todo ello lleva a pensar que deben existir otros elementos que puedan explicar el éxito y el fracaso, y que simplemente separar no es la única respuesta al problema.

Existen dos variables que tienen una enorme influencia a la hora de decidir como una compañía debe gestionar dos modelos de negocio simultáneamente:

• El nivel de conflictividad existente entre ambos modelos de negocio determinará la conveniencia de optar o no por la separación.
• La similitud estratégica entre el nuevo mercado al que se desea servir y el existente, determinará la posibilidad de explotar sinergías entre ambos negocios.

Si introducimos estas dos variables en una matriz, obtenemos cuatro posibles estrategias para gestionar la coexistencia de ambos modelos de negocio:

Separar ambos modelos de negocio será la opción más recomendable cuando el nuevo mercado además de ser estratégicamente diferente del actual y por lo tanto no ofrecer posibilidades de explotar sinergías, presente también conflictos.  Por otro lado, no será recomendable separar cuando el nuevo mercado sea similar al actual y presente pocos conflictos. En este caso integrar el nuevo modelo de negocio dentro de la estructura organizativa existente será la mejor estrategia.

Cuando el nuevo mercado sea estratégicamente similar al existente, pero existan importantes conflictos lo mejor puede ser separar por un período de tiempo y luego de manera paulatina ir integrando ambos conceptos a medida que puedan minimizarse los conflictos. El último de los escenarios aparece cuando el nuevo mercado es sustancialmente diferente al actual, pero no se surgen conflictos importantes entre ambos. En esta situación lo más recomendable podría ser integrar el nuevo modelo de negocio dentro de la organización para aprovechar los activos y la experiencia de mercado, antes de separarlo en un negocio independiente.

Sin embargo decidir cuando separar y cuando integrar el nuevo modelo de negocio es tan sólo parte de la solución. Existen empresas que han separado el nuevo modelo de negocio con éxito, Singapore Airlines, pero también otras que hicieron lo mismo y fracasaron, Continental Airlines. Del mismo modo podemos encontrar organizaciones que integraron el nuevo modelo de negocio y triunfaron, SMH, y otras que hicieron lo mismo y fracasaron, HMT International. Por lo tanto, una vez que una empresa decide cual de estas estrategias decide adoptar, basándose en sus circunstancias, la pregunta del millón es: ¿qué diferencia a las empresas exitosas en cada cuadrante?. 

Post basado en el trabajo de Constantinos Markides, profesor de la London Business School

Modelos de negocio basados en servicios

Tradicionalmente los consumidores han comprado productos para satisfacer sus necesidades, pero en la actualidad las empresas están ofreciendo, cada vez más alternativas centradas en servicios para dar respuesta a esas mismas necesidades. Los consumidores actuales, desean tener una relación continuada con un producto ó marca, que vaya más allá de la mera transacción en el punto de venta.

Desde los años ochenta estamos asistiendo a un cambio en el enfoque de muchas empresas, que partiendo de una lógica centrada en el producto y en la venta de unidades, han ido desplazándose hacía una lógica centrada en el servicio, en la que las relaciones duraderas son clave, y en la cual el producto puede tener también su rol. El enfoque pasa a ser proveer la mejor solución para satisfacer una necesidad, o dar respuesta a un problema.

En este post voy a describir cuatro modelos de negocio que siguen esta pauta, y en los cuales los servicios complementan o substituyen a modelos centrados en el producto: plataformas de servicios que eliminan la necesidad de productos físicos, servicios de pago por uso que redefinen el sentido de propiedad, servicios que mejoran las prestaciones de un producto, y servicios en los cuales el cliente se convierte en el diseñador.

Plataformas de servicios que eliminan la necesidad de productos físicos.

En algunos sectores, estamos viendo como aparecen nuevas propuestas de valor que eliminan los productos y los substituyen por servicios específicos. Un ejemplo de este fenómeno es la sustitución de productos como libros, CDs ó DVDs por servicios que podemos adquirir de empresas como Amazon, Apple ó Netflix entre otras. Estas compañías han eliminado la necesidad de disponer de ciertos productos físicos. 

Estas plataformas de servicios online, han eliminado diversos elementos que suponen unos costes elevados, para aquellos competidores que siguen competiendo con el modelo tradicional. La eliminación de costes de propiedad o alquiler de locales, de personal y de inventario han contribuido a la redefinición de ciertos modelos de negocio. Además de estas ventajas en costes, debemos tener en cuenta una serie de beneficios como el mayor grado de conveniencia para los usuarios, así como una gratificación y disponibilidad inmediata. Debido a que estos servicios están vinculados a perfiles y cuentas personales, permiten un  nivel de personalización que resulta inalcanzable para los negocios tradicionales. Un ejemplo de ello son  las recomendaciones hechas a partir de compras o búsquedas anteriores.

Tal vez el ejemplo más conocido sea el de Apple, tanto con iTunes como con su App Store que representan servicios online que son accesibles desde diferentes productos físicos como iPhones, iPods, iPads y también desde otros productos que no pertenezcan a la marca de la manzana, iTunes permite a los usuarios comprar música y películas, mientras que en la App Store pueden descargarse juegos y otros programas, sin las molestias de tener que desplazarse a ninguna tienda, ni ocupar espacio físico en casa.

Servicios que redefinen el sentido de propiedad.

Además de eliminar productos, los servicios pueden redefinir el concepto tradicional de propiedad. Compartir el acceso a unos activos y el pago por uso, son modelos que ofrecen a los consumidores una alternativa convincente a los costes y las incomodidades de poseer ciertos productos, permitiéndoles que los alquilen cuando los necesiten.

Un ejemplo de este modelo, es la empresa Zipcar, que ofrece más de 8000 vehículos para alquilar en 28 áreas urbanas de Estados Unidos a sus socios, más de medio millón. Sus clientes son residentes, no turistas. Cada miembro paga una cuota anual además de pagar por el alquiler del coche, que se calcula por horas, y puede reservar un vehículo las 24 horas del día, los siete días de la semana, ya sea a través de internet o por teléfono. Todo esto hace que Zipcar sea una alternativa  viable y más barata  que la de tener un coche en propiedad.

Otros ejemplos también dentro del sector del transporte, pueden ser los cada vez más populares sistemas de alquiler de  bicicletas que se pueden encontrar en muchas ciudades, como el sistema bicing de Barcelona. La propuesta de valor de estos servicios es muy clara. El usuario puede utilizar un producto para satisfacer una necesidad, sin tener que  sufrir las cargas asociadas a su posesión, mantenimiento, estacionamiento, desembolsos anticipados o pagos mensuales para hacer frente a créditos. En algún lugar leí, que el tiempo promedio que pasamos conduciendo nuestros vehículos es inferior al 4%. Tal vez haya alternativas más eficientes, a los modelos tradicionales de posesión, y no sólo para los coches.

Servicios que mejoran las prestaciones de un producto.

En muchos casos, la incorporación de servicios adicionales combinada con productos, crea una experiencia para el cliente que es exponencialmente más satisfactoria que la que se obtendría si el producto se vendiese de manera individual. Los servicios son un mecanismo para lograr una mayor diferenciación de la oferta global, y permiten extraer el máximo potencial del producto.

De nuevo, y pese a correr el riesgo de ser poco original utilizaré un ejemplo de Apple. La tienda de aplicaciones de Apple es sin duda un elemento que ayuda a diferenciar al iPhone del resto de dispositivos similares, que al igual que él pueden ser utilizados para sacar fotos, navegar por internet, escribir y recibir emails, ó escuchar música. Sin embargo, a través del App Store el producto base ofrece muchas más posibilidades que las de sus competidores. Esta diferenciación es una de las principales razones que explican el liderazgo en ventas del iPhone en el sector de los smartphones.

Otros ejemplos similares los encontraríamos tanto en relojes como zapatillas destinados a personas que practican deporte, y que a través de servicios gratuitos online, pueden analizar su rendimiento, compartir rutas y experiencias, además de disfrutar de beneficios emocionales que van más allá de lo puramente funcional, como puede ser el sentimiento de pertenencia a una comunidad . Esto hace que marcas como Garmin o Nike puedan también lograr una diferenciación en sus sectores. 

Servicios en los que el cliente se convierte en el diseñador

Otra alternativa es permitir que el consumidor sea el propio diseñador del producto. En este caso el resultado de estos servicios es un producto absolutamente personalizado. Este modelo está presente en una gran cantidad de industrias, y uno de los elementos que lo hacen más atractivos para el cliente, es la vinculación emocional que se genera entre el producto y el cliente. El producto final tal vez no posea características ni funciones adicionales, pero sí posee una serie de connotaciones que lo diferencian de otras alternativas.

Podemos encontrar este modelo de "diseña tu propia solución" en muchas industrias. Cervezas, moda, complementos como collares y brazaletes,  automoción, calzado, pero tal vez uno de los ejemplos más famosos, sea Snapfish. Se trata de una web propiedad de HP, que permite personalizar una gran cantidad de productos, como libros, calendarios, tazas, ropa ó bolsos. 

Todos los ejemplos anteriores, muestran que los servicios pueden ofrecer soluciones a las limitaciones que presentan los modelos basados en productos. Las empresas deben considerar a los servicios, como una fuente de posibilidades de diferenciación, aunque para ello deben aprender los métodos que estos modelos de negocio requieren para su ejecución exitosa, y el modo de diseñar esos servicios de la manera más atractiva posible. Teniendo en cuenta, el diseño de cada uno de los diferentes puntos de contacto, con el fin de crear una experiencia absolutamente satisfactoria.