miércoles, 1 de abril de 2020

¿Por qué no funciona el Design Thinking?

En su búsqueda por ser más innovadoras, muchas empresas prueban nuevos enfoques de innovación, y de resolución creativa de problemas. El Design Thinking ha sido uno de los métodos más populares a los que han recurrido. Lo cierto es que ha producido resultados destacables en empresas creativas, como agencias de diseño o consultoras de innovación, pero su aplicación en empresas establecidas ha demostrado ser más problemática.


La evidencia nos ha demostrado, que de igual modo que disponer de una receta de cocina no nos convierte en chefs, conocer los pasos de un método de innovación no nos convierte en innovadores. Es clave desarrollar las capacidades necesarias, y construir un entorno corporativo adecuado, para que el nuevo enfoque produzca los resultados esperados.

Mientras que abundan los artículos, talleres, y cursos que se enfocan en los principios, las etapas y las herramientas del método, es mucho menos abundante la información sobre las condiciones organizacionales requeridas para lograr una integración exitosa del Design Thinking en la empresa.

Esto puede deberse en gran medida al hecho de que habitualmente se aborda el Design Thinking como una intervención. Es decir, como el proceso o la acción de diseñar un resultado (producto, servicio, experiencia, etc.) dentro de una organización. Las intervenciones generalmente toman la forma de “sprints” o de talleres, lo que implica compromisos esporádicos que ofrecen un impacto limitado a largo plazo.

El modo de abordar estas intervenciones suele ser similar en muchas de las empresas que conozco. Se forma a algunos de sus miembros en Design Thinking, para posteriormente aplicar lo que han aprendido en retos de innovación reales. Es decir, en intervenciones puntuales que tienen como propósito hallar una solución innovadora a un problema concreto.

Si bien algunas de estas intervenciones han sido prometedoras, a menudo se han topado con dificultades. Especialmente, si la aplicación debe producirse en un entorno corporativo, con una herencia cultural, y una manera de hacer las cosas forjada a lo largo de años.

Pese a que las intervenciones pueden desempeñar un papel destacado en la integración del Design Thinking, demostrando su valor, a la organización, a través de pequeños proyectos, generar un interés por el nuevo enfoque, y facilitar la puesta en acción del mismo. En ningún caso son suficientes para lograr una integración del Design Thinking al ADN de la empresa.

Cuando se integra de manera estratégica dentro de una organización, el Design Thinking, puede ser fuente de ventajas competitivas. Sin embargo, el proceso de integrar el Design Thinking en la organización está plagado de desafíos.  Esos desafíos son todavía mayores cuando los principios del nuevo enfoque, entran en conflicto con la cultura de la organización.

Aspectos como el apoyo de la alta dirección, un liderazgo fuerte al frente de la nueva iniciativa, una comprensión amplia, de toda la organización, del rol del Design Thinking y de su valor, o la coordinación entre departamentos, son necesarios para conciliar esas tensiones. Ignorar estos aspectos, puede crear la sensación, experimentada por muchas empresas, de que el Design Thinking no funciona.

Si bien no existe un planteamiento único, a mi modo de ver, la solución para lograr que el Design Thinking se integre en la organización, y que por lo tanto genere resultados, radica en tener en cuenta dos cuestiones:

1)    es fundamental que existan personas con un conocimiento profundo del Design Thinking, y que exista al mismo tiempo una comprensión amplia, en toda la organización, del Design Thinking y de su valor para la organización.
2)    es importante también, tener en cuenta que es poco probable que una organización logre la integración del Design Thinking sin la existencia de las condiciones organizativas adecuadas.

Respecto a la primera de las cuestiones, se trata de disponer de especialistas en Design Thinking que puedan liderar y contribuir en diferentes proyectos, cuanto más transversales mejor. Además, es importante también que el resto de la organización conozca el valor del Design Thinking, y tenga un nivel de conocimiento que le permita asistir a sesiones con especialistas, participar en talleres o incluso, con el apoyo de especialistas, utilizar el Design Thinking en proyectos de su área de responsabilidad.

Un caso que ejemplifica perfectamente esta actuación es el de la empresa Thales. Durante un período de seis años, a partir de 2012, la empresa desarrolló las capacidades internas en Design Thinking a través del diseño de centros ubicados en algunas de sus principales unidades de negocio. Estos centros de Design Thinking, gestionados por especialistas, han capacitado a miles de gerentes e ingenieros, han realizado cientos de talleres, y han desarrollado más de 50 proyectos con diferentes líneas de negocio, involucrando a usuarios y clientes.

La segunda de las cuestiones hace referencia a la necesidad de adecuar la organización a los requerimientos del Design Thinking. Una organización que busque integrar el Design Thinking necesita más que alguna intervención exitosa. Debe ser consciente de las condiciones internas de su organización y asegurarse de que estas condiciones están orientadas al apoyo del Design Thinking.

Un buen ejemplo de que conocer el proceso y las herramientas, no es suficiente para que el Design Thinking aporte valor a una organización Es el de una empresa de software,  que tras crear y formar a un equipo, lanzó diferentes proyectos para aplicar el Design Thinking. Sin embargo, la iniciativa fracasó, no debido a que el método no funcionase, o a que las personas no lo aplicasen correctamente. El problema fue que la cultura existente era contraria al Design Thinking. Esta situación solo se pudo resolver, una vez que se realizaron una serie de cambios en la organización.

En definitiva, aplicar con éxito el Design Thinking en un entorno corporativo requiere ir más allá de conocer las etapas y las herramientas del método, ya que existen otras consideraciones que pueden dificultar su adopción interna, y hacer que el Desing Thinking no funcione.

Por el contrario, sí se logra una integración exitosa, el Design Thinking puede contribuir a transformar una empresa, convertirla en más ágil, hacer que ésta esté mucho más centrada en las personas, sean estas clientes o colaboradores, y crear soluciones innovadoras.

lunes, 13 de enero de 2020

Cuando innovas, ¿sabes a dónde vas?

En un pasaje del libro Alicia en el país de las maravillas, escrito por Lewis Carroll, Alicia se encuentra perdida y le pregunta al gato de Cheshire:

- ¿Me podrías decir, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
- Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar - dijo el gato
- No me importa mucho el sitio...-dijo Alicia
- Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes - respondió el gato
- ...siempre que llegue a alguna parte - añadió Alicia
- Oh, siempre llegarás a alguna parte... si caminas lo suficiente- concluyó el gato

La actitud de Alicia me recuerda a cómo algunas empresas abordan la tarea de innovar. Saben que deben innovar para crecer y diferenciarse, aunque no disponen de una estrategia que les marque la dirección. Así que con la mejor de las voluntades empiezan a innovar, sin tener muy claro ni el por qué, ni en qué deben innovar.

Cuando se pretenda apostar por la innovación como mecanismo de crecimiento, una de los primeras cosas que se debe hacer, es diseñar una estrategia de innovación . De este modo, en lugar de enfocar la innovación como un juego de azar, se hará de manera más disciplinada. Una estrategia de innovación robusta debe, entre otras cosas, especificar de qué modo la empresa pretende crear valor a través de la innovación y clarificar las prioridades entre los diferentes tipos de innovación posibles.


La estrategia de innovación actúa como una brujúla, y define la dirección a seguir. Sin ella, nadie sabe con exactitud qué tipos de innovación son importantes para la organización.  Por lo tanto, todo es posible y cuando todo es posible, todo es potencialmente importante. Y cuando todo es potencialmente importante, nada es particularmente importante. Si nada es particularmente importante, se termina por no hacer nada. 

A la hora de definir que tipos de innovación son importantes para la empresa, disponemos de un amplio abanico de términos para referirnos a ellos. Así por ejemplo, podemos hablar de innovación incremental, innovación sostenida, innovación adyacente, innovación disruptiva, innovación radical o innovación transformadora por nombrar solo algunos.

Sin embargo, desde un punto de vista estratégico existen únicamente dos grandes grupos de innovación: en el primer grupo encontramos las innovaciones que extienden el negocio actual, ya sea mejorando la oferta existente o mejorando las operaciones internas. En el otro, tenemos las innovaciones que generan nuevas formas de crecimiento, al llegar a nuevos clientes o mercados. 

Por lo tanto, una de las primeras cosas que cualquier organización, que decida construir un sistema de innovación interno debe hacer, es establecer un lenguaje común respecto a los diferentes tipos de innovación existentes. Podemos crear nuestra propia categorización o utilizar alguna de las muchas disponibles. Una que me parece particularmente interesante es la que Gary P. Pisano describe en este artículo publicado en Harvard Business Review, bajo el título de "You need an innovation strategy". 

En él se define una matriz de 2x2, con cuatro tipos de innovación. Uno de los ejes de la matriz hace referencia al modelo de negocio, éste puede ser el actual o uno nuevo, el otro eje está relacionado con las competencias técnicas de la empresa, y éstas pueden ser las existentes a día de hoy u otras a desarrollar. Al unir ambos ejes aparecen cuatro tipos de innovación: 
  • La Innovación rutinaria aprovecha las competencias tecnológicas existentes de una empresa y se ajusta a su modelo de negocio actual. Cabe destacar que rutinaria no significa trivial. Simplemente, significa que  se trata de innovaciones que se producen dentro de los límites actuales de la empresa. 
  • La innovación disruptiva, requiere de un nuevo modelo de negocio pero no necesariamente de grandes avances técnicos.
  • La innovación radical, es un tipo de innovación opuesta a la disruptiva. El reto en este caso es puramente tecnológico.
  • La innovación arquitectónica, combina cambios tecnológicos con cambios en el modelo de negocio. No debe sorprender que sea la más difícil de ver en el caso de empresas establecidas.
Una vez definidos los tipos de innovación, el siguiente paso es asumir un compromiso de asignación de los recursos entre los diferents tipos de proyectos de innovación. Muchos directivos se preguntan cual es la proporción de recursos que se debe dedicar a cada tipo de innovación. Lamentablemente, no existe una fórmula mágica. Dependerá de las circunstancias de cada empresa y de cuestiones específicas como las tendencias tecnológicas, las dinámicas del mercado, los movimientos de los competidores y las necesidades de los clientes. 

Un análisis detallado de estos aspectos no dará una idea de los tipos de innovación más adecuados para la empresa, por ejemplo la innovación rutinaria es aconsejable si: 
  • los segmentos de mercado actuales tienen un gran potencial de crecimiento
  • existe mucho recorrido para lograr que las necesidades más importantes de los clientes, estén completamente satisfechas
  • el paradigma tecnológico actual presenta todavía oportunidades para satisfacer las necesidades de los clientes
  • las competencias tecnológicas actuales o el modelo de negocio actual actúan como barreras a la imitación.
(Se deben realizar análisis similares con cada uno de los diferentes tipos de innovación. Por motivos de espacio no se abordan en este post)

En resumen una buena estrategia de innovación consiste en encontrar la combinación correcta de proyectos pertenecientes a los diferentes tipos de innovación definidos previamente. Esto facilita la asignación de recursos, aporta dirección y marca las reglas del juego de la innovación en la empresa. 

Y recuerda, si no sabes a donde vas, cualquier camino te llevará allí. 

miércoles, 8 de enero de 2020

El liderazgo humanista y la innovación


A lo largo del siglo XV, Florencia se convirtió en una ciudad dinámica y repleta de mentes creativas. Símbolo del renacimiento, y cuna del humanismo, puso al hombre en el centro de la escena.  Sus líderes asumieron que el ser humano es capaz de hacer cualquier cosa que se proponga. En ella vivieron personajes como Michelangelo, Leonardo da Vinci, o Rafael, a quienes habían ya precedido otras mentes tan brillantes como las de Brunelleschi, Dante o Francesco Petrarca por nombrar sólo a algunas.

La pregunta que me asalta es si algo como lo que sucedió en esos años en Florencia, puede suceder de manera espontánea. Tras haber dedicado cierto tiempo a reflexionar sobre ello, creo que en este caso, como en otros similares, deben darse ciertas circunstancias iniciales que favorezcan la atracción de talento, y que permitan que éste florezca y pueda expresarse libremente. Una vez se logra entrar en ese círculo virtuoso, probablemente solo se trate de no entorpecer y aprovechar las sinergias que se generan

Leonardo es sin duda el paradigma del genio creativo y del hombre del renacimiento. Inventor, pintor, escultor, arquitecto, filósofo, y poeta entre muchas otras cosas. Nació en un pequeño pueblo de la Toscana, no muy lejos de Florencia y vivió los años de máximo esplendor de la entonces República Florentina. ¿Qué hubiese sucedido si Leonardo hubiese nacido en otra época? ¿o en otro lugar mucho más alejado de Florencia? ¿hubiese sido de todos modos el genio que fue?. 


Entonces, ¿es más importante el individuo o las circunstancias que rodean a ese individuo? Tal vez tengamos muchos Leonardos en nuestras empresas. Pero el entorno de la mayoría de estas empresas es demasiado jerárquico, tradicional, y obsesionado por controlarlo todo, como para permitir que brillen y destaquen. Estamos corriendo el riesgo de que personas con talento creativo pasen desapercibidas, por no disponer de las circunstancias adecuadas para que esa creatividad pueda fluir y crecer en el seno de nuestras organizaciones.

En gran medida, el éxito de Florencia se debió a Lorenzo de Médici, conocido como "il magnifico". Lorenzo fue político, banquero y poeta, pero destacó sobre todo por su vertiente humanista y por ser el facilitador, que generó las circunstancias propicias, para que Florencia se convirtiese en el mayor polo de atracción de creatividad e innovación de su época.


Para descubrir a los Leonardos y Michelangelos, que habitan, o que a veces simplemente sobreviven en nuestras organizaciones, es necesario disponer de más Lorenzos, cuanto más magníficos mejor. Son muchas las barreras que la innovación debe superar, y que nos impiden pasar de las palabras a la acción. Pero no hay duda, de que una de las principales es la falta de líderes que apuesten por crear las circunstancias idóneas, y precisas, para fomentar y favorecer las ideas creativas, que en algunos casos pueden llegar incluso a desafiar el statu quo. 

Las empresas, por su propia naturaleza, tienen dificultades para crear una cultura de innovación continua. La corporación moderna, diseñada para lograr la máxima eficiencia, generalmente se basa en estructuras, normas y procesos que suelen sofocar, de manera inadvertida, la innovación. Ya sea intencional o no, la mortalidad prematura de ideas e innovaciones es algo que se da frecuentemente. La lógica de sofocar la innovación puede incluso tener sentido. En un contexto en el que los objetivos a corto plazo tienen gran importancia, los ejecutivos de alto nivel tratan de ejercer control sobre las organizaciones, y las personas que las forman, para que puedan lograrse esos objetivos críticos. Al hacerlo, sin embargo, a menudo se sacrifican importantes beneficios a largo plazo.

Para evitarlo, es imprescindible disponer de liderazgos capaces de encender la chispa que permita que el talento se desate. Al hablar de líderes, no hablo de súper héroes, ni de personajes carismáticos dotados con el don de la seducción y capaces de movilizar a miles de personas. Me refiero a personas corrientes, pero con visión, que crean realmente en sus equipos, más allá de formalismos y palabras amables. Personas capaces de confiar en los otros, de señalar el objetivo, pero de dejar que cada uno elija su propio camino para llegar a él.

Directivos flexibles y suficientemente seguros de sí mismos como para no necesitar controlarlo todo. Capaces también de delegar, de otorgar libertad. Líderes humanistas, que pongan a las personas en el centro de sus organizaciones, que les permitan desarrollar sus talentos, y crean como los primeros humanistas, que el hombre no está aquí sólo para hacer pequeñas cosas.

Sin ellos, la innovación seguirá siendo una palabra atractiva, pero sin contenido en la mayoría de casos.  Las empresas seguirán lanzando iniciativas y programas para generar ideas, que a menudo no responderán a las expectativas creadas.