Lo que el departamento de I+D debería aprender de los estudios de diseño.

Uno de los modos de medir el grado de innovación de una organización, es a partir de la inversión realizada en I+D. Sin embargo, cuando esa misma capacidad innovadora se mide a partir de otras variables mucho más vinculadas a los resultados, suele darse la paradoja de que no exista una relación directa entre el nivel de recursos financieros destinados a I+D y los logros de las innovaciones lanzadas al mercado. Dicho de otro modo, invertir en I+D no es garantía de ser una empresa innovadora.

En mi opinión, los responsables de los departamentos de I+D deberían aprender y adaptar algunos de los  métodos de trabajo que utilizan los maestros de la innovación, es decir, los estudios de diseño. En muchos casos se espera que las inversiones en I+D produzcan innovaciones de cierto calado, pese a que en realidad lo que llega a lograrse, en el mejor de los casos, son innovaciones que no van más allá de ser incrementales. Una de las razones para ello es que el modo de enfocar la innovación adolece de una serie de características que dificultan la obtención de innovaciones radicales.

Los estudios de diseño, que en el pasado se dedicaron básicamente a tener una función estética, están pasando cada vez más a tener un rol estratégico y ofrecer metodologías para fomentar la innovación no sólo en productos, sino también en servicios, marcas, experiencias de consumo e incluso modelos de negocio. Gran parte de su capacidad para lograrlo se basa en desarrollar enfoques muy diferentes a los de las normas corporativas más tradicionales. Enfoques que pueden suponer una lección muy útil para los departamentos de I+D.

Lección 1: insistir en el diseño centrado en el usuario.

Los diseñadores inician su camino hacía la innovación partiendo del punto de vista de los usuarios. El objetivo es comprender, con el mayor nivel de profundidad posible, el contexto del usuario y su experiencia. Sólo entonces los equipos se centran en crear nuevos productos, servicios o modelos de negocio que hagan mucho más atractiva esa experiencia. Para ello, son los mismos responsables de innovar los que se embarcan en el estudio de esos usuarios, a través de la observación directa, o llegando incluso a experimentar el mismo proceso por el que pasan los clientes.

En muchas grandes compañías, los ingenieros del departamento de I+D reciben una serie de pautas del departamento de marketing, pero nunca llegan a interactuar con los clientes finales, por lo que desconocen el contexto en el que sus productos son utilizados. Además, la información que suelen manejar es básicamente cuantitativa, lo que dificulta el descubrimiento de necesidades latentes. Lo que los clientes les dicen a ellos es exactamente lo mismo que le cuentan a la competencia.

Los directores de I+D deberían mandar a sus ingenieros a observar a los usuarios en sus casas, en la oficina, en la calle o en los puntos de venta. Un simple programa de formación para que los ingenieros aprendan como buscar necesidades, tanto aparentes como latentes, a través de la observación y como realizar entrevistas en profundidad puede ser una inversión muy rentable. Escuchar y aprender directamente de los clientes puede crear las condiciones necesarias para que se produzcan innovaciones más profundas.

Lección 2: ver la foto completa

Los diseñadores realizan una inmersión global. Primero se focalizan en aquellos aspectos relacionados con la estrategia, el modelo de negocio o la experiencia total del consumidor, considerando las diferentes fases por la que este transita. Esto les da una visión global de la problemática a resolver. Una vez los grandes temas han sido examinados se centran en los detalles, y en el desarrollo de conceptos específicos que ayuden a mejorar la experiencia del consumidor.

Los departamentos de I+D deben facilitar que sus miembros comprendan la foto completa. Sólo una vez se haya logrado eso deberían centrarse en el desarrollo de soluciones concretas. Además de aspectos técnicos, es importante que los ingenieros comprendan como las diferentes piezas encajan a la hora de construir un modelo de negocio o una experiencia de usuario.

Lección 3: equipos multidisciplinares en organizaciones horizontales

Parece evidente que la unidad de flujo de la innovación son los proyectos, por lo que parece también mucho más eficiente, diseñar una estructura organizacional entorno a áreas estratégicas de innovación , o en todo caso en equipos multidisciplinares que sobrepasen los silos departamentales, y se concentren en torno a un reto común que se transforma en un proyecto de innovación. Equipos formados por miembros muy diversos, que aportan un conocimiento específico en una disciplina pero son capaces de colaborar y entenderse con personas provenientes de otras áreas. Estos equipos suelen tener un elevado nivel de autonomía y  poder de decisión.

En general los empleados del departamento de I+D no suelen tener libertad para trabajar de un modo constante con otras áreas funcionales de la empresa. En la cultura de la mayoría de compañías, cada departamento vive de manera aislada. El reto para los directores de I+D es lograr que se produzca esa colaboración entre diferentes áreas de la empresa, lo que puede generar nuevas ideas y ampliar la visión de lo que significa la innovación el seno de la empresa.

Lección 4: desarrollar procesos de innovación más ágiles

Los procesos de innovación ágiles e iterativos son uno de los aspectos distintivos de los estudios de diseño que se dedican a la innovación. En esencia se trata de lograr "insights", generar ideas y construir prototipos a partir de los cuales realizar tests y lograr "feedback" que inicie de nuevo el proceso, todo ello en unas pocas semanas. Cada iteración nos acerca más a la solución final, y sirve para validar suposiciones de manera rápida y barata.

Por el contrario los departamentos de I+D suelen tener procesos de innovación muy complejos y estructurados, y no suelen empezar a testar sus productos hasta que estos están ya muy evolucionados, y se ha destinado mucho dinero a su desarrollo. Lo que hace que sea demasiado tarde para replantearse ciertos aspectos del proyecto, y que se viva como un fracaso el hecho de que las cosas no salgan como se habían planeado.

Ningún producto es perfecto. Las empresas destinan demasiado tiempo y dinero a lograr la solución perfecta antes de obtener "feedback" de los usuarios, y de llegar al mercado. El mejor modo de mejorar un producto innovador es aprendiendo de las opiniones de los clientes que han pagado por algo, y desean ver mejoras. Utilizar de manera ágil esos "insights", puede ser un gran punto de partida para la siguiente generación de productos. Se trata por lo tanto de utilizar prototipos de baja resolución a lo largo del proceso de innovación para validar suposiciones, y cuando se considera que se tiene un producto suficientemente bueno, lanzarlo al mercado y seguir viendo ese lanzamiento como un test, en lugar de un paso definitivo.

En definitiva, la innovación es un objetivo primordial para todas aquellas empresas que tienen departamento de I+D. Sin embargo la visión y el modo de enfrentarse al reto de innovar, está basado en modelos muy estructurados que aparecieron a finales del siglo XX. Los directores de I+D deben evolucionar  hacía modelos más creativos y dinámicos. Esta transformación es compleja, ya que requiere que los ejecutivos de esta área "desaprendan" algunas de las reglas que sus predecesores señalaban como mejores prácticas. Tal vez un buen inicio para esta transformación sea fijarse en los estudios de diseño, e intentar implementar y adaptar de manera paulatina algunas de esas prácticas. 

Pasos para diseñar una estrategia de innovación

Cuando una empresa decide hacer de la innovación una de sus prioridades, o incluso convertirla en su principal ventaja competitiva, se enfrenta al reto de sistematizarla. Para ello debe abordar diferentes aspectos, entre los que destacan la estrategia de innovación, las metodologías para desarrollar los proyectos, la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, las métricas y los sistemas de incentivos. Este post lo voy a dedicar al primero de estos elementos, la estrategia de innovación.

Existe un paso anterior a la definición de la estrategia de innovación. Se trata de definir que significa innovación para la organización, a poder ser debe tratarse de una definición lo más consensuada posible. Debe incluir también una clasificación de las diferentes tipologías o dimensiones de innovación, así como de su nivel o grado de innovación.

Planificar la innovación debe asegurar, que los esfuerzos en esta dirección están alineados con la estrategia corporativa. Para ello, la estrategia de innovación debe incluir objetivos claramente definidos, áreas estratégicas en las que la compañía centrará sus esfuerzos de innovación, tipologías de innovación que perseguirá, asignación de recursos, portafolio de proyectos y un calendario de las diferentes iniciativas que permita hacer un seguimiento de los avances, e imponga plazos a los responsables de los diferentes proyectos.

La estrategia de innovación se inicia con los objetivos, y con una argumentación clara de como estos objetivos de innovación están relacionados con los objetivos corporativos. Para ello deberemos analizar tanto el entorno, como nuestra propia situación interna. En este sentido los responsables de dirigir la empresa, deben ser capaces de responder a la siguiente pregunta: ¿cómo encaja la estrategia de innovación con los objetivos globales de la empresa?. Estos objetivos deben ser específicos, medibles y con un límite temporal. Suelen ser una combinación de aspectos cualitativos y cuantitativos. Un ejemplo puede ser, el porcentaje de ventas generadas por las innovaciones lanzadas en los últimos tres años.

Una vez hemos determinado los diferentes objetivos que le vamos a exigir a la innovación, es fundamental también detallar las tipologías de innovación que deseamos, y su alcance. Esto tiene  diferentes implicaciones en aspectos como el impacto, el "time-to-market" o el nivel de riesgo que deseamos para el portafolio de proyectos. No es lo mismo innovar de manera incremental en producto, a hacerlo de modo más radical en el modelo de negocio. 

Focalizarse es clave para que una estrategia de innovación sea exitosa. Por lo tanto, debe especificarse cuáles son las áreas en las que van a concentrarse los esfuerzos de innovación, y más importante todavía, dejar claro que aspectos quedan fuera del interés de la organización. Esto evita esfuerzos en direcciones que no van a ser apoyadas por la alta dirección, y por lo tanto, también ahorra frustraciones y malos entendidos. Estas áreas estratégicas o vectores de innovación pueden incluir segmentos de clientes, tecnologías, necesidades de los consumidores o mercados geográficos entre otros.

Para determinar cuales son estas áreas estratégicas, nos centraremos en los resultados obtenidos del análisis previamente realizado. Posteriormente evaluaremos cada una de esas áreas estratégicas, para determinar aquellas que finalmente incorporamos a nuestra estrategia de innovación.  Una vez definidos estos vectores de innovación, los esfuerzos estarán mucho más focalizados, lo cual generará un alineamiento entre los diferentes miembros de la empresa, así como una mayor eficiencia. Sin este paso, podemos terminar con un portafolio de proyectos sin ningún tipo de conexión entre ellos.

A continuación hay que destinar recursos, financiación y talento, a los diferentes vectores de innovación. De este modo evitamos que estos compitan entre si constantemente por la obtención de recursos. El presupuesto asignado a cada área de innovación, se asignará a los diferentes proyectos que correspondan a esa área en función de una serie de criterios establecidos, entre los cuales puede también añadirse el de tipología y alcance de innovación, además de otros como el atractivo para el mercado. Es importante que los diferentes proyectos vayan logrando financiación de manera escalonada en función de los avances o logros.

Respecto a los criterios para establecer que proyectos reciben o no financiación y apoyo interno para seguir su desarrollo, quisiera alertar del peligro de utilizar criterios financieros en fases muy tempranas, ya que corremos el riesgo de matar conceptos muy innovadores, para los cuales es difícil hacer previsiones de ventas. Si utilizamos este tipo de criterios antes de hora, no debería extrañarnos que nuestras innovaciones sean mayoritariamente incrementales, o incluso simples mejoras.

Una vez los diferentes proyectos van entrando en fase de desarrollo, los representamos en un portafolio de proyectos que nos ayuda a visualizar el estado global de la innovación de nuestra compañía. Podemos utilizar diferentes variables para su representación, tipología, riesgo, impacto o dificultad son algunas de las más utilizadas. Al representarlo, además de los dos ejes, podemos utilizar colores, tipografía y tamaño de burbujas para lograr tener hasta cuatro o cinco variables.

Finalmente se establece un calendario que nos aporta información referente a la evolución de los diferentes proyectos de innovación, tanto de aquellos en ejecución como de aquellos previstos para los próximos años. Es muy útil para observar desviaciones en los plazos, para asignar recursos, ver el número de procesos en paralelo, y el tipo de innovaciones que verá la luz en cada momento.

Formular una estrategia de innovación es un modo de focalizar esfuerzos, y mandar un mensaje claro de cuales son las prioridades de la empresa y hacía donde quiere ir. Pese a ello, hay que dejar cierto espacio a la flexibilidad, para incorporar los cambios que se produzcan en en el entorno, y no rechazar ideas que incorporen esas variaciones pero que no estén alineadas con la estrategia de innovación. Por ello es adecuado revisarla anualmente.

Para terminar, quiero subrayar la importancia de establecer una estrategia de innovación para asegurar que no innovamos a ciegas, ni por impulsos. Cualquier empresa que pretenda hacer de la innovación una ventaja competitiva, independientemente de su tamaño, debe diseñar su propia estrategia de innovación, no hacerlo puede implicar que no se obtengan los resultados esperados, y que los intentos de innovar terminen en fracaso y decepción.

4 modos de representar un modelo de negocio.

Pese a que el término modelo de negocio ha sido siempre muy utilizado, no ha sido hasta tiempos recientes en que ha adquirido una importancia realmente relevante, siendo objeto de estudio tanto por parte de académicos como de profesionales. Esto no significa, evidentemente, que las empresas no tuviesen un modelo de negocio, pero si que es cierto que este concepto no era un elemento clave, tal vez ello se debía a que la mayoría de modelos de negocio eran relativamente similares.

La explosión del mundo digital, así como la proliferación de diferentes tecnologías y enfoques que intentan sustituir productos por servicios, ha hecho que aparezcan modelos de negocio muy novedosos, como pueden ser el modelo "freemium" o el famoso "long tail", por nombrar sólo dos. No es de extrañar por lo tanto, que haya aumentado el interés suscitado por comprender y profundizar en el conocimiento de lo que realmente es un modelo de negocio, y las posibilidades de innovación que este presenta.

Pero para poder aprovechar todas las oportunidades de innovación que el modelo de negocio ofrece, antes debemos comprender bien todas las implicaciones tanto del  término a nivel conceptual como del modelo de negocio que estemos actualmente explotando. Existen muchas definiciones de modelo de negocio, así podríamos decir que es el modo en que una empresa gana dinero, o la manera que tiene una compañía para crear, entregar y capturar valor. Si bien ambas definiciones parecen acertadas, son también excesivamente abstractas y poco operativas. 

Ante la necesidad de dotar a los directivos de herramientas rigurosas, y a la vez fácilmente aplicables, varios autores han desarrollado sus propias representaciones y explicaciones de lo que verdaderamente se esconde detrás de este concepto. En este post voy a describir, por cuestiones de espacio de manera muy breve, cuatro de estas representaciones. He seleccionado aquellas que me han parecido menos académicas, y más sencillas de utilizar. En esencia y pese a pequeños matices, todos estas descripciones son muy similares. 

Business Model Canvas

Sin lugar a dudas se trata de la más famosa de todas estas representaciones. Desarrollada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, divide al modelo de negocio en nueve bloques, que corresponden a cuatro grandes áreas, clientes, propuesta de valor, estructura y finanzas. En el área de clientes tenemos tres bloques, segmento de clientes que pretendemos servir, canales de distribución para llegar a ellos y el tipo de relación que establecemos, la propuesta de valor se representa con un bloque que pretende dar respuesta a la pregunta de ¿qué ofrecemos?.

En la parte de la estructura, tenemos tres bloques que son los recursos clave, las actividades y los socios con los que colaboramos para explotar nuestro negocio. Por último dos bloques representan la parte financiera, y estos son los ingresos y los costes. En enero de 2011 dediqué un post a comentar con más detalle los nueve bloques. En caso de querer profundizar con un mayor nivel de detalle, es muy recomendable la lectura del libro "Generación de modelos de negocio".

Otro Business Model Canvas

En este caso el autor divide al modelo de negocio en cuatro grandes bloques, propuesta de valor, arquitectura de valor, modelo de ingresos y el último bloque hace referencia a elementos relacionados con la cultura de la organización.

Propuesta de valor: en este apartado se incluyen tanto los segmentos de clientes y el "job-to-be-done" que estos intentan satisfacer, como los beneficios que nuestra oferta aporta al cliente.

Arquitectura de valor: está formado por todos aquellos aspectos que nos ayudan a crear y entregar ese valor. Esto incluye los canales de distribución, la descripción de la oferta de productos o servicios, la cadena de valor, las capacidades clave y los "partners" con los que colaboramos.


El siguiente bloque hace referencia a los costes y los ingresos, por lo tanto es la parte que explica el modo en como la empresa captura parte del valor que crea y entrega.

Por último, la novedad de esta representación es que dedica un apartado a elementos relacionados con los valores, el equipo y el estilo de liderazgo. Estos elementos intangibles pueden ser fundamentales a la hora de explicar las diferencias existentes en los resultados que obtienen empresas con modelos de negocio muy similares.


The four-box business model

En el libro "Seizing the white space" , Mark W. Johnson nos propone representar el modelo de negocio de cualquier empresa a partir de cuatro cajas.

Propuesta de valor para el cliente: en esta caja incluye el segmento de clientes, el "job-to-be-done" o necesidad que se pretende satisfacer, y la oferta que da respuesta a esa necesidad.

Fórmula del beneficio: se incluyen el modelo de ingresos, estructura de costes, modelo de márgenes y la velocidad de los recursos, es decir la frecuencia a la que debemos utilizar nuestros activos para soportar el volumen esperado y lograr el nivel de beneficios deseado.

Recursos clave: al igual que en otras representaciones aquí se incluyen los elementos necesarios para crear y entregar nuestra propuesta de valor de manera rentable. Se incluyen conceptos como tecnología, equipos, personas, marca, canales, etc...

Procesos clave: en esta última caja se incluyen los procesos clave así como las métricas y las normas.  A nivel de procesos se hace referencia a las diferentes actividades como pueden ser, diseño, producción o marketing por nombrar algunas. Tenemos también las métricas, por ejemplo criterios numéricos para determinar los márgenes a la hora de decidir la idoneidad de realizar nuevas inversiones o para pedir créditos. Por último las normas se refieren a aspectos como requisitos del tamaño de mercado para realizar inversiones.

Boston Consulting Group

Según el BCG, cualquier modelo de negocio se divide en dos elementos, la propuesta de valor y el modelo de explotación, los cuales se dividen a la vez en tres subelementos.

La propuesta de valor responde a las preguntas relacionadas con ¿a quién servimos? y ¿ qué ofrecemos?. Se descompone en tres elementos:

• Segmento de clientes: clientes a los que deseamos servir y necesidades a las que buscamos dar respuesta.
• Producto o servicio que ofrecemos. solución que ofrecemos a nuestros clientes para satisfacer sus necesidades.
• Modelo de ingresos: modo en que la empresa es compensada por su oferta.

El modelo de explotación da respuesta a ¿cómo creamos y entregamos de manera rentable nuestra oferta?. Como ya se ha comentado, se divide también en tres elementos:

• Cadena de valor: modo en como se organiza internamente la empresa para crear valor. Destacando que actividades se realizan internamente y cuales son externalizadas.
• Modelo de costes: explica los costes en que incurrimos para poder entregar nuestra oferta de manera rentable.
• Organización: manera en que una empresa utiliza el talento interno para sostener y mejorar su ventaja competitiva.

Cada una de estas representaciones tiene sus fortalezas y sus debilidades, pero independientemente de cual se desee utilizar, las empresas deberían adoptar alguna de estas descripciones para definir su modelo de negocio, logrando de ese modo un lenguaje compartido entre sus directivos y empleados, que debería ser el primer paso para posteriormente evaluarlo de manera continuada, y plantearse constantemente el modo de mejorarlo o incluso innovarlo. Si al hablar del modelo de negocio cada directivo se hace una imagen mental diferente, ni su evaluación, ni su mejora, ni mucho menos su innovación son posibles. En mi experiencia como consultor, los resultados que ofrece la definición concreta del modelo de negocio, realizada en sesiones de grupo, produce una serie de resultados muy enriquecedores. La creación de un lenguaje común, comprensión de aspectos que no habían sido objeto de reflexión y una mayor percepción de pertenencia son tan sólo algunos de estos beneficios.