En su búsqueda por ser más innovadoras, muchas empresas prueban nuevos enfoques de innovación, y de resolución creativa de problemas. El Design Thinking ha sido uno de los métodos más populares a los que han recurrido. Lo cierto es que ha producido resultados destacables en empresas creativas, como agencias de diseño o consultoras de innovación, pero su aplicación en empresas establecidas ha demostrado ser más problemática.
Mientras que abundan los artículos, talleres, y cursos que se enfocan en los principios, las etapas y las herramientas del método, es mucho menos abundante la información sobre las condiciones organizacionales requeridas para lograr una integración exitosa del Design Thinking en la empresa.
Esto puede deberse en gran medida al hecho de que habitualmente se aborda el Design Thinking como una intervención. Es decir, como el proceso o la acción de diseñar un resultado (producto, servicio, experiencia, etc.) dentro de una organización. Las intervenciones generalmente toman la forma de “sprints” o de talleres, lo que implica compromisos esporádicos que ofrecen un impacto limitado a largo plazo.
El modo de abordar estas intervenciones suele ser similar en muchas de las empresas que conozco. Se forma a algunos de sus miembros en Design Thinking, para posteriormente aplicar lo que han aprendido en retos de innovación reales. Es decir, en intervenciones puntuales que tienen como propósito hallar una solución innovadora a un problema concreto.
Si bien algunas de estas intervenciones han sido prometedoras, a menudo se han topado con dificultades. Especialmente, si la aplicación debe producirse en un entorno corporativo, con una herencia cultural, y una manera de hacer las cosas forjada a lo largo de años.
Pese a que las intervenciones pueden desempeñar un papel destacado en la integración del Design Thinking, demostrando su valor, a la organización, a través de pequeños proyectos, generar un interés por el nuevo enfoque, y facilitar la puesta en acción del mismo. En ningún caso son suficientes para lograr una integración del Design Thinking al ADN de la empresa.
Cuando se integra de manera estratégica dentro de una organización, el Design Thinking, puede ser fuente de ventajas competitivas. Sin embargo, el proceso de integrar el Design Thinking en la organización está plagado de desafíos. Esos desafíos son todavía mayores cuando los principios del nuevo enfoque, entran en conflicto con la cultura de la organización.
Aspectos como el apoyo de la alta dirección, un liderazgo fuerte al frente de la nueva iniciativa, una comprensión amplia, de toda la organización, del rol del Design Thinking y de su valor, o la coordinación entre departamentos, son necesarios para conciliar esas tensiones. Ignorar estos aspectos, puede crear la sensación, experimentada por muchas empresas, de que el Design Thinking no funciona.
Si bien no existe un planteamiento único, a mi modo de ver, la solución para lograr que el Design Thinking se integre en la organización, y que por lo tanto genere resultados, radica en tener en cuenta dos cuestiones:
1) es fundamental que existan personas con un conocimiento profundo del Design Thinking, y que exista al mismo tiempo una comprensión amplia, en toda la organización, del Design Thinking y de su valor para la organización.
2) es importante también, tener en cuenta que es poco probable que una organización logre la integración del Design Thinking sin la existencia de las condiciones organizativas adecuadas.
Respecto a la primera de las cuestiones, se trata de disponer de especialistas en Design Thinking que puedan liderar y contribuir en diferentes proyectos, cuanto más transversales mejor. Además, es importante también que el resto de la organización conozca el valor del Design Thinking, y tenga un nivel de conocimiento que le permita asistir a sesiones con especialistas, participar en talleres o incluso, con el apoyo de especialistas, utilizar el Design Thinking en proyectos de su área de responsabilidad.
Un caso que ejemplifica perfectamente esta actuación es el de la empresa Thales. Durante un período de seis años, a partir de 2012, la empresa desarrolló las capacidades internas en Design Thinking a través del diseño de centros ubicados en algunas de sus principales unidades de negocio. Estos centros de Design Thinking, gestionados por especialistas, han capacitado a miles de gerentes e ingenieros, han realizado cientos de talleres, y han desarrollado más de 50 proyectos con diferentes líneas de negocio, involucrando a usuarios y clientes.
La segunda de las cuestiones hace referencia a la necesidad de adecuar la organización a los requerimientos del Design Thinking. Una organización que busque integrar el Design Thinking necesita más que alguna intervención exitosa. Debe ser consciente de las condiciones internas de su organización y asegurarse de que estas condiciones están orientadas al apoyo del Design Thinking.
Un buen ejemplo de que conocer el proceso y las herramientas, no es suficiente para que el Design Thinking aporte valor a una organización Es el de una empresa de software, que tras crear y formar a un equipo, lanzó diferentes proyectos para aplicar el Design Thinking. Sin embargo, la iniciativa fracasó, no debido a que el método no funcionase, o a que las personas no lo aplicasen correctamente. El problema fue que la cultura existente era contraria al Design Thinking. Esta situación solo se pudo resolver, una vez que se realizaron una serie de cambios en la organización.
En definitiva, aplicar con éxito el Design Thinking en un entorno corporativo requiere ir más allá de conocer las etapas y las herramientas del método, ya que existen otras consideraciones que pueden dificultar su adopción interna, y hacer que el Desing Thinking no funcione.
Por el contrario, sí se logra una integración exitosa, el Design Thinking puede contribuir a transformar una empresa, convertirla en más ágil, hacer que ésta esté mucho más centrada en las personas, sean estas clientes o colaboradores, y crear soluciones innovadoras.
