Las dos caras de las organizaciones innovadoras

La innovación es atractiva, incluso sexi. Trabajar en una empresa innovadora es algo que a todos nos atrae. Muchos desearíamos trabajar en empresas en las que se nos ofrece tiempo libre para desarrollar nuestras ideas, en las que disponemos de espacios físicos inspiradores, y en las que nos divertimos trabajando y pegando post-its de colores. Y es que, al fin y al cabo, así es cómo nos han contado que son las empresas innovadoras.

Sin embargo, la verdad es que crear una cultura innovadora que genere resultados es terriblemente más complicado. Esto se debe a que la realidad de las empresas innovadoras es muy distinta a la de los visión edulcorada y simplista que a menudo se nos transmite.

Existe una imagen distorsionada sobre la innovación, y sobre las culturas organizativas en las que ésta se genera. Suele creerse que la innovación exitosa depende de proporcionar un entorno en el que exista tolerancia al fracaso, voluntad de experimentar, en el que las personas trabajen de manera colaborativa y con estructuras poco jerárquicas. La realidad es qué pese a que estos elementos son importantes, en ningún caso son suficientes.

Estos aspectos suelen llamar nuestra atención, y son motivo de admiración. Incluso de envidia, pero son solo una cara de la moneda. La innovación, tal y como decía Edison, es un uno por ciento inspiración y un noventa y nueve por ciento transpiración. Por lo tanto, existe otra cara de la moneda mucho menos glamurosa, a la que solemos prestar menos atención, pero que es clave para que la innovación produzca resultados.

           

Cada uno de los aspectos mencionados anteriormente, debe ser contrarrestado por aspectos menos divertidos e inspiradores, pero igualmente necesarios. Debe existir también una búsqueda de la excelencia, lo que implica una intolerancia por la incompetencia, una disciplina rigurosa, una elevada responsabilidad individual y un liderazgo fuerte. Veamos algunos ejemplos de estos aspectos que forman parte de las dos caras de una misma moneda:

1.     Tolerancia por el fracaso, pero intolerancia por la incompetencia

Teniendo en cuenta que la innovación implica novedad, y por lo tanto incertidumbre, es necesario que la empresa muestre una elevada capacidad para asumir riesgos, y, por lo tanto, una aceptación del fracaso. Pero en ningún caso debe confundirse esto con aceptar la mediocridad, ni la incompetencia de sus empleados. Se aceptan los fracasos relacionados con la incertidumbre, pero no aquellos derivados de análisis defectuosos o de una mala gestión. Las empresas que apuestan de manera decidida por la innovación, son tremendamente exigentes con sus empleados.

2.     Voluntad de experimentar, pero de manera disciplinada y rigurosa.

Las organizaciones que experimentan con sus ideas, saben que este es un mecanismo para responder preguntas, y gestionar la incertidumbre. Sin embargo, esto no significa realizar experimentos de manera desordenada y caótica. Los experimentos se seleccionan en base a las suposiciones sobre las que se desea aprender, y teniendo en cuenta que debe extraerse el máximo aprendizaje, al mínimo coste posible. La experimentación, implica también aceptar que los nuevos aprendizajes pueden demostrar que una suposición clave es errónea, y que ese hecho puede suponer que se cancele un proyecto que inicialmente parecía prometedor.

3.     Colaboración, pero con responsabilidad individual.

Un proyecto de innovación suele requerir de diversas áreas de conocimiento y disciplinas. Por este motivo se establecen equipos multi disciplinares que trabajan de manera colaborativa, intercambiando información, generando ideas y analizando alternativas. Sin embargo, no debe confundirse la colaboración con el consenso. Finalmente, alguien deberá asumir responsabilidades, tomar decisiones y responder por ellas.

4.     Estructura horizontal, pero con un liderazgo fuerte.

Las organizaciones con estructuras horizontales están mejor diseñadas para que las personas tomen decisiones, expresen sus opiniones y puedan actuar con más autonomía. Este tipo de estructuras responden antes al cambio, ya que la toma de decisiones está descentralizada. Pero de nuevo, esto debe contrarrestarse con un liderazgo fuerte. En realidad, con liderazgos más fuertes que los que precisa una organización jerárquica, ya que se corre el riesgo de que se conviertan en entornos caóticos sino se establecen direcciones y prioridades estratégicas muy claras.

Liderar el cambio hacia la creación de una cultura innovadora es complicado. Para lograrlo es fundamental huir de la visión ingenua y naif que suele prevalecer, y asumir que se requiere de una serie de aspectos que pueden parecer contradictorios a primera vista. También es clave, entender que se debe buscar el equilibrio entre estos aspectos, para evitar que uno de los extremos tenga un peso excesivo, y no sea contarrestado con la intensidad necesaria por su contrapeso.

Por lo tanto, construir entornos en los que las ideas fluyan y generen resultados, no es nada sencillo. La innovación es libertad y autonomía, pero también disciplina y rigor. Siendo necesario encontrar el equilibrio entre ambos extremos. Del mismo modo que un buen cóctel requiere de la cantidad específica de cada bebida para lograr la mezcla ideal, la innovación precisa de una dosis adecuada de aspectos que, si bien se complementan, pueden parecer incompatibles.

Artículo publicado en el blog de Meta4 el 3/12/2019

Bibliografía: Pisano, Gary P. 2019. "The hard truth about innovative cultures" Harvard Business Review

Un nuevo enfoque para gestionar la incertidumbre

Post publicado en el blog de Meta4 el 12/09/2019

Hoy en día la innovación se ha convertido en una tarea, que muchas empresas tienen que abordar para mantener su competitividad. Aunque se generan buenas ideas todos los días, solo unas pocas pasan del papel a la realidad. Esto se debe principalmente a no validar correctamente, durante el proceso de desarrollo, los aspectos más inciertos de las nuevas iniciativas.

Cualquier idea se basa inicialmente en una serie de suposiciones y juicios sobre diferentes aspectos. Para que la idea tenga éxito es clave que dichas suposiciones sean ciertas, y a no ser que se desee convertir este proceso en un juego de azar, para determinar si son, o no, ciertas es fundamental validar las suposiciones clave lo antes posible, y modificar la idea inicial si es necesario.

Pese a que a menudo parezca que las empresas quieran creer que pueden controlar la incertidumbre, la verdad es que lo único que pueden hacer es gestionarla. Algunas disciplinas y profesiones hacen frente a las incertidumbres mediante la adopción de procesos de desarrollo iterativos. Consideran la creación de prototipos y la experimentación como el mejor modo de dar respuesta a entornos inciertos e impredecibles. 

Están surgiendo, en muchos campos dispares, nuevas herramientas y perspectivas para validar nuevas ideas caracterizadas por una alta incertidumbre. Ya sea que lo llamemos lean start-up, design thinking o desarrollo ágil, estos nuevos métodos están revolucionando la forma en que las empresas desarrollan y lanzan sus nuevas iniciativas. 

Pero la pregunta que a menudo me formulo es: ¿tienen lugar estos enfoques en las culturas empresariales predominantes en la actualidad?

Lo cierto es que la creación de culturas organizativas que fomenten el descubrimiento de nuevas oportunidades y la creación de prototipos y experimentación, será determinante para competir en la era de la incertidumbre. Es preciso reinventar el modo de gestionar las empresas, en especial por lo que se refiere al desarrollo de las nuevas ideas.

Sin embargo, las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.

Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.

Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.

Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.

Las aportaciones del management tradicional, y de las escuelas de negocio, han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre.

Son precisamente estas condiciones de elevada incertidumbre, las que hacen necesario complementar el management tradicional, con nuevos principios. Se debe avanzar hacia la construcción de empresas duales, o ambidextras, empresas capaces de explotar el negocio central, que suele presentar condiciones de baja incertidumbre, y explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre.

A continuación, expongo una lista con algunas de las principales diferencias entre ambos enfoques.

Explotación:

• Ejecutar en entornos de baja incertidumbre
• Defender las ventajas competitivas existentes
• Aprovechar los recursos existentes
• Estructuras verticales
• Eficiencia para ejecutar
• Cultura homogénea y uniformidad
• Estructura vertical

Exploración

• Experimentar en entornos de elevada incertidumbre 
• Crear nuevas ventajas competitivas
• Descubrir y construir nuevos recursos
• Estructuras horizontales
• Flexibilidad para descubrir
• Cultura heterogénea y diversa
• Estructura horizontal

No pretendo decir que un enfoque sea mejor que el otro. Su idoneidad vendrá marcada por la incertidumbre de cada situación. Y la mayoría de empresas se enfrentarán a situaciones de todo tipo, por lo que es importante incorporar ambos enfoques y aprender a discernir cuando es más apropiado uno o el otro. 

Cuando una empresa, o un emprendedor, desea desarrollar una nueva solución, el management tradicional sugiere iniciar el proceso desarrollando un plan de negocio que identifique la necesidad del cliente, describa el producto o servicio, estime el tamaño del mercado y realice proyecciones financieras. Cuando el problema es familiar para la empresa, o existe información, este enfoque puede ser apropiado.

Sin embargo, en condiciones de elevada incertidumbre, este modo de hacer las cosas no funciona. Existe ya una gran evidencia de casos en que debido al desconocimiento de muchos factores relacionados con el mercado y la tecnología, el plan de negocio inicial fracasa. En ese tipo de situaciones la planificación y el análisis no son el mejor modo de llegar a la solución final. De ahí la necesidad de crear metodologías que permitan aprender a través de la experimentación, y acercarse de manera iterativa a la solución final.

La innovación y la gestión de la incertidumbre, requieren de un nuevo management. Para ello hay que establecer nuevos principios y equipar a los innovadores con herramientas que les permitan enfrentarse a nuevos problemas bajo condiciones de incertidumbre. Pero sobretodo, es necesario un cambio cultural de gran calado en el ámbito empresarial, y también el desarrollo de nuevas capacidades, que acelere ese cambio y prepare a los líderes del futuro para ser capaces de crear organizaciones que integren ambos enfoques.