No seas el mejor, conoce a tus clientes y sé diferente!

Muchas empresas buscan oportunidades para crear nuevo valor dentro de las fronteras de sus sectores y mercados. De este modo, el valor se suele generar a partir de desarrollar e introducir nuevos productos o servicios, que sustituyen o complementan a las líneas actuales. Se trata de productos o servicios incrementalmente mejores o más baratos. Tienen como denominador común que se siguen centrando en los factores de éxito, que tradicionalmente se han considerado fundamentales en sus sectores. Compiten, por lo tanto, en océanos rojos, en lugar de intentar ser diferentes.

Estos nuevos productos o servicios pueden revitalizar los segmentos de mercados actuales a corto plazo, pero no crean ventajas competitivas sostenibles, ya que son fácilmente imitados o superados por otros competidores. No debe olvidarse que los competidores actuales, suelen ser víctimas de la lógica dominante de su industria, y utilizan también herramientas muy similares para identificar nuevas oportunidades. Lo que hace que sus productos o servicios terminen siendo muy parecidos.

El porcentaje de nuevos productos o servicios que fracasan es un tema crítico. La pregunta clave ya no debería ser si innovar o no innovar, sino más bien cómo hacerlo, de manera adecuada, para incrementar las probabilidades de éxito. Para dar respuesta a esa pregunta, es fundamental comprender a qué se debe el elevado número de fracasos que muchas empresas experimentan.  

A modo de ejemplo y para aportar algunos datos, Gerald Zaltman, sitúa este porcentaje alrededor del 80%, los autores del libro “Identifying hidden needs” citan estudios que suben esa cifra hasta el 90%, aunque también hacen referencia a otros estudios que manejan cifras sensiblemente menores. Sea cual sea el número exacto, que dependerá también del sector, la cruda realidad es que detrás de cada uno de los casos de éxito, de los que tanto nos gusta hablar, existen un gran número de fracasos. 

Las causas que explican estos fracasos son variadas. Una de las principales, y en la que quiero centrarme en esta ocasión, está relacionada con la dificultad para diferenciar los nuevos productos y servicios, o para ser más concretos, diferenciar el valor que generan, para los clientes, estos productos y servicios. En un estudio realizado por Robert Cooper, conocido por ser el creador del método Stage-Gate, se estimó que el 98% de los productos percibidos como diferenciados tuvieron éxito, mientras que entre aquellos similares a los de otros competidores, tan sólo el 18% logró sobrevivir. 

La dificultad de crear valor diferenciado a través de los nuevos productos o servicios, se debe a la poca comprensión que las empresas tienen de sus clientes, pese a no ser en muchos casos conscientes de ello. Este poco conocimiento tiene a la vez su origen en  cuatro factores:

1. Cultura muy centrada hacia el interior de la empresa
2. Las demandas (gustos/necesidades) de los clientes son cambiantes. 
3. No se dedica suficiente tiempo a la etapa de exploración de oportunidades.
4. Técnicas de investigación inadecuadas, no se trata únicamente de preguntar sino de observar, comprender e interpretar lo que los clientes necesitan.

Acciones para diferenciarse a partir de un mayor conocimiento de los clientes

1. Crear una cultura centrada en el cliente

"La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada...lo que quiere son agujeros de un cuarto de pulgada” está célebre frase atribuida a Theodore Levitt, antiguo y legendario profesor de Harvard, ilustra de manera muy acertada que a los clientes no les interesan los productos o servicios que una empresa pueda ofrecer, sino los resultados que obtiene de ellos.

Sin embargo, las empresas siguen muy centradas si mismas. Solo hace falta ver como la mayoría de empresas presenta sus productos en páginas web o catálogos. Lo hacen agrupando los productos según sus lógicas internas. Pese a que casi todas las empresas afirman estar centradas en el cliente, es fundamental crear culturas organizativas que vayan más allá de las palabras, y pongan el foco en sus clientes.

La empresas deben hablar menos de sus productos, y hablar más de los beneficios que estos generan para sus clientes. El cliente debe ser responsabilidad de toda la empresa y no sólo de ciertos departamentos. Toda la organización debe tener claro que trabaja para él. Por eso, es importante que se pongan en marcha acciones que faciliten que los empleados pongan el foco en los clientes, entren en contacto con ellos, y puedan conocer con mayor profundidad sus problemas.

2. Seguir los cambios que afectan a los clientes

En el pasado, las empresas podían preveer con más facilidad las elecciones de sus clientes, en parte porque había muchas menos opciones entre las que elegir. Actualmente, las empresas disponen de muchos conocimientos sobre cómo desarrollar una nueva solución, pero con demasiada frecuencia desconocen cuál tienen que desarrollar para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Las necesidades tienen que ser vistas como problemas a los que las organizaciones quieren dar una solución. Por ello es importante que, además del conocimiento técnico, las empresas conozcan de manera constante la realidad de sus clientes, y el contexto que les rodea. Los cambios en sus gustos, la aparición de nuevas alternativas, y la consiguiente modificación de sus patrones de conducta, hace imprescindible disponer de esa información de manera continuada.

3. Dar más peso a las fases iniciales del proceso de innovación e integrar al cliente en ellas

Las fases iniciales del proceso de innovación, suelen ser caóticas y no encajan en la cultura y la manera de hacer de la mayoría de empresas. Estas han estado diseñadas para buscar la eficiencia, y hacer una y otra vez lo mismo, del mejor modo posible. Es decir, las empresas se sienten mucho mas cómodas explotando el negocio actual, que explorando nuevas oportunidades.

Precisamente, la búsqueda de nuevas oportunidades es el objetivo de las fases iniciales del proceso de innovación. Dedicar más tiempo a comprender esas oportunidades, aumentará las probabilidades de obtener soluciones que creen valor. En este proceso de comprensión y búsqueda de inspiración, debe jugar un papel muy importante el cliente. Este, no sólo debe ser objeto de estudio por parte de la empresa, sino que es recomendable integrarlo en el proceso y contar con su ayuda para comprenderle y crear soluciones que le resulten deseables.

4. Ampliar la caja de herramientas para buscar inspiración

A pesar de que la importancia de integrar la voz del cliente en el proceso de desarrollo de nuevas soluciones es ampliamente aceptada, las técnicas tradicionales no sueles ser las más adecuadas en este momento del proceso de innovación. Las entrevistas, las reuniones de grupo o los cuestionarios presentan una serie de limitaciones importantes cuando se quiere realizar una búsqueda de inspiración.

Si se les pregunta de manera abierta a los clientes sobre lo que quieren, estos suelen hablar de funciones, productos o clientes. No se puede esperar que los clientes imaginen nuevas soluciones. Se centran en lo que conocen, y sus respuestas suelen ser obvias. Además, son las mismas respuestas que dan a los competidores. Se debe tener en cuenta que observar lo que las personas necesitan, es distinto a preguntarles que quieren.

Si se busca diferenciación, es fundamental obtener un conocimiento más profundo de los clientes, y es clave utilizar una nueva caja de herramientas, que vaya más allá de las técnicas tradicionales. Existen una serie de técnicas procedentes de disciplinas como la antropología, la sociología y la psicología que pueden ser muy útiles para comprender la realidad de los clientes.

Concluyendo

En un mundo en que la oferta supera a la demanda, tomar parte en una carrera sin fin por ser el mejor, puede no ser la opción más conveniente. Invertir esfuerzos y recursos por superar a los rivales en los atributos en los que se compite en un sector, puede conducir a ciertos resultados a corto plazo, si bien a un precio muy alto. Además, se corre el riesgo de terminar entrando en una guerra de precios, al ser la oferta excesivamente similar a la de los competidores.

Más que ser el mejor, se debe buscar ser diferente y relevante para los clientes (actuales o nuevos). Para lograrlo, se les debe entender muy bien, desarrollar la empatía, y crear una cultura en la que todos los miembros de la empresa sientan que los clientes son su responsabilidad. El cliente no debe ser visto como el receptor final de un producto, sino como alguien que está presente en el día a día de la empresa. Sólo así se podrá ser diferente y relevante para él.



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Innovación abierta: de la teoría a la práctica

La cuestión ha dejado de ser por qué innovar, para pasar a ser cómo innovar. Una práctica que va ganando terreno y colabora a dar respuesta a esta cuestión, es la de reconocer que no todas las buenas ideas provienen del interior de la organización, ni que tampoco todas las buenas ideas que surgen en el seno de una empresa, deben ser desarrolladas y comercializadas por ella misma. Pese a que el concepto es muy convincente, las dudas aparecen cuando intenta aplicarse a la realidad de las empresas.

Henry Chesbrough es el padre de este concepto, conocido con el nombre de innovación abierta, que aboga por abrir los procesos internos de innovación, permitiendo la entrada de nuevo conocimiento, a la vez que buscando nuevos mecanismos, para que parte del conocimiento interno llegue al mercado, pudiendo incluso ser explotado por otras empresas. 

Antes de seguir hablando de Innovación abierta, quiero recordar que al hablar de proceso de innovación se hace referencia a todo el desarrollo del proyecto, desde su planteamiento inicial hasta su comercialización. Es decir, incluye todas las actividades que son necesarias para crear nuevas soluciones que aporten valor a la empresa y al mercado. Se puede dividir en tres grandes etapas: descubrimiento, implementación y comercialización.

• Descubrimiento: es la parte inicial del proceso y finaliza con la definición conceptual de la solución.
• Implementación: incluye todas las actividades( diseño, desarrollo, producción,etc.) necesarias para hacer llegar la solución, definida en la etapa anterior, al mercado.
• Comercialización: se trata de la explotación en el mercado de la nueva solución.

Para sacar el máximo partido del concepto de innovación abierta y aplicarlo de manera satisfactoria al proceso de innovación de la empresa, es fundamental comprender las diferentes posibilidades que ofrece y vincularlas a cada una de las etapas del proceso de innovación, en función de las necesidades existentes en cada una de ellas.

Cómo determinar la necesidad de abrir el proceso de innovación

Cada empresa podrá considerar la incorporación de las diferentes fuentes externas, si se halla en alguna de estas situaciones a lo largo de las diferentes etapas del proceso de innovación:

Descubrimiento

• La empresa no suele obtener nuevos "insights"  que puedan ser el origen de nuevas oportunidades de innovación.
• Las ideas provienen de un número reducido de trabajadores.
• Las ideas suelen ser siempre muy similares.
• La mayoría de propuestas son incrementales
• Las nuevas ideas no conectan con los clientes, ni generan entusiasmo entre los responsables de desarrollarlas.
• Las ideas están siempre relacionadas con la oferta central de la empresa (producto/servicio) y no con otros elementos del modelo de negocio.

Fuentes externas que pueden utilizarse:

• Sesiones con expertos para generar "insights"
• Comunidades de inventores
• "Crowdsourcing"
• "Lead users"
• Comunidades de usuarios
• Cocreación con clientes
• Adquisición de patentes
• Alianzas con emprendedores

Implementación:

• Una gran cantidad de proyectos de innovación son abandonados
• Las nuevas soluciones no generan ventajas competitivas
• La empresa tiene muchas ideas, pero el día a día de la empresa no deja ni tiempo ni recursos para su desarrollo e implementación
• No hay responsables ni procesos formales para hacer avanzar las ideas hacía el mercado

Fuentes externas que pueden utilizarse:

• Creación de"Spin-offs"
• Venta de patentes
• Colaborar con centros tecnológicos o universidades
• "Joint-ventures" con otras empresas
• Adquirir "start-ups" en fase de implementación

Comercialización:

• Los costes de comercialización son superiores a las previsiones
• El momento de iniciar la comercialización suele atrasarse
• No se tiene acceso a determinados canales de distribución

Fuentes externas que pueden utilizarse:

• Integración de proveedores
• "Joint-ventures" para tener acceso a la distribución
• "Licensing" (otorgar los derechos de comercialización de la nueva solución a una empresa que esté en mejores condiciones de hacerlo con éxito)

El principio sobre el que se basa la innovación abierta, es el de colaborar y compartir capacidades para  que se puedan aprovechar, con más garantías de éxito, las oportunidades de innovación. Para poder integrarlo a los procesos internos, es preciso un cambio cultural en las organizaciones. Este cambio implica además de abandonar miedos y desconfianzas, estar dispuestos a abrir la organización a nuevos aliados, con la pérdida de sensación de control que esto puede acarrear.

En muchas ocasiones, uno de los primeros filtros que cualquier nueva iniciativa debe pasar es el que se deriva de preguntar si la empresa tiene los recursos y capacidades que se necesitan para desarrollarla, a partir de los cambios culturales comentados y teniendo en cuenta las posibilidades que ofrece el concepto de innovación abierta, la pregunta debería pasar a ser, quién tiene los recursos y capacidades necesarios para desarrollar esta solución?. De este modo, una vez se identifica una nueva oportunidad, las empresas pueden pasar a orquestar una red de aliados, unidos por el objetivo común de crear nuevo valor ( ver post: "Orquestando para crear valor")

En mi opinión, y pese a no ser la solución milagrosa que algunos proclaman, la innovación abierta ofrece múltiples posibilidades para complementar los procesos de innovación cerrada, permitiendo por un lado que las empresas se aventuren a ir más allá de sus negocios tradicionales, a la vez que facilitando que se saque un rendimiento económico a iniciativas internas con potencial, que han sido abandonadas por falta de de ciertos recursos o capacidades. 

En especial las Pymes deberían explotar este concepto, y lograr de este modo ser más competitivas, dando un salto de calidad que les permitiese un crecimiento orgánico, cimentado sobre una base sólida, la de la colaboración con buenos compañeros de viaje. Para ello, es básico pasar de la teoría a la práctica, comprender bien las necesidades de cada empresa, y conocer en profundidad las diversas opciones de colaboración existentes.

Herramientas para identificar oportunidades de innovación.

Una de las grandes problemáticas a las que se enfrentan las empresas en el proceso de búsqueda de información, es pasar del ámbito teórico al práctico y poder identificar oportunidades de innovación en las cuatro zonas descritas en el post anterior. Así que tal y como comenté al final de ese post, en este describiré algunas de las prácticas que pueden utilizarse. No pretende ser una lista ni exhaustiva ni que cubra todas las casuísticas, así que ni están todas las que son, ni todas las que aparecen son aplicables en cualquier situación y/o empresa.

En general, cuando una organización desea conocer que sucede más allá de sus paredes, para de ese modo poder generar nuevas posibilidades, lo habitual es realizar un análisis del entorno a partir de herramientas de gestión tradicionales (DAFO, PESTEL, análisis de la cadena de valor, focus groups...) y a continuación establecer un plan para ejecutar las iniciativas resultantes de ese análisis y de la posterior reflexión.

Este enfoque se basa en la lógica predictiva y en estrategias analíticas, dando por válidas una serie de suposiciones que pueden ser correctas para espacios de búsqueda conocidos y estables, pero posiblemente no las más adecuadas para explorar espacios desconocidos. Debe tenerse en cuenta, que las distintas zonas de búsqueda presentan características que las hacen diferentes al resto. Al igual que no es lo mismo realizar un viaje organizado a una gran ciudad, que explorar alguna zona remota de nuestro planeta.

Los proyectos de innovación son complejos, y están repletos de incertidumbre. Por ello, están llenos de  aspectos que desconocemos ("known unknowns" y "unknowns unknowns"). En estas situaciones no es conveniente confiar  sólo en modelos analíticos para actuar. En lugar de eso, puede ser mucho más recomendable generar la información que todavía no existe.

El enfoque para realizar un análisis del entorno, que permita identificar oportunidades, será distinto en las  diferentes zonas. A medida que una empresa intenta ampliar su espació de búsqueda, las herramientas y técnicas se convierten en más experimentales y menos analíticas. No debe olvidarse que no será suficiente con saber aplicar correctamente estas herramientas y técnicas, es fundamental construir una cultura organizativa más emprendedora y tolerante con la incertidumbre. Sin las personas y la cultura adecuadas, las herramientas no son más que instrumentos inútiles.

A continuación se presentan, de manera muy breve, algunas herramientas que pueden ser utilizadas para buscar inspiración a la hora de identificar nuevas oportunidades, tanto para explorar nuevas lógicas, como para explotar la lógica actual en la que opera la empresa. Muchas de estas herramientas son complementarias.

• Identificar y clasificar tendencias: los cambios sociales, demográficos o tecnológicos acostumbran a crear oportunidades de innovación. Especialmente cuando se busca en sus intersecciones.
• Explorar multiples futuros: imaginar diferentes escenarios de futuros, y las implicaciones que se derivarían de cada uno de ellos.
• Equipo de exploradores: crear un equipo de personas que sea responsable de identificar nuevas oportunidades.
• Trabajar con usuarios activos: los usuarios con necesidades más extremas o avanzadas, llamados "lead users", pueden ser una fuente de inspiración para descubrir soluciones que en el futuro puedan satisfacer a un número mayor de usuarios.
• Inmersión profunda: utilizar técnicas, como la etnografía, para comprender el comportamiento de los clientes y lo que desean, en lugar de preguntarles que hacen y que quieren.
• Experimentar y aprender: pasar a la acción para aprender de primera mano, a través de la construcción de prototipos de baja resolución, en lugar de dedicar demasiado tiempo a analizar y planificar.
• Concursos de ideas: fomentar la participación activa de los miembros de la organización a partir de la convocatoria de concursos en los que se pidan ideas o áreas de oportunidad.
• Movilizar actores externos: organizar talleres con personas externas a la empresa, como por ejemplo proveedores, clientes o expertos en una temática concreta.
• Conectar sectores: desarrollar mecanismos para adaptar elementos de otros sectores al sector en el que opera la empresa.
• Talleres de generación de oportunidades:utilizar técnicas creativas para generar nuevas oportunidades de crecimiento.
• Intraemprendedores: permitir que personas que tienen interés en proyectos específicos, puedan dedicar una parte de su tiempo a desarrollarlos hasta que se decida si es conveniente que se transformen en proyectos formales de innovación.
• Diversidad: establecer políticas de contratación basadas en buscar la máxima diversidad, de modo que se disponga de puntos de vista muy distintos dentro de la propia organización.
• Innovación abierta: incorporar estrategias de innovación abierta en la fase de identificación de oportunidades, un ejemplo sería cooperar con start-ups, escuelas de negocio o universidades.
• Importar innovación: importar y adaptar innovaciones lanzadas por empresas pequeñas en mercados lejanos a aquellos en los que está presente la empresa. Para hacerlo es conveniente establecer mecanismos de inteligencia competitiva.
• Utilizar las redes sociales: crear comunidades online de personas que compartan intereses relacionados con las diferentes áreas que la empresa desea explorar.

Identificar oportunidades de innovación más allá de la lógica actual.

Cuando una empresa busca fuentes de inspiración que le permitan identificar oportunidades para innovar, la mayoría se limita a realizar esas búsquedas en espacios limitados y relacionados con su ámbito de actuación. Al hacerlo, corren el riesgo de que sus capacidades actuales, las que le permiten explotar el negocio, actúen como anclajes, y que limiten por lo tanto su habilidad para buscar más allá del espacio definido por esas capacidades, es decir, explorar posibilidades futuras.

Los psicólogos cognitivos, han demostrado que la percepción humana está condicionada por los elementos que forman nuestro marco cognitivo, es decir, por aquello que nos resulta familiar. Focalizarnos en una área limitada, mejora nuestra habilidad para comprender un entorno complejo, pero conlleva el riesgo de que se ignore información relevante que cae fuera de esa lógica dominante.

Antes de continuar leyendo, te invito a realizar un ejercicio. Se trata de contar el número de veces que los jugadores de blanco, que aparecen en el siguiente vídeo, se pasan la pelota.

El vídeo anterior es uno de los muchos experimentos que sirven para demostrar nuestra incapacidad de ver aquello que no esperamos. Si ya habías visto este vídeo anteriormente, es muy probable que la primera vez no fueses capaz de ver al hombre disfrazado, al estar demasiado centrado en contar el número de veces que los jugadores se pasan la pelota.

Si aplicamos este mismo concepto a la búsqueda de información que pueda generar nuevas posibilidades de crecimiento e innovación, se puede afirmar que la lógica dominante- algunos autores hablan de modelo mental dominante-es decir pensar como siempre se ha hecho en una empresa o industria, actúa como una trampa, que limita la capacidad de identificar nuevas oportunidades, pese a tenerlas enfrente.

Las organizaciones aprenden a gestionar la generación de información dentro de sus espacios de búsqueda específicos, construyendo rutinas, estructuras, procesos y redes que dan soporte a sus esfuerzos de búsqueda de información dentro de ese espacio establecido. En sectores maduros, el dominio de una lógica particular da lugar a modelos de negocio y lógicas empresariales similares. Lo que a la vez conlleva una falta absoluta de diferenciación.

La buena noticia es que seguir esa lógica dominante, no es la única posibilidad que tienen las empresas. Por lo tanto, el gran reto al que se enfrentan los directivos, en este punto, es redefinir el espacio de búsqueda de información, de tal modo que la empresa sea capaz de identificar oportunidades y amenazas que aparezcan más allá de su marco cognitivo actual.

Este aspecto está relacionado con la ya famosa expresión de pensar fuera de la caja. El marco cognitivo actual, actúa como caja, y de lo que se trata es de buscar nuevas cajas, esto es, nuevos marcos cognitivos. Con esta afirmación no pretendo negar que sea posible innovar dentro de la lógica dominante actual, pero si resaltar las posibilidades que ofrece la incorporación de nuevos marcos cognitivos.

Para lograrlo habrá que tener en cuenta una serie de factores:

• Para identificar nuevas oportunidades las empresas deben aprender a mirar en espacios poco familiares.
• En muchas ocasiones la información que cae fuera del marco cognitivo actual es ignorada o reinterpretada para disminuir su importancia.
• Construir nuevas redes para disponer de nuevas lógicas, para lo cual es preciso dar voz a nuevos aliados que no han sido tenidos en cuenta anteriormente.
• Combinar exploración y explotación puede generar conflictos internos, al luchar ambas actividades por unos recursos limitados. Aquí es fundamental el rol del liderazgo, y la construcción de una cultura innovadora, así como de una organización ambidiestra.

La siguiente matriz define diferentes zonas que explican los espacios en los que las empresas pueden buscar oportunidades para generar nuevas ideas. El eje vertical hace referencia a la incertidumbre, y por lo tanto a la profundidad del nivel de búsqueda. Los resultados que se obtienen van desde la innovación incremental hasta la radical. El horizontal está relacionado con la amplitud de la búsqueda, y tiene en cuenta la complejidad, es decir el número de variables que incorporan a la nuevas ideas. Dicho de otro modo, la distancia que se toma respecto al marco cognitivo actual.

La zona 1 es básicamente el dominio de la innovación incremental. Representa una innovación con bajos niveles de riesgo e incertidumbre, que en ningún caso ha de ser menospreciada. Su principal objetivo es el de fortalecer y mantener la posición de una empresa en los mercados actuales, y con una oferta similar.

La zona 2 implica explorar en las fronteras de lo que es conocido por la empresa. Para ello deberán aplicarse técnicas que permitan profundizar en el marco cognitivo actual. Las innovaciones que pueden surgir presentan niveles de riesgo elevados, pero las decisiones son tomadas dentro de la lógica actual. Si bien pueden aparecer cambios en algún elemento específico, la arquitectura global sigue siendo la misma.

Las zonas 3 y 4 se pueden asociar a nuevos espacios de búsqueda. Para identificar oportunidades en estas áreas, la empresa deberá ampliar su marco cognitivo. Los resultados suelen ser recombinaciones de diferentes elementos, o adaptaciones de elementos presentes en otro sector. Esto es básicamente lo que los emprendedores hacen, identificar segmentos de clientes no satisfechos, tecnologías no aprovechadas en todo su potencial etc. y crear nuevas combinaciones para satisfacer esas necesidades y explotar esas tecnologías, pero bajo una nueva lógica.

En concreto, en la zona 3, la búsqueda se produce en un espacio donde se generan arquitecturas alternativas. Esto se da cuando la empresa es capaz de trabajar con elementos del entorno, que no han sido tenidos en cuenta por las empresas establecidas en el sector. Para ello puede ser muy útil trabajar con usuarios extremos, o usuarios ubicados en la base de la pirámide. Un ejemplo clásico de innovación que procede de esta zona, fue en su momento el de las compañías áereas de bajo coste. Sin cambiar los elementos ya existentes, como aviones y aeropuertos, usan una nueva lógica para combinarlos.  

En la zona 4 es donde aparecen algunas de la innovaciones que suelen llamar más la atención. Las oportunidades identificadas en esta zona, suelen darse al combinar innovaciones radicales correspondientes a diferentes disciplinas. Estas innovaciones no son desarrolladas con una idea predeterminada, sino que a medida que el proceso avanza va tomando nuevas trayectorias.

En definitiva, se puede innovar dentro de la lógica dominante en una empresa y/o sector, pero una posibilidad muy interesante es incorporar nuevos marcos cognitivos, mediante recombinaciones de elementos que ofrezcan nuevas oportunidades de generar valor a partir de elementos ya existentes. Lo que suele llamarse coloquialmente, pensar fuera de la caja.

En la próxima entrada trataré de presentar algunas de las prácticas, técnicas y herramientas que pueden ayudar a identificar nuevas oportunidades de innovación.

Nota: A lo largo del artículo, se utilizan los términos marco cognitivo, lógica y modelo mental, como sinónimos.

Bibliografía : Joe Tidd&John Bessant. "Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change". 

Pasos para diseñar una estrategia de innovación

Cuando una empresa decide hacer de la innovación una de sus prioridades, o incluso convertirla en su principal ventaja competitiva, se enfrenta al reto de sistematizarla. Para ello debe abordar diferentes aspectos, entre los que destacan la estrategia de innovación, las metodologías para desarrollar los proyectos, la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, las métricas y los sistemas de incentivos. Este post lo voy a dedicar al primero de estos elementos, la estrategia de innovación.

Existe un paso anterior a la definición de la estrategia de innovación. Se trata de definir que significa innovación para la organización, a poder ser debe tratarse de una definición lo más consensuada posible. Debe incluir también una clasificación de las diferentes tipologías o dimensiones de innovación, así como de su nivel o grado de innovación.

Planificar la innovación debe asegurar, que los esfuerzos en esta dirección están alineados con la estrategia corporativa. Para ello, la estrategia de innovación debe incluir objetivos claramente definidos, áreas estratégicas en las que la compañía centrará sus esfuerzos de innovación, tipologías de innovación que perseguirá, asignación de recursos, portafolio de proyectos y un calendario de las diferentes iniciativas que permita hacer un seguimiento de los avances, e imponga plazos a los responsables de los diferentes proyectos.

La estrategia de innovación se inicia con los objetivos, y con una argumentación clara de como estos objetivos de innovación están relacionados con los objetivos corporativos. Para ello deberemos analizar tanto el entorno, como nuestra propia situación interna. En este sentido los responsables de dirigir la empresa, deben ser capaces de responder a la siguiente pregunta: ¿cómo encaja la estrategia de innovación con los objetivos globales de la empresa?. Estos objetivos deben ser específicos, medibles y con un límite temporal. Suelen ser una combinación de aspectos cualitativos y cuantitativos. Un ejemplo puede ser, el porcentaje de ventas generadas por las innovaciones lanzadas en los últimos tres años.

Una vez hemos determinado los diferentes objetivos que le vamos a exigir a la innovación, es fundamental también detallar las tipologías de innovación que deseamos, y su alcance. Esto tiene  diferentes implicaciones en aspectos como el impacto, el "time-to-market" o el nivel de riesgo que deseamos para el portafolio de proyectos. No es lo mismo innovar de manera incremental en producto, a hacerlo de modo más radical en el modelo de negocio. 

Focalizarse es clave para que una estrategia de innovación sea exitosa. Por lo tanto, debe especificarse cuáles son las áreas en las que van a concentrarse los esfuerzos de innovación, y más importante todavía, dejar claro que aspectos quedan fuera del interés de la organización. Esto evita esfuerzos en direcciones que no van a ser apoyadas por la alta dirección, y por lo tanto, también ahorra frustraciones y malos entendidos. Estas áreas estratégicas o vectores de innovación pueden incluir segmentos de clientes, tecnologías, necesidades de los consumidores o mercados geográficos entre otros.

Para determinar cuales son estas áreas estratégicas, nos centraremos en los resultados obtenidos del análisis previamente realizado. Posteriormente evaluaremos cada una de esas áreas estratégicas, para determinar aquellas que finalmente incorporamos a nuestra estrategia de innovación.  Una vez definidos estos vectores de innovación, los esfuerzos estarán mucho más focalizados, lo cual generará un alineamiento entre los diferentes miembros de la empresa, así como una mayor eficiencia. Sin este paso, podemos terminar con un portafolio de proyectos sin ningún tipo de conexión entre ellos.

A continuación hay que destinar recursos, financiación y talento, a los diferentes vectores de innovación. De este modo evitamos que estos compitan entre si constantemente por la obtención de recursos. El presupuesto asignado a cada área de innovación, se asignará a los diferentes proyectos que correspondan a esa área en función de una serie de criterios establecidos, entre los cuales puede también añadirse el de tipología y alcance de innovación, además de otros como el atractivo para el mercado. Es importante que los diferentes proyectos vayan logrando financiación de manera escalonada en función de los avances o logros.

Respecto a los criterios para establecer que proyectos reciben o no financiación y apoyo interno para seguir su desarrollo, quisiera alertar del peligro de utilizar criterios financieros en fases muy tempranas, ya que corremos el riesgo de matar conceptos muy innovadores, para los cuales es difícil hacer previsiones de ventas. Si utilizamos este tipo de criterios antes de hora, no debería extrañarnos que nuestras innovaciones sean mayoritariamente incrementales, o incluso simples mejoras.

Una vez los diferentes proyectos van entrando en fase de desarrollo, los representamos en un portafolio de proyectos que nos ayuda a visualizar el estado global de la innovación de nuestra compañía. Podemos utilizar diferentes variables para su representación, tipología, riesgo, impacto o dificultad son algunas de las más utilizadas. Al representarlo, además de los dos ejes, podemos utilizar colores, tipografía y tamaño de burbujas para lograr tener hasta cuatro o cinco variables.

Finalmente se establece un calendario que nos aporta información referente a la evolución de los diferentes proyectos de innovación, tanto de aquellos en ejecución como de aquellos previstos para los próximos años. Es muy útil para observar desviaciones en los plazos, para asignar recursos, ver el número de procesos en paralelo, y el tipo de innovaciones que verá la luz en cada momento.

Formular una estrategia de innovación es un modo de focalizar esfuerzos, y mandar un mensaje claro de cuales son las prioridades de la empresa y hacía donde quiere ir. Pese a ello, hay que dejar cierto espacio a la flexibilidad, para incorporar los cambios que se produzcan en en el entorno, y no rechazar ideas que incorporen esas variaciones pero que no estén alineadas con la estrategia de innovación. Por ello es adecuado revisarla anualmente.

Para terminar, quiero subrayar la importancia de establecer una estrategia de innovación para asegurar que no innovamos a ciegas, ni por impulsos. Cualquier empresa que pretenda hacer de la innovación una ventaja competitiva, independientemente de su tamaño, debe diseñar su propia estrategia de innovación, no hacerlo puede implicar que no se obtengan los resultados esperados, y que los intentos de innovar terminen en fracaso y decepción.