Promotores, arquitectos y obreros de la innovación

Al final del post anterior, hablaba de la importancia de tres figuras a la hora de liderar e impulsar la construcción de una cultura innovadora. Cada uno de estos tres roles tiene una función distinta, pero los tres son vitales para que la innovación se convierta en algo sistemático. En algunas empresas, las tres figuras pueden ser asumidas por las mismas personas, pero sin olvidar que cada uno de ellas tiene un papel diferenciado.

• Promotores de la innovación
• Arquitectos de la innovación
• Obreros de la innovación

Promotores de la innovación

Se trata de aquellas personas que ocupan posiciones de dirección, es decir gozan de autoridad para tomar decisiones, y sienten a la vez la necesidad de instaurar la innovación en el ADN de sus organizaciones. Son por lo tanto, los responsables de impulsar las circunstancias adecuadas para que la innovación pueda florecer. De ellos depende, alinear a las personas y las estructuras de sus empresas en pos de un objetivo común, la innovación, pero sin olvidarse de la explotación del día a día. El líder innovador debe ser capaz de gestionar las tensiones existentes entre la explotación del negocio actual, marcada por la eficiencia, y la exploración de nuevas oportunidades, condicionada por la creatividad.

Para lograr que una empresa construya una cultura innovadora, y conseguir que esa capacidad de innovar se convierta en una ventaja competitiva, es necesario fomentar y apoyar ciertas conductas, para lo cual dos elementos son fundamentales, la personalidad de los distintos miembros de la organización, y las políticas y sistemas que forman el entorno en que esas personas deben desenvolverse. 

Conducta = Personalidad x Entorno

Las decisiones que deben permitir que esos entornos se conviertan en espacios que apoyen la innovación, pueden estar relacionadas con cambios de gran calado, ya sea a nivel de empresa, de unidad de negocio o de departamento. Y corresponderá a la promotores de la innovación impulsarlas y comunicarlas, para lo cual necesitarán grandes dosis de persuasión y de liderazgo.

Es importante destacar que estos líderes no deben necesariamente ser considerados como innovadores por si mismos, su rol es el de catalizadores, el de permitir que otros puedan innovar sin tener que enfrentarse a un entorno hostil. Un gran ejemplo de este tipo de liderazgo, y del de que hablo en un post anterior, es Lorenzo de Médici, apodado "il magnifico" (puede leerse el post pinchando aquí).

Arquitectos de la innovación

A esta figura, corresponde el reto de transformar los mandatos del promotor en algo tangible y real. Su rol es el de dirigir y accionar las medidas necesarias para construir un entorno innovador. Para acometer esta tarea, deberá instaurar y formalizar programas de innovación, así como identificar a las personas más adecuadas para trabajar en la concepción e implementación de nuevas soluciones. Participará de manera directa en el fomento de nuevas prácticas, que tengan como elementos fundamentales compartir y desarrollar nuevas iniciativas.

Su acometido es el de lograr que la estrategia de innovación, en el diseño de la cual también pueden participar, sea ejecutada. Esto implica tener un papel clave en el lanzamiento de los proyectos, en estructurar los procesos de innovación, en crear y formar a los equipos de innovación, en evaluar su rendimiento, en mantenerlos motivados, en actuar como mentor, en definitiva en desarrollar las capacidades de las personas, en utilizar las metodologías más adecuadas para llevar los proyectos al mercado, en cumplir los objetivos de innovación y especialmente en actuar como arquitectos de un entorno innovador.

Si bien estas figuras pueden estar presentes en cualquier nivel jerárquico de la empresa, incluyendo las posiciones de la alta dirección, el lugar natural de este rol dentro del organigrama de la empresa, se sitúa en posiciones intermedias, para actuar como puente entre las directrices estratégicas que emanan de la alta dirección, y las operaciones del día a día del resto de empleados de la empresa. Independientemente del cargo que ocupen, su rol es el de guiar, facilitar y apoyar los esfuerzos de innovación desde las trincheras.  Suelen ser perfiles con un conocimiento profundo de la gestión de la innovación, y  facilidad para tratar con personas.

Obreros de la innovación

Se trata de las personas que deben llevar adelante los proyectos de innovación. A ellas corresponde la detección de nuevas áreas de oportunidad, la transformación de las mismas en ideas, y de las ideas en soluciones innovadoras. Estas personas pueden estar en cualquier rincón de la organización, pueden ser incluso externas a ella y formar parte del ecosistema de innovación que toda empresa debe poseer, y que puede estar formado por clientes, proveedores, socios, consultores, centros tecnológicos o universidades. 

Bajo las circunstancias adecuadas, casi cualquier persona puede convertirse en un innovador. La  visión de que las buenas ideas sólo proceden de los "jefes" debe ser superada, así como frases del estilo "a ti no te pagan por pensar". Corresponde a los promotores y a los arquitectos, derribar las barreras que puedan impedir a los obreros centrarse en su tarea de hacer avanzar los proyectos de innovación, y construir entornos en los cuales la innovación no sólo sea bienvenida, sino también fomentada y protegida.

En muchas ocasiones, y según demuestran ciertas investigaciones como las de Michael J. Kirton, las personas con mayor predisposición a desafiar al status quo y generar ideas más radicales, son aquellas con menos predisposición a la ejecución y a la implementación. Suelen ser personas que muestren actitudes adversas a la estructura. Por lo tanto es importante disponer de equipos de innovación con perfiles diversos, y dotar a estos del equilibrio necesario entre flexibilidad y estructura.

Las tres figuras son absolutamente imprescindibles para liderar, a diferentes niveles, la innovación en el seno de una organización. Para hacerlo de manera efectiva, cada una de ellas deberá construir su capacidad de liderazgo a partir de tres aspectos, herramientas, habilidades y modelos mentales. Si bien cada uno de los tres roles puede precisar aspectos diferentes en cada categoría, los ejemplos que se muestran a continuación tienen carácter genérico, y en ningún caso pretenden ser exhaustivos.

1. Herramientas: colección de herramientas y técnicas utilizadas para alinear a los miembros de la organización, identificar oportunidades, generar nuevas ideas e implementarlas.

• Reformulación de problemas
• Lienzo del modelo de negocios
• Mapa de valor
• Etnografía
• Técnicas creativas
• Mapas mentales
• Técnicas para seleccionar ideas
• Construcción de prototipos

2. Habilidades: conjunto de habilidades que permite a los diferentes roles utilizar su conocimiento y capacidades para lograr sus objetivos. Más que herramientas y técnicas, precisan destreza y maestría, que se obtendrán a partir de la práctica.

Obreros de la innovación: 

• Identificar oportunidades a partir de enfocar los problemas des de nuevos puntos de vista.
• Generar nuevas soluciones de manera individual.
• Colaborar y trabajar en equipo.

Arquitectos de la innovación:

• Liderar equipos.
• Apoyar y proteger a los equipos de innovación.
• Desarrollar una visión holística de la organización y de los diferentes proyectos en curso.

Promotores de la innovación:

• Iniciar cambios estructurales en la organización.
• Establecer una estrategia de innovación
• Fomentar una cultura de innovación.
• Comunicar generando impacto.
• Priorizar y gestionar la asignación de recursos entre diversos proyectos.

3. Modelos mentales (mentalidad): actitudes y comportamientos que permiten que las herramientas y las habilidades sean efectivas. Se trata del elemento diferenciador entre aquellos líderes que permiten que la innovación y la creatividad florezcan, de aquellos que la impiden.

• Curiosidad.
• "Customer-centric".
• Mente abierta a nuevas ideas y a romper con la tradición.
• Prestar atención a los detalles.
• Tolerancia a la incertidumbre.

En resumen, los distintos niveles de liderazgo de la innovación deben contribuir a la creación de una cultura que promueva la innovación, y para lograrlo les será de gran ayuda utilizar herramientas, habilidades y modelos mentales, que demandan una revisión y práctica constante. En la intersección de esos tres elementos, es donde los líderes serán altamente efectivos en su tarea.

El liderazgo como impulsor de la innovación

En los últimos tiempos se están realizando muchos informes sobre la importancia de la innovación y el modo de gestionarla en las empresas. Para su elaboración, se entrevista a directivos de empresas de todo el mundo y pertenecientes a diversos sectores. Estos estudios, se convierten por lo tanto en buenos elementos de juicio para entender cual es la visión que tienen los directivos acerca de la innovación, y cuáles son las prácticas más comúnmente utilizadas a la hora de pasar de las palabras a los hechos.

Dos respuestas que suelen ser muy similares en la mayoría de estudios, son los porcentajes de líderes que sitúan a la innovación como una de sus tres prioridades principales, alrededor del 75%, y la cantidad de ellos que se muestran descontentos con los resultados obtenidos de los esfuerzos destinados a la innovación, aproximadamente un 50%. En resumen, una gran mayoría apuesta por ella como un pilar básico para la competitividad de su empresa, y casi la mitad parecen no estar muy satisfechos con sus logros.

Tal y como ya he comentado en alguna otra entrada, no existe una relación directa entre la inversión en innovación, y los resultados obtenidos de la misma. Es decir, si bien es fácil suponer que una misma empresa, haciendo las mismas cosas, pero invirtiendo más dinero, obtendrá mejores resultados. Existe  evidencia de que otras empresas invirtiendo menos dinero, pero haciendo cosas distintas, logran unos mejores resultados. Lo cual nos lleva a preguntarnos cuales son las variables de las que dependen de manera más directa los resultados derivados de la innovación. Es decir, qué cosas hacen de otro modo las empresas que pueden considerarse más innovadoras. Aquí cabría hacer una  vez más la distinción entre empresas que innovan y aquellas que son innovadoras. Más allá del juego de palabras, este  aspecto tiene importantes implicaciones. 

Según un estudio de Booz&Co la clave para que algunas empresas obtengan más con menos, o logren como mínimo una mejor rentabilidad de cada euro invertido en innovación, recae en dos elementos, disponer de una estrategia de innovación alineada con la estrategia corporativa, y poseer una cultura que apoye la ejecución de la estrategia de innovación. Por lo tanto, no se trata sólo de invertir dinero, sino de hacer, y a poder ser bien, las cosas que realmente son fundamentales a la hora de abordar la innovación.

Antes de proseguir me gustaría resaltar un dato que me llama poderosamente la atención, según un estudio realizado por Capgemini Consulting y la escuela de negocios IESE, un 58% de las empresas consultadas no dispone de una estrategia de innovación. Si se tiene en cuenta que en el mismo estudio  se comenta que un 76% por ciento de las empresas tienen entre sus tres máximas prioridades la innovación, el dato confirma la sospecha, de que en temas de innovación, una cosa es hablar y otra hacer. Todavía demasiados líderes se quedan a medio camino en temas de innovación, los discursos y los informes corporativos glosando la importancia de la innovación, no generarán resultados.

Prosigamos con el párrafo anterior. Estrategia de innovación y cultura parecen ser claves. Si profundizamos podemos decir que la innovación implica una serie de conductas concretas, tanto a nivel personal como organizacional. Por lo tanto, la innovación depende de las personas que forman la empresa, y del entorno en el que estas personas deben desarrollar su trabajo, o lo que es lo mismo, de la cultura. Las personas tendrán conductas distintas en función del entorno en el que se encuentren. Si se desea obtener resultados de la innovación, será imprescindible crear la cultura adecuada para fomentar y apoyar conductas alineadas con la innovación. 

Las decisiones que pueden llevar a construir una cultura de innovación, y formular una estrategia de innovación, así como trabajar otros elementos necesarios para incorporar la innovación al ADN de la empresa, recaen en los líderes, de ahí la importancia del liderazgo a la hora de impulsar la innovación en una organización. Sin su compromiso y sin su conocimiento de las variables clave, la innovación difícilmente generará los resultados deseables, ni se convertirá en una ventaja competitiva. Por lo tanto el liderazgo parece ser el  primer elemento a tener en cuenta a la hora de explicar la diferencia de resultados generados por la innovación. Pero puede ser también, el mayor obstáculo para lograr empresas innovadoras.

(Nota: se pueden consultar los diferentes elementos del modelo genérico que propongo y utilizo para construir entornos innovadores clicando aquí) 

Al hablar de la importancia del liderazgo para construir las capacidades necesarias para innovar, no sólo me refiero a cuestiones jerárquicas, aunque no hay que olvidar que debido al tipo de decisiones que deben tomarse, es imprescindible el apoyo de la alta dirección. Pero existen también otras formas de liderazgo relacionadas con la innovación, y que resultan también vitales. De manera genérica se puede hablar de tres tipos de figuras que tienen un papel relevante en el liderazgo de la innovación. 

• Promotores de la innovación.
• Arquitectos de la innovación.
• Obreros de la innovación.

Fuentes:

The Global Innovation 1000 "Why culture is key" (strategy + business)

Innovation 2010 (Boston Consulting Group)

Innovation Leadership Study (Capgemini Consulting&IESE)

10 dimensiones de una cultura innovadora

Muchas empresas se jactan de poseer una cultura innovadora y así lo hacen constar en los informes corporativos y en los diferentes mensajes que lanzan a la sociedad. Sin embargo, instalarse en oficinas con grandes ventanales y con mobiliario de diseño escandinavo, tener las paredes decoradas con fotografías de Steve Jobs, Einstein y Leonardo Da Vinci, o disponer de un espacio común donde se pueda jugar al futbolín, no es lo que yo llamaría tener una cultura innovadora. Ni tan siquiera lo es lanzar al mercado algún producto nuevo con cierta frecuencia. Todas estas cosas pueden estar presentes en una empresa innovadora, pero son sólo síntomas externos de algo mucho más profundo.

No hay duda de que se habla cada vez más de la necesidad de construir empresas innovadoras, entendiendo la palabra innovación como creación de nuevo valor. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, los obstáculos para llegar a obtener empresas con un ADN verdaderamente innovador, son mucho mayores de lo esperado. A menudo, el origen de muchos malos entendidos se debe a no utilizar un lenguaje común al referirnos a un término tan abstracto e intangible como el de cultura. Una aproximación bastante extendida y aceptada es la que hace referencia a que una cultura es un grupo de normas de conducta y de los valores compartidos asociados a esos comportamientos, tal vez se pueda añadir también la importancia del clima organizativo en que esas conductas y valores se desarrollan.

Soy de la opinión que para evitar confusiones, es fundamental diferenciar una empresa que innova de aquella que es innovadora. La primera innova según las necesidades, y normalmente de manera reactiva, y suele centrarse en sistemas y procesos. La segunda ha convertido la capacidad de innovar en una ventaja competitiva y ha sistematizado la innovación, ha creado un entorno que facilita los comportamientos innovadores de manera continuada, por lo que además de prestar atención a sistemas y procesos, se centra en las personas. Por lo tanto, una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia. La cultura innovadora se construye poco a poco, bloque a bloque.

En este post quiero enumerar las diez dimensiones principales que una cultura innovadora debe poseer, y que corresponden a las que utilizo en mi trabajo como consultor. Estos son los elementos que deben perseguirse cuando se pretende sistematizar la innovación. Si bien el camino que conduce a la verdadera creación de una cultura innovadora no es directo, y se debe construir a partir de  la incorporación de capacidades organizativas. Es decir, se trata de crear una cultura innovadora a partir de la acción, romper la inercia cognitiva de la empresa y de las personas que la forman, a base de ir rompiendo inercias de acción. Este es el mejor modo de terminar logrando comportamientos y mentalidades que favorezcan la innovación.  En otra ocasión volveré a este punto, si bien es un tema recurrente y del que hablo también en este post anterior.

Dimensiones de una cultura innovadora:

1. Desafío e implicación: esta dimensión está muy relacionada con la motivación intrínseca. Es importante que las personas que formen la organización se comprometan y se sientan implicadas a abordar los nuevos desafíos de innovación. Ya sea por estar alineados con sus valores, con su pasión, por dar significado a su vida profesional, por compartir la visión a la que conducen o por sentirse desafiados intelectualmente. Si se desea motivar a través de incentivos, es recomendable premiar comportamientos, en lugar de premiar resultados. 
2. Tiempo: es obvio que se precisa tiempo para innovar. Pese a ello, muchas empresas no dedican suficiente tiempo a la innovación. Especialmente en las etapas iniciales de reflexión y observación del entorno. Aspectos ambos clave y que ayudan a delimitar el espacio de innovación, las áreas en que se desea innovar,  a establecer los objetivos que se esperan obtener, y a explorar e identificar oportunidades. El día a día, y la explotación del negocio actual termina ocupando tiempo que correspondería a la innovación.
3. Autonomía: si bien es importante enfocar los esfuerzos de innovación y marcar algunas direcciones, es fundamental dejar que los equipos de innovación, puedan elegir los distintos caminos que deben llevarlos a lograr los objetivos establecidos. Sin autonomía nadie dará ningún paso, se matará la iniciativa, y las cosas se seguirán haciendo como siempre.
4. Curiosidad: innovar implica de algún modo lograr nuevas combinaciones entre necesidades y soluciones. Muchas veces, estas nuevas soluciones caerán en la intersección de diferentes áreas de conocimiento. Por lo tanto, se debe fomentar el interés por conocer, aprender y observar más allá del departamento, de la empresa y del sector. Es tiempo de aprender, desaprender y reaprender de manera continuada. 
5. Diversión y humor: los trabajadores de las empresas innovadoras muestran niveles de satisfacción mayores a la media, eso se debe en gran medida a que las personas se divierten trabajando, lo que aumenta su productividad. Ya sea a través de sesiones de creatividad, construyendo prototipos o debatiendo sobre que decisiones tomar, los componentes de los equipos de innovación no se sienten ahogados por una cultura que criminaliza las sonrisas y el buen humor. En este sentido cada vez será más común introducir el concepto de gamificación en las empresas, debido a todas las ventajas que conlleva tanto a nivel del clima que se crea, como de los resultados que se obtienen.
6. Diversidad y gestión de conflictos: como he dicho anteriormente para innovar se deben buscar intersecciones y nuevas combinaciones. Un mecanismo clave para lograrlo es a través de la diversidad. La creación de los equipos de innovación debe tener en cuenta tantas diferencias como sea posible, disciplinas, cuestiones de género, de edad, de jerarquía, de nacionalidad, e incluso aspectos cognitivos. El objetivo es lograr una visión holística de la solución, para lo cual es fundamental contar con puntos de vista muy dispares. La cara B de la diversidad, es que irremediablemente aparecerán conflictos. Estos no deben ignorarse, al contrario, deben abordarse de manera abierta. La gestión de conflictos es un aspecto fundamental si se quiere aprovechar el potencial que la diversidad puede aportar a una organización. 
7. Reflexión y debate: fomentar que haya reflexión y debate es el mejor modo de alinear a las personas de la empresa, de que todas se sientan implicadas y de que nuevos puntos de vista puedan aparecer. Sin espacios para el diálogo no se lograrán intersecciones ni recombinaciones que puedan ser el punto de partida de proyectos innovadores. Todavía es demasiado común asociar el verbo trabajar con aspectos de esfuerzo físico o cuando menos de acción. En la innovación, es fundamental dedicar un tiempo a la reflexión.
8. Confianza, transparencia y seguridad: se deben crear entornos en los que las personas se sientan seguras de compartir sus ideas e inquietudes, donde no tengan miedo de sentirse ridículas, ni de  sufrir represalias, ni de ser señaladas. También la transparencia es fundamental, compartir los objetivos de innovación, los criterios por los que son evaluadas las ideas, de modo que todas las aportaciones tengan las mismas posibilidades de ser consideradas, independientemente de su promotor. Comunicar a las personas en  que punto se encuentran sus aportaciones, y en caso de ser rechazadas los motivos que han llevado a tal decisión. Otro aspecto importante es crear un clima de confianza en que nadie sea reacio a compartir ideas, por miedo a que otros puedan apropiárselas.
9. Riesgo y experimentación: la innovación supone asumir riesgos. Uno de los mejores modos de mitigar el riesgo, es el de experimentar. Generar muchos experimentos que aporten aprendizajes, hagan evolucionar los conceptos y acerquen a los innovadores, de manera iterativa, a la solución definitiva. Existen muchos modos de construir prototipos de bajo coste a partir de los cuales experimentar, permitiendo así anticipar muchas de las problemáticas que la solución puede presentar, sin correr el riesgo de que estas aparezcan una vez la solución esté siendo ya comercializada. Uno de los mantra de la innovación hace referencia a este aspecto: "falla barato, falla pronto y falla a menudo".
10. Implementación y resultados: no debe olvidarse que la innovación es un mecanismo para crear nuevo valor, no un fin en si misma. La empresa desea sistematizar la innovación, para lograr resultados. Esto implica tener en cuenta aspectos como la formulación de una estrategia de innovación, la instauración de mecanismos para seleccionar las ideas, y la implementación de las mismas hasta llegar al mercado. Las ideas no valen nada si no se transforman en productos o servicios comercializables. Demasiado a menudo, al hablar de innovación se piensa en creatividad, y sin negar que es un aspecto importante, también lo es la disciplina y la ejecución. Aunque estos últimos resulten elementos menos glamurosos, sin ellos la creatividad no se convertirá jamás en innovación. 

Modelo para construir empresas innovadoras

En la situación actual de cambios cada vez más acelerados en nuestro entorno, de contracción de la demanda y  de competencia feroz, ya no se trata de si innovar o no , sino de hacerlo bien o mal. Es clave comprender que más que innovar lo que las empresas deben ser es innovadoras, lo que implica lograr sistematizar la innovación en el seno de la organización, y convertirla en una ventaja competitiva.

No se trata sólo de generar una o dos ideas brillantes. El objetivo debe ser el de incorporar la innovación al día a día de la empresa e implementar esas ideas hasta hacerlas llegar al mercado. Esto pasa por sistematizar y formalizar la innovación, buscando el equilibrio entre estructura y flexibilidad.

Con este propósito en Innoservice Consulting hemos desarrollado el modelo de las ocho palancas, para dotar a las empresas de un marco que invite en primer lugar a la reflexión, y posteriormente a la implementación de una serie de actuaciones que tengan como resultado lograr empresas innovadoras.

Las ocho palancas a las que se hace referencia son las siguientes:

• ·      Liderazgo
• ·      Estrategia de innovación
• ·      Desarrollo de proyectos de innovación
• ·      Estructura organizativa
• ·      Métricas de innovación
• ·      Incentivos
• ·      Entornos de trabajo (físicos y virtuales)
• ·      Cultura innovadora

A partir de ellas cada empresa obtendrá su propio modelo según la intensidad y la dirección en que accione cada palanca.  Estos elementos son fundamentales para sistematizar la innovación, pero en función de las características y deseos de cada empresa, el resultado final será distinto.

1.Diagnóstico:

Antes de iniciar ningún tipo de actuación se realizará un diagnóstico de las capacidades innovadoras de la empresa. El diagnóstico incluye un cuestionario y entrevistas en profundidad con varios perfiles de la empresa cliente.

Este análisis previo determina la posición de la empresa en relación a los ocho elementos del modelo y a los resultados que produce actualmente la innovación. Las palancas son elementos internos que actúan como causantes de la innovación y generan por lo tanto unos resultados, es decir consecuencias. El diagnóstico evalúa tanto las causas como las consecuencias.

Todo esto nos da una visión de la situación de desarrollo de cada palanca, y nos permite clasificar a la organización en uno de los cuatro niveles siguientes en función de los resultados que se obtienen de la innovación:

• Nivel 1: estas empresas presentan una baja renovación de la oferta y no están satisfechas ni con su enfoque d ela innovación, ni con los resultados que esta produce.
• Nivel 2: estas empresas generan algunas innovaciones incrementales y están moderadamente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.
• Nivel 3: estas empresas generan algunas innovaciones adyacentes y están considerablemente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.
• Nivel 4: estas empresas generan algunas innovaciones radicales y están completamente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.

2.Modelo de las ocho palancas

Con la información disponible se procede a planificar las actuaciones más adecuadas para cada situación. El objetivo es lograr que la empresa construya su modelo de innovación y adquiera las capacidades organizativas necesarias para sistematizar la innovación, lo que finalmente debe  traducirse en la creación de una cultura innovadora.

Para obtener esta cultura innovadora se deberán ir rompiendo diversas barreras a la innovación, eso se logra a través de las diferentes acciones relacionadas con cada palanca. Por lo tanto se modificará la inercia cognitiva de la empresa, es decir la cultura, a traves de modificar la inercia de acción, creando un entorno propicio para la innovación.

Según el psicólogo alemán Kurt Lewin, la conducta humana depende de dos variables, la personlidad y el entorno. Esta ecuación es útil para enfocar la innovación en dos niveles, el individual y el organizativo. El modelo que hemos desarrollado integra ambos elementos.

Conducta= personalidad x entorno

Además de trabajar a nivel individual y mejorar las competencias de las personas implicadas en la innovación, nos enfocamos a 8 palancas que intentan modificar el entorno y construir una capacidad innovadora en la organización, es decir crear un entorno que tenga en cuenta los factores críticos adecuados para que la innovación florezca.

Podemos clasificar a las ocho palancas en cuatro categorías diferentes, en función del rol que desempeñan.

• Elemento impulsor: liderazgo
• Elementos transformadores: estrategia de innovación, procesos de innovación y estructura organizativa
• Elementos de soporte: motivación e incentivos, métricas de innovación y entornos de trabajo (físicos y virtuales)
• Elemento objetivo: cultura innovadora

2.1 Liderazgo

Las posiciones de liderazgo de la empresa deben ser las responsables de impulsar el cambio, y por lo tanto es fundamental que se comprometan con dicha tarea, y la incluyan entre sus tres prioridades principales.

La alta dirección debe generar las circunstancias para que la innovación pase a formar parte del ADN de la empresa, para ello se pondrán a su disposición una serie de palancas que deben conducir a lograr dicho objetivo.

Antes de pasar al resto de palancas es fundamental que la alta dirección haga un ejercicio de reflexión para determinar claramante lo que desea conseguir, y sea consciente de lo que ese objetivo implica. Para ello trabajamos los siguientes aspectos:

• ·      Habilidades a desarrollar por parte del líder innovador
• ·      Ecuación del cambio como elemento dinamizador de la transformación e iniciador del proceso de construcción de las palancas necesarias para sistematizar la innovación

Insatisfacción x Visión x Proceso > Costes

o   Insatisfacción (generador de crisis positiva, sensación de incomodidad, urge a cambiar)

o   Visión (que sea desea obtener)

o   Proceso (como se va a llegar a ese futuro deseado)

2.2 . Estrategia de innovación

Una de las primeras tareas será formular una estrategia de innovación que esté alineada con la estrategia de la empresa, y cuyo objetivo principal será el de identificar aquellas áreas en las que se desean enfocar los esfuerzos de innovación.

Para establecerla se deberá reflexionar y tomar decisiones resepecto a los siguientes elementos:

• ·      Importancia de la innovación en la empresa: ¿por qué se desea construir una capacidad innovadora?
• ·      Definición interna de innovación: establecer un lenguaje común respecto a que significa innovación en cada empresa en particular.
• ·      Directrices de innovación: requisitos mínimos que deben cumplir los proyectos de innovación
• ·      Establecer objetivos de innovación: determinar lo que se pretende lograr a través de la innovación.
• ·      Implementar mecanismos para facilitar la búsqueda de información que permita identificar nuevas oportunidades.
• ·      Definir  los niveles y las tipologías de innovación que la empresa va a gestionar.
• ·      Determinar las áreas específicas en que la empresa desea centrar sus esfuerzos de innovación.
• ·      Determinar un portafolio ideal de proyectos e innovación, teniendo en cuenta que se debe equilibrar los resultados a corto plazo con aquellos a largo plazo, así como los diferentes niveles de riesgo que se desean asumir.
• ·      Asignar recursos a las diferentes áreas estratégicas de inovación establecidas anteriormente.

2.3. Proceso de innovación

El objetivo de cualquier proceso de innovación es recorrer la distancia que separa la identificación de una oportunidad del mercado. Para ello deben diseñarse procesos de innovación que faciliten esta tarea, y colaboren a reducir los niveles de incertidumbre y riesgo asociados a la innovación.

Nosotros separamos el proceso de innovación en tres grandes etapas: descubrimiento, implementación y comercialización.  Cualquier proceso que se diseñe debe tener en cuenta estas etapas, si bien no creemos que exista una receta única para todas las empresas ni para todos los proyectos.

Por este motivo recomendamos diseñar modelos adecuados a cada situación, teniendo en cuenta especialmente los niveles de riesgo de producto y de riesgo de mercado. Esto nos lleva a establecer como mínimo tres modelos de proceso de innovación que corresponden a proyectos de innovación incremental, adyacente y radical. Si bien hay otras variables a tener en cuenta, lo que podría dar lugar a un número mayor de casos.

Antes de iniciar un proyecto de innovación la empresa debe ser capaz de identificar a través de un simple cuestionario ante que situación se encuentra, y a partir de ahí utilizar el modelo diseñado para tal situación. En general los distintos modelos pasarán por todas las etapas, pero el peso de cada una de ellas puede variar.

Para el diseño de cada proceso de innovación utilizamos una combinación de metodologías como Design Thinking, Stage-Gate y procesos en espiral. Utilizando también herramientas distintas para cada etapa. En resumen, partiendo de unas líneas genéricas, construimos modelos de innovación personalizados y que se adaptan a las necesidades de cada caso.

2.4 . Estructura organizativa

Somos de la opinión de que las empresas deben enfocar la innovación con una visión holística, y superando la visión tradicional de que la innovación es una cuestión que sólo pertenece a los departamentos de I+D y de Marketing.

Por eso consideramos fundamental trabajar con equipos multifuncionales que aporten conocimiento de diversas áreas, y colaboren a romper los silos departamentales existentes en la mayoría de las empresas.

Pese a esto, tampoco creemos que exista una estructura organizativa ideal para generar innovación. 

También en este punto cada empresa debe generar su própio modelo, que en cualquier caso deberá ubicarse en el espectro que va desde la situación en que todas las personas de la empresa están involucradas directamente con la innovación, hasta la situación en que la innovación compete sólo a equipos dedicados en exclusiva a ella, y que se ubican  fuera del día a día de la empresa.

Ambas situciones tienen sus ventajas y sus inconvenientes, y existen multitud de matices y situaciones intermedias que deben ser tenidas en cuenta a la hora de de diseñar la estructura organizativa más adecuada para cada organización. Lo que es fundamental es definir responsabilidades, tareas y roles. De lo contrario la innovación no recorrerá nunca el camino que separa las palabras de los resultados.

Ofrecemos también la posibilidad de inventariar los distintos niveles y estilos cognitivos existentes en la empresa, para poder recurrir a los perfiles necesarios en diferentes proyectos, o en diferentes etapas de un mismo proyecto.

2.5 . Métricas

Cualquier organización que se plantee iniciar procesos de innovación deberá asignar recursos a tal actividad,  y se enfrentará a la problemática de como evaluar el retorno que esos recursos generan. Como en tantos otros ámbitos de las organizaciones empresariales, disponer de métricas adecuadas se convierte en un aspecto tremendamente importante, y parece que en el caso de la innovación no del todo bien resuelto.

Es fundamental evaluar los esfuerzos de innovación, por eso diseñamos un cuadro de mando de la innovación personalizado para cada empresa. Las métricas de innovación deben estar relacionadas con los objetivos de innovación, y en caso de existir, tambien con los incentivos.

Disponer de un cuadro de mando para la innovación, es útil para comunicar la estrategia y evaluar los progresos. A través de lo que medimos, estamos subrayando lo que es verdaderamente importante y que actividades añaden valor. Con lo cual se afecta al comportamiento de las personas al alinear los objetivos con las acciones en interés de la empresa. No podemos medir A y esperar que suceda B.

Las métricas utilizadas permiten también conocer la situación actual, comparar con el plan previsto y actuar en caso de desviaciones, favoreciendo la disponibilidad de información para la toma de decisiones

La innovación es muy diferente al resto de actividades que la empresa realiza para explotar su “core business”. Se trata de un proceso mucho más incierto, más difícil de planificar y que precisa de habilidades diferentes. Parece por lo tanto evidente, concluir que las métricas que debamos usar sean también diferentes a las utilizadas para controlar y medir el resto de actividades.

Este cuadro de mando debe incluir entre seis y doce métricas, relacionadas con distintos estadios de la innovación, es decir elementos relacionados con los inputs, con el proceso en si mismo, con los outputs y con los resultados obtenidos en el mercado.

• ·      Métricas de inputs
• ·      Métricas de proceso
• ·      Métricas de output
• ·      Métricas de resultado

2.6 Motivación  e incentivos

Es importante tener en cuenta la necesidad de motivar e incentivar a las personas para que aporten su talento y lo pongan al servicio de la innovación.

Cada individuo puede sentirse motivado por diferentes aspectos, nosotros lo clasificamos en cuatro grandes grupos:

• ·      Visión
• ·      Pasión
• ·      Reconocimiento
• ·      Incentivos

Estos elementos pueden materializarse a partir de diversas prácticas como mentoring y coaching, premios, planes de desarrollo de carrera, posibilidad de elegir los proyectos en los que se desea participar e incentivos económicos, entre otros. En caso de establecer programas de incentivos es fundamental vincularlos a los objetivos y a las métricas.

Trabajamos con la dirección de recursos humanos para diseñar un programa que fomente los comportamientos deseados, a partir de nuestro conocimiento y de las mejores prácticas que otras empresas están desarrollando.

2.7 Entornos de trabajo (físicos y virtuales)

Los entornos de trabajo físicos dan soporte a la innovación y la creatividad, y tienen una gran influencia en los comprtamientos de las personas. Se trata desde nuestro punto de vista de un elemento estratégico que va más allá de las cuestiones puramente estéticas. Juegan un papel fundamental en la creación y comunicación de aspectos relacionados con una cultura innovadora.

Los espacios de trabajo deben facilitar los siguientes elementos, en ocasiones creando distintos espacios para cada uno de ellos:

• ·      Inspiración
• ·      Reflexión
• ·      Colaboración

Además de los entornos de trabajo físicos, hay que tener en cuenta los entornos virtuales. Esto incluye diferentes  áreas:

• ·       Plataformas que favorezcan la implementación de estratégias de innovación abierta y permitan colaborar con clientes, proveedores, expertos...
• ·       Plataformas que fomenten la particpación de todas las personas de la empresa, a través del envío de desafíos de innovación o ideas, de tal manera que se pueda conocer en todo momento la situación de cada una de ellas.
• ·      Entornos virtuales que colaboren a  que los equipos de innovación puedan gestionar los proyectos,compartiendo información y evaluando las ideas sin necesidad de estar trabajando al mismo tiempo ni de tener contacto físico

2.8. Cultura

Lograr una cultura innovadora será el resultado de accionar las diferentes palancas. Debe tenerse en cuenta que la cultura no cambia de la noche a la mañana,  se trata de un proceso incremental en el que de manera paulatina se van observando cambios. Algunos son más visibles que otros. Por eso a lo largo de este periodo de tiempo, dedicado a construir una empresa innovadora, se realizan varias evaluaciones para determinar los avances obtenidos.

Pese a que en muchas presentaciones corporativas se haga referéncia a su existéncia, la realidad es que no es algo que aparezca por generación espontánea. Hay que dedicar esfuerzos para obtener una cultura verdaderamente innovadora. Lamentablemente las prácticas tradicionales de la gestión de empresas suelen actuar como fuerzas contrarias. A partir de las actuaciones realizadas en las palancas de innovación, se habrán ido derribando las diferentes barreras a la innovación

Estas son las dimensiones en las que nos centramos para determinar si la empresa dispone del clima adecuado para fomentar y favorecer la innovación:

• ·      Sensación de desafío e implicación
• ·      Autonomía
• ·      Tiempo para la innovación
• ·      Curiosidad
• ·      Diversión y humor
• ·      Conflictos interpersonales
• ·      Debate y reflexión
• ·      Confianza, apertura y seguridad
• ·      Capacidad de asumir riesgos y experimentar
•     Capacidad de implementar y obtener resultados

Este es en esencia el modelo que hemos desarrollado en Innoservice Consulting para lograr construir empresas innovadoras, que sean capaces de convertir su capacidad de innovar en una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Empresas capaces de ir un paso por delante, y aprovechar todo el talento y energía de sus empleados a partir de la construcción del entorno propicio para que la innovación florezca. Innovar puede ser complicado, no hacerlo es letal.

Pasos para diseñar una estrategia de innovación

Cuando una empresa decide hacer de la innovación una de sus prioridades, o incluso convertirla en su principal ventaja competitiva, se enfrenta al reto de sistematizarla. Para ello debe abordar diferentes aspectos, entre los que destacan la estrategia de innovación, las metodologías para desarrollar los proyectos, la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, las métricas y los sistemas de incentivos. Este post lo voy a dedicar al primero de estos elementos, la estrategia de innovación.

Existe un paso anterior a la definición de la estrategia de innovación. Se trata de definir que significa innovación para la organización, a poder ser debe tratarse de una definición lo más consensuada posible. Debe incluir también una clasificación de las diferentes tipologías o dimensiones de innovación, así como de su nivel o grado de innovación.

Planificar la innovación debe asegurar, que los esfuerzos en esta dirección están alineados con la estrategia corporativa. Para ello, la estrategia de innovación debe incluir objetivos claramente definidos, áreas estratégicas en las que la compañía centrará sus esfuerzos de innovación, tipologías de innovación que perseguirá, asignación de recursos, portafolio de proyectos y un calendario de las diferentes iniciativas que permita hacer un seguimiento de los avances, e imponga plazos a los responsables de los diferentes proyectos.

La estrategia de innovación se inicia con los objetivos, y con una argumentación clara de como estos objetivos de innovación están relacionados con los objetivos corporativos. Para ello deberemos analizar tanto el entorno, como nuestra propia situación interna. En este sentido los responsables de dirigir la empresa, deben ser capaces de responder a la siguiente pregunta: ¿cómo encaja la estrategia de innovación con los objetivos globales de la empresa?. Estos objetivos deben ser específicos, medibles y con un límite temporal. Suelen ser una combinación de aspectos cualitativos y cuantitativos. Un ejemplo puede ser, el porcentaje de ventas generadas por las innovaciones lanzadas en los últimos tres años.

Una vez hemos determinado los diferentes objetivos que le vamos a exigir a la innovación, es fundamental también detallar las tipologías de innovación que deseamos, y su alcance. Esto tiene  diferentes implicaciones en aspectos como el impacto, el "time-to-market" o el nivel de riesgo que deseamos para el portafolio de proyectos. No es lo mismo innovar de manera incremental en producto, a hacerlo de modo más radical en el modelo de negocio. 

Focalizarse es clave para que una estrategia de innovación sea exitosa. Por lo tanto, debe especificarse cuáles son las áreas en las que van a concentrarse los esfuerzos de innovación, y más importante todavía, dejar claro que aspectos quedan fuera del interés de la organización. Esto evita esfuerzos en direcciones que no van a ser apoyadas por la alta dirección, y por lo tanto, también ahorra frustraciones y malos entendidos. Estas áreas estratégicas o vectores de innovación pueden incluir segmentos de clientes, tecnologías, necesidades de los consumidores o mercados geográficos entre otros.

Para determinar cuales son estas áreas estratégicas, nos centraremos en los resultados obtenidos del análisis previamente realizado. Posteriormente evaluaremos cada una de esas áreas estratégicas, para determinar aquellas que finalmente incorporamos a nuestra estrategia de innovación.  Una vez definidos estos vectores de innovación, los esfuerzos estarán mucho más focalizados, lo cual generará un alineamiento entre los diferentes miembros de la empresa, así como una mayor eficiencia. Sin este paso, podemos terminar con un portafolio de proyectos sin ningún tipo de conexión entre ellos.

A continuación hay que destinar recursos, financiación y talento, a los diferentes vectores de innovación. De este modo evitamos que estos compitan entre si constantemente por la obtención de recursos. El presupuesto asignado a cada área de innovación, se asignará a los diferentes proyectos que correspondan a esa área en función de una serie de criterios establecidos, entre los cuales puede también añadirse el de tipología y alcance de innovación, además de otros como el atractivo para el mercado. Es importante que los diferentes proyectos vayan logrando financiación de manera escalonada en función de los avances o logros.

Respecto a los criterios para establecer que proyectos reciben o no financiación y apoyo interno para seguir su desarrollo, quisiera alertar del peligro de utilizar criterios financieros en fases muy tempranas, ya que corremos el riesgo de matar conceptos muy innovadores, para los cuales es difícil hacer previsiones de ventas. Si utilizamos este tipo de criterios antes de hora, no debería extrañarnos que nuestras innovaciones sean mayoritariamente incrementales, o incluso simples mejoras.

Una vez los diferentes proyectos van entrando en fase de desarrollo, los representamos en un portafolio de proyectos que nos ayuda a visualizar el estado global de la innovación de nuestra compañía. Podemos utilizar diferentes variables para su representación, tipología, riesgo, impacto o dificultad son algunas de las más utilizadas. Al representarlo, además de los dos ejes, podemos utilizar colores, tipografía y tamaño de burbujas para lograr tener hasta cuatro o cinco variables.

Finalmente se establece un calendario que nos aporta información referente a la evolución de los diferentes proyectos de innovación, tanto de aquellos en ejecución como de aquellos previstos para los próximos años. Es muy útil para observar desviaciones en los plazos, para asignar recursos, ver el número de procesos en paralelo, y el tipo de innovaciones que verá la luz en cada momento.

Formular una estrategia de innovación es un modo de focalizar esfuerzos, y mandar un mensaje claro de cuales son las prioridades de la empresa y hacía donde quiere ir. Pese a ello, hay que dejar cierto espacio a la flexibilidad, para incorporar los cambios que se produzcan en en el entorno, y no rechazar ideas que incorporen esas variaciones pero que no estén alineadas con la estrategia de innovación. Por ello es adecuado revisarla anualmente.

Para terminar, quiero subrayar la importancia de establecer una estrategia de innovación para asegurar que no innovamos a ciegas, ni por impulsos. Cualquier empresa que pretenda hacer de la innovación una ventaja competitiva, independientemente de su tamaño, debe diseñar su propia estrategia de innovación, no hacerlo puede implicar que no se obtengan los resultados esperados, y que los intentos de innovar terminen en fracaso y decepción.