4 modos de representar un modelo de negocio.

Pese a que el término modelo de negocio ha sido siempre muy utilizado, no ha sido hasta tiempos recientes en que ha adquirido una importancia realmente relevante, siendo objeto de estudio tanto por parte de académicos como de profesionales. Esto no significa, evidentemente, que las empresas no tuviesen un modelo de negocio, pero si que es cierto que este concepto no era un elemento clave, tal vez ello se debía a que la mayoría de modelos de negocio eran relativamente similares.

La explosión del mundo digital, así como la proliferación de diferentes tecnologías y enfoques que intentan sustituir productos por servicios, ha hecho que aparezcan modelos de negocio muy novedosos, como pueden ser el modelo "freemium" o el famoso "long tail", por nombrar sólo dos. No es de extrañar por lo tanto, que haya aumentado el interés suscitado por comprender y profundizar en el conocimiento de lo que realmente es un modelo de negocio, y las posibilidades de innovación que este presenta.

Pero para poder aprovechar todas las oportunidades de innovación que el modelo de negocio ofrece, antes debemos comprender bien todas las implicaciones tanto del  término a nivel conceptual como del modelo de negocio que estemos actualmente explotando. Existen muchas definiciones de modelo de negocio, así podríamos decir que es el modo en que una empresa gana dinero, o la manera que tiene una compañía para crear, entregar y capturar valor. Si bien ambas definiciones parecen acertadas, son también excesivamente abstractas y poco operativas. 

Ante la necesidad de dotar a los directivos de herramientas rigurosas, y a la vez fácilmente aplicables, varios autores han desarrollado sus propias representaciones y explicaciones de lo que verdaderamente se esconde detrás de este concepto. En este post voy a describir, por cuestiones de espacio de manera muy breve, cuatro de estas representaciones. He seleccionado aquellas que me han parecido menos académicas, y más sencillas de utilizar. En esencia y pese a pequeños matices, todos estas descripciones son muy similares. 

Business Model Canvas

Sin lugar a dudas se trata de la más famosa de todas estas representaciones. Desarrollada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, divide al modelo de negocio en nueve bloques, que corresponden a cuatro grandes áreas, clientes, propuesta de valor, estructura y finanzas. En el área de clientes tenemos tres bloques, segmento de clientes que pretendemos servir, canales de distribución para llegar a ellos y el tipo de relación que establecemos, la propuesta de valor se representa con un bloque que pretende dar respuesta a la pregunta de ¿qué ofrecemos?.

En la parte de la estructura, tenemos tres bloques que son los recursos clave, las actividades y los socios con los que colaboramos para explotar nuestro negocio. Por último dos bloques representan la parte financiera, y estos son los ingresos y los costes. En enero de 2011 dediqué un post a comentar con más detalle los nueve bloques. En caso de querer profundizar con un mayor nivel de detalle, es muy recomendable la lectura del libro "Generación de modelos de negocio".

Otro Business Model Canvas

En este caso el autor divide al modelo de negocio en cuatro grandes bloques, propuesta de valor, arquitectura de valor, modelo de ingresos y el último bloque hace referencia a elementos relacionados con la cultura de la organización.

Propuesta de valor: en este apartado se incluyen tanto los segmentos de clientes y el "job-to-be-done" que estos intentan satisfacer, como los beneficios que nuestra oferta aporta al cliente.

Arquitectura de valor: está formado por todos aquellos aspectos que nos ayudan a crear y entregar ese valor. Esto incluye los canales de distribución, la descripción de la oferta de productos o servicios, la cadena de valor, las capacidades clave y los "partners" con los que colaboramos.


El siguiente bloque hace referencia a los costes y los ingresos, por lo tanto es la parte que explica el modo en como la empresa captura parte del valor que crea y entrega.

Por último, la novedad de esta representación es que dedica un apartado a elementos relacionados con los valores, el equipo y el estilo de liderazgo. Estos elementos intangibles pueden ser fundamentales a la hora de explicar las diferencias existentes en los resultados que obtienen empresas con modelos de negocio muy similares.


The four-box business model

En el libro "Seizing the white space" , Mark W. Johnson nos propone representar el modelo de negocio de cualquier empresa a partir de cuatro cajas.

Propuesta de valor para el cliente: en esta caja incluye el segmento de clientes, el "job-to-be-done" o necesidad que se pretende satisfacer, y la oferta que da respuesta a esa necesidad.

Fórmula del beneficio: se incluyen el modelo de ingresos, estructura de costes, modelo de márgenes y la velocidad de los recursos, es decir la frecuencia a la que debemos utilizar nuestros activos para soportar el volumen esperado y lograr el nivel de beneficios deseado.

Recursos clave: al igual que en otras representaciones aquí se incluyen los elementos necesarios para crear y entregar nuestra propuesta de valor de manera rentable. Se incluyen conceptos como tecnología, equipos, personas, marca, canales, etc...

Procesos clave: en esta última caja se incluyen los procesos clave así como las métricas y las normas.  A nivel de procesos se hace referencia a las diferentes actividades como pueden ser, diseño, producción o marketing por nombrar algunas. Tenemos también las métricas, por ejemplo criterios numéricos para determinar los márgenes a la hora de decidir la idoneidad de realizar nuevas inversiones o para pedir créditos. Por último las normas se refieren a aspectos como requisitos del tamaño de mercado para realizar inversiones.

Boston Consulting Group

Según el BCG, cualquier modelo de negocio se divide en dos elementos, la propuesta de valor y el modelo de explotación, los cuales se dividen a la vez en tres subelementos.

La propuesta de valor responde a las preguntas relacionadas con ¿a quién servimos? y ¿ qué ofrecemos?. Se descompone en tres elementos:

• Segmento de clientes: clientes a los que deseamos servir y necesidades a las que buscamos dar respuesta.
• Producto o servicio que ofrecemos. solución que ofrecemos a nuestros clientes para satisfacer sus necesidades.
• Modelo de ingresos: modo en que la empresa es compensada por su oferta.

El modelo de explotación da respuesta a ¿cómo creamos y entregamos de manera rentable nuestra oferta?. Como ya se ha comentado, se divide también en tres elementos:

• Cadena de valor: modo en como se organiza internamente la empresa para crear valor. Destacando que actividades se realizan internamente y cuales son externalizadas.
• Modelo de costes: explica los costes en que incurrimos para poder entregar nuestra oferta de manera rentable.
• Organización: manera en que una empresa utiliza el talento interno para sostener y mejorar su ventaja competitiva.

Cada una de estas representaciones tiene sus fortalezas y sus debilidades, pero independientemente de cual se desee utilizar, las empresas deberían adoptar alguna de estas descripciones para definir su modelo de negocio, logrando de ese modo un lenguaje compartido entre sus directivos y empleados, que debería ser el primer paso para posteriormente evaluarlo de manera continuada, y plantearse constantemente el modo de mejorarlo o incluso innovarlo. Si al hablar del modelo de negocio cada directivo se hace una imagen mental diferente, ni su evaluación, ni su mejora, ni mucho menos su innovación son posibles. En mi experiencia como consultor, los resultados que ofrece la definición concreta del modelo de negocio, realizada en sesiones de grupo, produce una serie de resultados muy enriquecedores. La creación de un lenguaje común, comprensión de aspectos que no habían sido objeto de reflexión y una mayor percepción de pertenencia son tan sólo algunos de estos beneficios.

¿En qué negocio estamos?

Todas las organizaciones deben tomar decisiones, lo que implica hacer también renuncias, relacionadas con tres ejes básicos: ¿quién es nuestro cliente? ¿qué productos ó servicios le ofrecemos? y ¿cómo debemos ofrecer estos productos o servicios del modo más eficiente?. Las respuestas a estas preguntas, forman la estrategia de cualquier empresa. Un modo muy visual de representar estas tres dimensiones es a través del mapa de posicionamiento estratégico.

Redefinir las reglas del juego a partir de esas tres dimensiones, se ha convertido en el objetivo de muchas empresas. La innovación estratégica, tiene lugar cuando una empresa identifica oportunidades en el mapa de posicionamiento. Estas oportunidades suelen ser de tres tipos: a) nuevos segmentos de clientes, ó segmentos ya existentes que la competencia ha ignorado por una razón u otra; b) nuevas necesidades ó necesidades no bien servidas por la oferta actual; c) nuevos modos de producir, entregar o distribuir productos o servicios. Estas situaciones pueden aparecer por múltiples razones, tales como: cambios en los gustos de los consumidores, nuevas tecnologías y cambios en la regulación. 

Las respuestas a las tres preguntas básicas: ¿qué? ¿quién? y ¿cómo?, dependen en gran medida de responder con anterioridad otra pregunta en apariencia mucho más simple, pero que resulta enormemente compleja y de la que se derivan implicaciones fundamentales. Así que todo debe empezar por formularnos la siguiente cuestión, ¿en qué negocio estamos?. A partir de la definición del negocio en el que consideramos que competimos, es mucho más sencillo poder responder de manera coherente a las otras tres cuestiones, y mucho más sencillo buscar oportunidades a lo largo de las tres dimensiones. 

Tal vez el mejor modo para que una empresa empiece a competir de un modo diferente, a lo que ha sido habitual para ella, o para los líderes de su sector, sea cuestionarse la actual definición de su negocio. La respuesta puede ser un detonante para la innovación estratégica. Esto ayudará a determinar diferentes aspectos relacionados con los clientes, la propuesta de valor y las actividades internas para producir y entregar esa oferta. Las decisiones y las renuncias, vendrán guiadas por la visión que tengamos del negocio en el que estamos. 

En el famoso artículo titulado "Marketing myopia", publicado por Harvard Business Review en 1960, Theodore Levitt hacía referencia a que el gran error de las compañías de trenes de EEUU fue considerar que estaban en el negocio ferroviario, en lugar de considerar que pertenecían al sector del transporte. Esta visión, hizo que su enfoque fuera muy diferente, y fue el origen de  una gran pérdida de viajeros que optaron por otras soluciones. 

Del mismo modo que Howard Shultz presidente de Starbucks no considera que su compañía este en el negocio del café, sino que en su opinión está en el negocio de crear una experiencia de consumo de la cual el café es una parte, el resto de empresas, pequeñas o grandes deben tener también muy clara la definición de su negocio. El hecho de competir en el negocio del café, o de estar en el negocio de las experiencias de consumo hace que su comportamiento sea muy diferente, al de cualquier otro competidor que se defina centrado en el café. 

Según como nos redefinamos, podremos ver otras dimensiones a través de las cuales competir, y empezar a hacerlo con otras reglas. Algo similar es lo que hizo Nintendo al lanzar la Wii y dejar de centrarse en los clientes fanáticos de los videojuegos para quienes los factores de éxito eran el realismo de los gráficos, y abrir un nuevo mercado centrado en el entretenimiento familiar. O como Dell cuando en lugar de focalizarse en las características técnicas de los ordenadores, se centro en la personalización al hacer ordenadores a medida y la conveniencia que ofrecían al permitir encargarlos telefónicamente y recibirlos en el lugar indicado.

Existen básicamente tres modos de definir un negocio, a partir del producto ó servicio ofrecido, a partir de la necesidad que el cliente intenta satisfacer y por último, podemos definirlo también a través de las competencias básicas que una empresa posee. Ninguno de los tres enfoques es a priori mejor que el otro, cada uno de ellos posee sus ventajas e inconvenientes. Si bien particularmente me decanto por definir el negocio a partir de las necesidades o problemas de los clientes, la verdadera innovación puede surgir al definirlo de un modo diferente a como ha sido habitual en nuestra empresa o sector.

Para empezar a establecer una nueva  definición de nuestro negocio, el primer paso es elaborar una lista con diferentes posibilidades, teniendo en cuenta los tres enfoques anteriormente mencionados. Si nos ponemos en la piel de los directivos de BMW, tendríamos multitud de posibilidades, teniendo cada una de ellas unas implicaciones muy diferentes. No es lo mismo estar en la industria del automóvil que estar en el negocio del ego. Una vez hemos elaborado diferentes definiciones, debemos evaluar estas opciones a partir de una serie de criterios que consideremos relevantes para terminar tomando una decisión y elegir la definición más conveniente . A partir de ese momento podremos mirar los tres ejes estratégicos, que-quien-como, con una mirada renovada y más fresca, que debería facilitar la identificación de nuevas oportunidades. Pero insisto, antes que nada, debemos saber en que negocio estamos.