Organizaciones inteligentes: experimentar y compartir para aprender

La velocidad a la que cambia nuestro entorno y los altos niveles de incertidumbre asociados a él, han hecho que cada vez más organizaciones, se centren en buscar los mejores modos de adquirir nuevo conocimiento para reducir los niveles de incertidumbre. Las organizaciones deben ser cada vez más ambidiestras, y centrarse a la vez en ser eficientes en la explotación del negocio actual, y explorar para obtener nuevos aprendizajes que les facilite la tarea de crear nuevo valor.

Existen dos mecanismos muy adecuados para crear organizaciones inteligentes, capaces de aprender y retener esos aprendizajes, por un lado utilizar métodos iterativos que se basan en construir prototipos, experimentar y analizar los resultados para determinar los pasos a seguir. El segundo mecanismo está relacionado con la transferencia del nuevo conocimiento dentro de la organización, de modo que pueda ser utilizado en otros proyectos que se enfrenten a situaciones similares.

Las mayoría de empresas de nuestro entorno, están diseñadas para ser eficientes, es decir, para hacer bien lo que hacen, utilizando los mínimos recursos necesarios. Sin embargo, en mercados muy dinámicos (cambios tecnológicos, cambios en las prioridades de los clientes, segmentos de clientes cada vez menos homogéneos, cambios de regulación, etc),y con elevados niveles de competencia, ya no se trata solo de hacer las cosas bien, sino que es vital irse renovando para ofrecer aquello que el mercado desea. Y justo en ese momento, es cuando aparecen la incertidumbre y las dudas acerca de lo que se debe ofrecer.

A más de un lector le serán familiares situaciones en las que ante una caída de ventas, se convoca una reunión de dirección, se debate y se tiene alguna idea, que pasa directamente a ser ejecutada, sin demasiados cuestionamientos ya que proviene de "arriba". El resultado en estos casos es bastante similar, un fracaso comercial, ante el que la reacción de la alta dirección suele caer en una de las siguientes categorías: 

• "los clientes no saben lo que quieren"
• "los comerciales no saben vender"
• "no se dedican suficientes horas a la comercialización"
• "no se ha implementado bien"
• "el plan de comunicación ha sido un desastre"
•  etc...

Pese a no obtener los objetivos previstos, difícilmente se cuestiona que la idea inicial no fuese adecuada, ni que el proceso seguido para hacerla llegar al mercado no introdujese mecanismos para  obtener nuevos aprendizajes, ni se hizo el esfuerzo por descubrir como otras personas en la organización habían resuelto situaciones similares. Simplemente se traspasa la "culpa" a terceros, y no se adquiere ni tan siquiera el aprendizaje de que todo se hizo mal. Las organizaciones inteligentes aprenden de sus fracasos, pero intentan minimizar sus efectos experimentando y compartiendo.

En muchos casos el problema ha sido no desarrollar las nuevas soluciones utilizando métodos iterativos que cuestionen las ideas y colaboren a evolucionar el concepto en base a lo aprendido, en otros casos el problema es desconocer que el conocimiento necesario para evitar los fracasos comerciales, estaba "guardado" en otras áreas de la empresa, pero al no disponer de una organización diseñada para compartir conocimiento e innovar, simplemente se ignora su existencia.

Métodos iterativos

Estos métodos se basan en ciclos, a través de los cuales se ponen a prueba las suposiciones clave, aquellas que combinan elevados niveles de incertidumbre y cuyo impacto en caso de estar equivocados sería también elevado. A partir de esas pruebas se van haciendo evolucionar las nuevas soluciones, integrando en ellas los aprendizajes obtenidos. Este es uno de los conceptos en los que se fundamentan metodologías como el "Design Thinking" y el "Lean Start-up".

En esencia estos procesos de aprendizaje cíclicos, se componen de cuatro pasos:

1. Diseño del experimento: se trata de establecer cual es la suposición que se desea poner a prueba, y a partir de ello establecer todos los elementos necesarios para realizar el experimento.
2. Construcción del prototipo: es un aspecto clave para cualquier experimento, y en ningún caso debe pensarse únicamente en prototipos avanzados de producto. Existen muchas más posibilidades.
3. Realización del experimento: en el experimento deberán participar las personas que deben ayudar a validar las suposiciones. Si estamos hablando de riesgo de mercado, será imprescindible buscar las reacciones de los clientes/usuarios.
4. Análisis de los resultados: a partir de los resultados obtenidos pueden tomarse una serie de decisiones, que van desde volver a etapas anteriores para obtener mayor conocimiento sobre algún aspecto concreto, hasta seguir evolucionando el concepto y pasar a la implementación.

Compartir y transferir conocimiento

En muchas ocasiones la organización se ha enfrentado con anterioridad a problemáticas similares a las que puede estar sufriendo en la actualidad, y dispone por lo tanto del conocimiento que fue adquirido para superar esa situación, y que podría ser aplicado en el nuevo proyecto. Sin embargo, tal vez ese proyecto fue desarrollado en otra área de la empresa, o las personas que participaron en él están en ubicaciones lejanas o han abandonado la organización, por lo que el equipo de innovación o bien desconoce o bien no tiene acceso a esa valiosa información, y se vea obligado a dedicar recursos para obtener de nuevo ese conocimiento.

Es evidente que una organización inteligente es aquella que aprende, y que además retiene lo aprendido para poder aplicarlo en situaciones similares. Es fundamental por lo tanto disponer de una gestión del conocimiento sistematizada. Por ejemplo, elaborando informes "postmortem" que recojan los aprendizajes de cada experimento, catalogarlos con etiquetas que faciliten su búsqueda, incluir las aportaciones del mayor número de personas posible y vincular esta actividad a los incentivos variables.

Como en tantas otras cuestiones, también en esta queda un largo camino por recorrer entre lo ideal y lo real. Lograr cambios organizativos y culturales es un aspecto clave para conseguir que haya cada vez más empresas inteligentes, que aprendan y compartan de manera continuada. Es esencial que los líderes sean humildes y asuman que se debe aprender y adquirir nuevo conocimiento, trabajar con equipos multidisciplinares, derribar los silos en los que se han convertido los departamentos funcionales, sumar el mayor número posible de contribuciones y lo más importante, que realmente deseen hacerlo, y pasen de las palabras a los hechos.

Iterar o no iterar, esa es la cuestión.

Todo aquello que implica novedad, genera incertidumbre. Cuando además puede tener un impacto elevado, podemos hablar también de riesgo. La gestión de la incertidumbre y del riesgo es uno de los aspectos fundamentales de cualquier proyecto de innovación. El incremento de la aceleración de los cambios, así como la complejidad del entorno, ha hecho necesario buscar nuevos modos de desarrollar proyectos con niveles elevados de incertidumbre y riesgo, para los que los tradicionales métodos lineales no parecen ser la mejor opción.

Gran parte del conocimiento acumulado en la gestión de empresas desde la revolución industrial hasta finales del siglo XX, se ha generado en mercados en los que la demanda era superior a la oferta, a lo que hay que añadir grandes periodos de estabilidad económica, que hacían que el pasado fuese una buena fuente de información para realizar estimaciones futuras. 

Pese a que muchas escuelas de negocio hayan seguido hasta hace bien poco, o sigan todavía, enseñando los métodos de gestión propios de esos entornos, hoy vivimos en otra realidad. Los cambios son constantes, cada vez se acortan más los ciclos de vida, no sólo de los productos y servicios, sino que también de las empresas. Ante esta situación, han ido apareciendo nuevos métodos para gestionar la incertidumbre presente en los proyectos de innovación. 

Tradicionalmente los métodos para desarrollar nuevas soluciones se han presentado de manera lineal, como una sucesión de fases y puertas de control. En cada fase se realizan una serie de actividades que tienen como objetivo obtener cierta información, que posteriormente es presentada en las reuniones de control, y en base a la cual los responsables deciden si el proyecto avanza o es abandonado.

Uno de los métodos lineales más conocidos es el famoso "Stage-Gate", creado por Robert G. Cooper en la década de los 80 y utilizado por una gran cantidad de empresas de todo el mundo. No es el objetivo de esta entrada criticar este método, ni a otros similares, simplemente ponerlo en contexto. Se trata, en mi opinión, de un método  muy adecuado para aquellas situaciones en las que la incertidumbre es reducida, y la complejidad radica en la implementación, situación que se da en los siguientes casos:

• proyectos de innovación incremental
• proyectos en los que ya se ha decidido que solución se desea implementar (idealmente se habrán validado ya las suposiciones clave)

Para dar respuestas a aquellas situaciones que presentan mayores niveles de incertidumbre y riesgo, que no pueden ser reproducidos como procesos lineales, estamos asistiendo a la consolidación de métodos como el "Design Thinking" o el "Lean Startup", que introducen la incorporación de iteraciones como mecanismo para hacer evolucionar gradualmente las soluciones desarrolladas, incorporando a cada iteración información actualizada, a partir de la cual se vuelve a iniciar un nuevo ciclo. 

La incorporación de esta nueva información genera nuevos aprendizajes y colabora a reducir la incertidumbre, al tratar de validar las diferentes suposiciones clave, logrando con ello avanzar la aparición de problemas e imprevistos a las etapas iniciales del proyecto de innovación, lo cual puede ser la diferencia entre un proyecto exitoso y un proyecto fallido, debido a las ventajas que este hecho puede producir:

• En las etapas iniciales se está en mejor disposición de influir en el resultado final e incorporar los nuevos aprendizajes, debido a que todavía no se han realizado grandes inversiones y los costes hundidos no representan una barrera.
• El coste de resolver los imprevistos que aparecen aumenta de manera exponencial a medida que el proceso avanza y se tarda en identificarlos y solucionarlos. Cada cambio puede comportar una cascada de modificaciones y habrá que dedicar más recursos tanto humanos como financieros a salvar el proyecto a cualquier coste.

Según un interesante estudio realizado por Carlos Osorio y Aitziber Elola, una de las diferencias entre los proyectos de innovación exitosos y los fallidos, es el avance del momento de la aparición de la mayor parte de las  problemáticas en los primeros, respecto a los segundos. Según los autores, los casos exitosos se centran en recopilar información sobre los usuarios y sobre las posibles alternativas  de solución, mientras que los casos fallidos se centran más en adquirir información sobre las tecnologías disponibles para implementar la idea que fue aprobada para el desarrollo del proyecto.

Los casos fallidos pasan, rápidamente, al desarrollo conceptual de la idea original del proyecto, sin considerar de manera explícita y planificada el desarrollo de experimentos y el testeo de prototipos. De este modo, lo que no funciona queda en evidencia demasiado tarde, es decir después de haber realizado las grandes inversiones. Mientras que en los casos exitosos, los imprevistos se producen antes de las grandes inversiones, pudiéndose resolver con costes menores e invirtiendo posteriormente en un concepto que ha sido probado.

Pese a estos resultados, no puede afirmarse que los métodos iterativos sean más convenientes en cualquier situación. En mi opinión,e serán los niveles de incertidumbre y riesgo, respecto a los que el estudio comentado no hace ninguna referencia, los que determinarán cuales son los métodos más adecuados para cada caso. 

Hay que tener en cuenta que las iteraciones pueden implicar mayores periodos de tiempo y mayores costes de gestión, así que pese a sus enormes ventajas y a que personalmente soy muy partidario de incorporar iteraciones en los proyectos de innovación, se debe estar convencido de que son la opción más adecuada para cada proyecto. No existe una receta única que pueda aplicarse a cualquier proyecto de innovación, hay que tener también en cuenta que entre métodos totalmente lineales y métodos totalmente iterativos, existen situaciones intermedias.

Tal y como he comentado, soy partidario de integrar, en casi cualquier proyecto de innovación, algunas  iteraciones en las que tras identificar las suposiciones clave, se intente reducir su nivel de incertidumbre a través de ciclos que incluyan la construcción de prototipos, la realización de experimentos, y el posterior análisis de la información obtenida para tomar las decisiones que correspondan. Una vez se hayan validado los aspectos clave de las diferentes alternativas, es cuando puede ser más adecuado un método lineal para implementar la solución.  

Entradas relacionadas (para consultarlas puedes clicar encima del título):

Aprender a través de la construcción de prototipos
El proceso de innovación y la incertidumbre

Bibliografía:

Herstatt, Cornelius., Verworn, Birgit. (2001) The "fuzzy front end" of innovation

Osorio, Carlos., Elola, Aitziber. (2010) "Procesos de innovación:claves para su éxito o fracaso" Publicaciones Universidad de Deusto

Innovación abierta: de la teoría a la práctica

La cuestión ha dejado de ser por qué innovar, para pasar a ser cómo innovar. Una práctica que va ganando terreno y colabora a dar respuesta a esta cuestión, es la de reconocer que no todas las buenas ideas provienen del interior de la organización, ni que tampoco todas las buenas ideas que surgen en el seno de una empresa, deben ser desarrolladas y comercializadas por ella misma. Pese a que el concepto es muy convincente, las dudas aparecen cuando intenta aplicarse a la realidad de las empresas.

Henry Chesbrough es el padre de este concepto, conocido con el nombre de innovación abierta, que aboga por abrir los procesos internos de innovación, permitiendo la entrada de nuevo conocimiento, a la vez que buscando nuevos mecanismos, para que parte del conocimiento interno llegue al mercado, pudiendo incluso ser explotado por otras empresas. 

Antes de seguir hablando de Innovación abierta, quiero recordar que al hablar de proceso de innovación se hace referencia a todo el desarrollo del proyecto, desde su planteamiento inicial hasta su comercialización. Es decir, incluye todas las actividades que son necesarias para crear nuevas soluciones que aporten valor a la empresa y al mercado. Se puede dividir en tres grandes etapas: descubrimiento, implementación y comercialización.

• Descubrimiento: es la parte inicial del proceso y finaliza con la definición conceptual de la solución.
• Implementación: incluye todas las actividades( diseño, desarrollo, producción,etc.) necesarias para hacer llegar la solución, definida en la etapa anterior, al mercado.
• Comercialización: se trata de la explotación en el mercado de la nueva solución.

Para sacar el máximo partido del concepto de innovación abierta y aplicarlo de manera satisfactoria al proceso de innovación de la empresa, es fundamental comprender las diferentes posibilidades que ofrece y vincularlas a cada una de las etapas del proceso de innovación, en función de las necesidades existentes en cada una de ellas.

Cómo determinar la necesidad de abrir el proceso de innovación

Cada empresa podrá considerar la incorporación de las diferentes fuentes externas, si se halla en alguna de estas situaciones a lo largo de las diferentes etapas del proceso de innovación:

Descubrimiento

• La empresa no suele obtener nuevos "insights"  que puedan ser el origen de nuevas oportunidades de innovación.
• Las ideas provienen de un número reducido de trabajadores.
• Las ideas suelen ser siempre muy similares.
• La mayoría de propuestas son incrementales
• Las nuevas ideas no conectan con los clientes, ni generan entusiasmo entre los responsables de desarrollarlas.
• Las ideas están siempre relacionadas con la oferta central de la empresa (producto/servicio) y no con otros elementos del modelo de negocio.

Fuentes externas que pueden utilizarse:

• Sesiones con expertos para generar "insights"
• Comunidades de inventores
• "Crowdsourcing"
• "Lead users"
• Comunidades de usuarios
• Cocreación con clientes
• Adquisición de patentes
• Alianzas con emprendedores

Implementación:

• Una gran cantidad de proyectos de innovación son abandonados
• Las nuevas soluciones no generan ventajas competitivas
• La empresa tiene muchas ideas, pero el día a día de la empresa no deja ni tiempo ni recursos para su desarrollo e implementación
• No hay responsables ni procesos formales para hacer avanzar las ideas hacía el mercado

Fuentes externas que pueden utilizarse:

• Creación de"Spin-offs"
• Venta de patentes
• Colaborar con centros tecnológicos o universidades
• "Joint-ventures" con otras empresas
• Adquirir "start-ups" en fase de implementación

Comercialización:

• Los costes de comercialización son superiores a las previsiones
• El momento de iniciar la comercialización suele atrasarse
• No se tiene acceso a determinados canales de distribución

Fuentes externas que pueden utilizarse:

• Integración de proveedores
• "Joint-ventures" para tener acceso a la distribución
• "Licensing" (otorgar los derechos de comercialización de la nueva solución a una empresa que esté en mejores condiciones de hacerlo con éxito)

El principio sobre el que se basa la innovación abierta, es el de colaborar y compartir capacidades para  que se puedan aprovechar, con más garantías de éxito, las oportunidades de innovación. Para poder integrarlo a los procesos internos, es preciso un cambio cultural en las organizaciones. Este cambio implica además de abandonar miedos y desconfianzas, estar dispuestos a abrir la organización a nuevos aliados, con la pérdida de sensación de control que esto puede acarrear.

En muchas ocasiones, uno de los primeros filtros que cualquier nueva iniciativa debe pasar es el que se deriva de preguntar si la empresa tiene los recursos y capacidades que se necesitan para desarrollarla, a partir de los cambios culturales comentados y teniendo en cuenta las posibilidades que ofrece el concepto de innovación abierta, la pregunta debería pasar a ser, quién tiene los recursos y capacidades necesarios para desarrollar esta solución?. De este modo, una vez se identifica una nueva oportunidad, las empresas pueden pasar a orquestar una red de aliados, unidos por el objetivo común de crear nuevo valor ( ver post: "Orquestando para crear valor")

En mi opinión, y pese a no ser la solución milagrosa que algunos proclaman, la innovación abierta ofrece múltiples posibilidades para complementar los procesos de innovación cerrada, permitiendo por un lado que las empresas se aventuren a ir más allá de sus negocios tradicionales, a la vez que facilitando que se saque un rendimiento económico a iniciativas internas con potencial, que han sido abandonadas por falta de de ciertos recursos o capacidades. 

En especial las Pymes deberían explotar este concepto, y lograr de este modo ser más competitivas, dando un salto de calidad que les permitiese un crecimiento orgánico, cimentado sobre una base sólida, la de la colaboración con buenos compañeros de viaje. Para ello, es básico pasar de la teoría a la práctica, comprender bien las necesidades de cada empresa, y conocer en profundidad las diversas opciones de colaboración existentes.

5 pasos para definir un reto de innovación

"Si tuviese una hora para salvar el mundo, dedicaría cincuenta y nueve minutos a definir el problema y uno a encontrar la solución"

Esta frase, atribuida a Albert Einstein, ilustra la importancia de comprender cualquier reto antes de iniciar la tarea de resolverlo. En realidad, la innovación no es más que la búsqueda de soluciones nuevas y no convencionales, que dan respuesta a un problema. Cuanto más conocimiento se tenga respecto a una problemática concreta, y sus implicaciones, más altas serán las posibilidades de hallar la mejor solución posible.

Previamente al inicio de cualquier proceso de investigación y generación de nuevo conocimiento, es clave definir y estructurar el reto de innovación. Algo a lo que se suele dedicar poco tiempo, ya que tendemos de manera natural a pasar directamente a la exploración del espacio de la solución, sin tan siquiera haber comprendido que se pretende resolver, ignorando por ejemplo, las diferencias entre causas y síntomas.

En algunos casos,  se llega incluso a iniciar los proyectos de innovación a partir de una idea, en lugar de hacerlo a partir de un reto. Convirtiéndose todo el proceso de innovación en buscar el mejor modo de implementar esa idea, en lugar de buscar la mejor solución.

Si no se utiliza un proceso riguroso para comprender con profundidad el reto, se pueden dejar de lado aspectos que podrían ser la semilla de una propuesta de valor diferenciada. Esta es la razón por la cual el método DO IT, se inicia con un proceso de cinco pasos que debe contribuir a generar un lenguaje común en torno al reto, así como entender su magnitud y los diferentes aspectos relacionados con el mismo. 

Excepto el primer y el quinto paso, el resto pueden realizarse en paralelo:

1. Formular el reto
2. Clarificar el reto
3. Identificar beneficios y beneficiarios
4. Analizar alternativas
5. Redactar el reto

Estos cinco pasos deben permitir la definición clara y concisa del reto. Para realizar este ejercicio se recurrirá a fuentes secundarias, así como al conocimiento del que disponga el equipo de innovación respecto al tema en cuestión. Es posible que a medida que avance el proceso de innovación, y se vaya generando nuevo conocimiento, el equipo, pueda verse obligado a hacer modificaciones en la definición del reto inicial, o llegar incluso a redefinirlo por completo.

Antes de seguir y para evitar confusiones terminológicas, me gustaría aclarar que los retos de innovación, a veces me refiero a ellos como problemas, pueden tener su origen en cuatro aspectos:

• Oportunidad externa (ej: necesidad de un segmento de clientes no satisfecha)
• Amenaza externa (ej: lanzamiento de una nueva tecnología por parte de un competidor)
• Oportunidad interna (ej: activo utilizado por debajo de su capacidad máxima y que podría ser explotado para ofrecer nuevas soluciones, incluso en otros mercados distintos a aquellos en los que opera actualmente la empresa)
• Amenaza interna (ej: disminución de la productividad)

1. Formular el reto

Se trata de formular el enunciado del reto. Un modo muy adecuado es hacerlo en forma de pregunta y utilizando la primera persona del plural: ¿cómo podemos mejorar/hacer/solucionar/redefinir....?. Un ejemplo concreto podría ser:

"¿Cómo podemos mejorar la experiencia de cliente en nuestros puntos de venta?"

Esto ayuda a crear una sensación de desafío y a alinear a todos los perfiles involucrados en el proyecto en una misma dirección. Aumenta la sensación de pertenecer a un equipo, ya que todos los miembros se ponen a trabajar para lograr un mismo objetivo. Además, focaliza los esfuerzos en algo concreto, lo que ayuda a fomentar y enfocar la creatividad.

Hay que procurar no ser ni demasiado abstracto, ni demasiado concreto en la formulación del reto. Lo primero puede crear la sensación de poca claridad, mientras que lo segundo puede limitar enormemente las posibilidades de innovación. Por lo tanto, pese a que pueda parecer un paso sencillo, es posible que haya que dedicar un cierto tiempo a hallar las palabras adecuadas, de modo que se delimite el reto,  a la vez  que se deja espacio para la creatividad. De ello puede depender la dirección que tome el proceso de innovación, y el resultado final del mismo.

2. Clarificar el reto

El objetivo es comprender el reto en toda su extensión, teniendo en cuenta los diferentes aspectos que lo conforman. Por eso es importante encuadrarlo, entender sus implicaciones y las diferentes dimensiones relacionadas con él. Ver con que temáticas está conectado, y si es posible descomponerlo en retos más pequeños. Se trata de dar respuesta a una serie de preguntas, teniendo en cuenta tantos puntos de vista como sea posible. 

• ¿Cuál es el problema que se desea resolver?
• ¿Cuál es la necesidad básica?
• ¿Se puede descomponer el reto en subretos?
• ¿Cuáles son los diferentes aspectos relacionados con el reto?

Un modo de hacerlo es mediante una tormenta de ideas a partir de la cual se puede finalizar dibujando un mapa mental que incluya el reto y las diferentes áreas de influencia. Es decir descomponer el reto en varios dominios, para determinar si el equipo se centrará en todos ellos o sólo en algunos.

3. Identificar beneficios y beneficiarios

En este punto se pretende establecer quienes son los diferentes perfiles implicados en el reto, comprender sus problemas, y los beneficios que cada uno de ellos puede desear obtener a partir de la nueva solución. Se trata de tener una mirada holística del reto, verlo como un sistema e identificar a los distintos actores que participan en él, y las relaciones existentes entre ellos.

Ignorar a alguno de los perfiles involucrados, puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Centrarse únicamente en los usuarios o clientes, y dejar de lado, por ejemplo, a la fuerza de ventas y sus incentivos para vender la nueva solución, puede resultar fatal para el nuevo producto o servicio, pese a tratarse de una solución innovadora que ofrezca valor al usuario final.

También es importante determinar cuales podrán ser los beneficios que la empresa obtendría si fuese capaz de resolver satisfactoriamente el reto, lo cual puede implicar hacer una primera estimación del mercado potencial

• ¿Para quién es un problema?
• ¿Quién es el público objetivo principal?
• ¿Qué otros perfiles están implicados?
• ¿Por qué es importante resolver el reto?
• ¿Qué beneficios pueden aportarse a los diferentes actores implicados?
• ¿Qué resultados esperamos obtener como empresa?

4. Analizar alternativas

Se trata de identificar las diferentes maneras en que se ha intentado dar resolver el reto. Por lo tanto deberán analizarse soluciones que la propia empresa haya desarrollado en el pasado, así como soluciones de los competidores, y otras empresas que pese a quedar fuera de la competencia directa, ofrezcan para dar respuesta al mismo reto.

Si un restaurante pretende lanzar una solución para aumentar sus ingresos, puede focalizarse simplemente en su sector, es decir en otros restaurantes con precios similares, puede también incluir cualquier otra opción que permita comer en el mismo rango de precios, o incluso ir más allá y evaluar las diferentes opciones de entretenimiento que se ofrecen a ese nivel de precios. La visión que adopte, dependerá de como defina el reto, y del negocio en el que considere que está. (ver post: ¿en qué negocio estamos?)

• ¿Cómo se ha intentado solucionar el reto hasta ahora?
• ¿Qué soluciones existen?
• ¿Por qué siegue siendo un problema/oportunidad?
• ¿Qué aspectos quedan sin resolver de manera satisfactoria?
• ¿Existen analogías de las que se puedan extraer aprendizajes? (ej: empresas de otros sectores que se hayan enfrentado a retos similares)

5. Redactar el reto

Una vez se han respondido todas las preguntas de los pasos anteriores, se trata de recopilar los puntos más destacados en un sólo documento, que debe ser lo más breve posible (yo recomiendo un máximo de dos hojas).

Este documento sirve para construir un lenguaje común, no sólo entre los miembros del equipo de innovación, sino también con otros perfiles que de manera puntual pueden participar en el proceso. Al redactar los diferentes aspectos, se reducen las posibilidades de que las percepciones del reto sean divergentes. Reunir las principales conclusiones en un único documento, requiere consenso, lo cual obligará a establecer un interesante ejercicio de debate y reflexión

Es fundamental utilizar un lenguaje sencillo y conciso, que facilite la comprensión del texto por parte de personas que no sean expertas en el tema, como pueden ser por ejemplo clientes o usuarios que en algún momento del proceso puedan asistir a sesiones de cocreación, u otros miembros de la empresa que no formen parte del equipo estable de innovación pero participen puntualmente en el proyecto.

Este documento marcará la dirección inicial de la fase de exploración del reto, y supondrá el inicio de la investigación posterior. Por eso antes de pasar a esa fase, es conveniente determinar el ámbito de conocimiento de los diferentes aspectos relacionados con el reto. Las siguientes preguntas pueden ayudar a organizar las áreas a investigar, así como los nuevos aprendizajes que vayan siendo adquiridos.

• ¿Qué sabemos?
• ¿Qué necesitamos saber?
• ¿Cómo lograremos la información que necesitamos?
• ¿Qué hemos aprendido?

Se recomienda utilizar herramientas visuales y colaborativas, que permitan integrar y conectar  diferentes puntos de vista y debatir en torno a ellos. A continuación se ofrecen ejemplos de herramientas que pueden ser utilizadas en la definición del reto. En posteriores entradas intentaré explicar algunas de estas herramientas.

• Tormenta de ideas
• Mapa mental
• Actors map/Stakeholders map
• Diagramas de afinidad
• Mapas de conceptos
• Service ecology
• Mapa de convergencia
• Mapa de oportunidad
• Customer journey map
• Diagramas de árbol

6 modelos de proceso de Design Thinking

El Design Thinking es un proceso para resolver problemas y crear valor. Cada vez más personas y organizaciones lo están utilizando en sus proyectos de innovación. A continuación expongo seis modelos de proceso de Design Thinking.

Hace poco acudí a la escuela Elisava a presentar, ante los participantes al programa de Posgrado en Innovación y Design Thinking, un proyecto de innovación en el que estoy trabajando como consultor. Además de nosotros, otras empresas presentaron sus proyectos, el objetivo era dar a conocer las diferentes iniciativas que cada organización está desarrollando, para que los estudiantes decidiesen a que proyecto deseaban unirse y poder poner en práctica lo que aprenderán en las aulas. El denominador común de todos los proyectos expuestos, era la utilización de procesos de Design Thinking.

Esta situación constata que el Design Thinking está generando cada vez más interés, y ha pasado de ser un concepto minoritario a ir ganando terreno, también en nuestro entorno más cercano. Ya no hace falta ir a Estados Unidos o a algún país escandinavo para poder encontrar universidades, escuelas de negocio o empresas interesadas en este método.

El Design Thinking es a la vez un enfoque o modelo mental, y un proceso para resolver problemas de manera innovadora. En este post no pretendo explicar que es el Design Thinking, a ello dediqué hace algún tiempo, una breve entrada que puede consultarse clicando aquí.  Lo que deseo en esta ocasión, es exponer seis modelos de proceso de Design Thinking que pueden ser muy útiles para crear nuevas soluciones, ya sean productos, servicios, modelos de negocio, experiencias de cliente, desarrollo de marca o estrategias de comunicación. En todos estos casos, el proceso será el mismo, aunque  algunas de las herramientas utilizadas podrán ser distintas.

Si bien es cierto que en esencia todos son similares, el modo de presentarlos es distinto y siempre me ha parecido interesante comparar alternativas. En lugar de fases o etapas, la mayoría de estos modelos describen el proceso de Design Thinking, como un sistema de espacios que se solapan entre si, dando lugar a un proceso iterativo.

1. El modelo DO IT (Definir-Observar-Idear-Transformar)

Este es el modelo que yo he desarrollado y que utilizo tanto en mis clases y talleres como en mis proyectos de consultoría. Evidentemente no pretendo haber inventado la rueda, pero me siento más cómodo trabajando con un modelo propio, que ha sido creado a partir de estudiar otros modelos existentes.

En otros dos entradas anteriores he detallado con más profundidad el modelo, en esta ocasión lo haré de manera breve. Así que si deseas saber más, te invito a leer "Metodología DO IT para crear nuevo valor" y "Viajar del reto a la solución" (para consultar clica sobre los títulos)

El modelo DO IT consta de cuatro estados o modos, los dos primeros sirven para explorar el espacio del reto, y los dos segundos para explorar el espacio de la solución. Como en todos los procesos de Design Thinking, esta exploración no debe ser necesariamente secuencial, pudiendo trabajarse en paralelo en ambos espacios.

• Definir el reto: se trata de comprender el reto al que se enfrenta el equipo de innovación. Para ello se utiliza el conocimiento del que se dispone y fuentes secundarias de información.
• Observar, escuchar y aprender: este estado está compuesto por dos actividades. La primera relacionada con el estudio de los clientes/usuarios y del contexto (competencia, tendencias, tecnología,etc.), y la segunda hace referencia a los esfuerzos para sintetizar toda la información acumulada con el objetivo de comprender los problemas, necesidades y motivaciones de los clientes, y condensar esos aprendizajes en unos "insights" concretos.
• Idear y filtrar: utilizando los "insights" obtenidos como punto de partida se generan soluciones que van siendo filtradas a medida que avanza el proceso, para lo cual se utilizan diferentes criterios.
• Transformar y testear: este estado se combina con el anterior para lograr la mejor solución. Para ello se transforman los conceptos en prototipos, que son posteriormente testeados, y en función del "feedback" obtenido se toman las decisiones más oportunas. Después de varias iteraciones, se deberá elaborar un mini "busines case" para aquellas soluciones que se deseen implementar.

Nota: el término "insight" puede ser traducido como revelación de oportunidad.

2. El modelo 3 I de IDEO

El modelo de las 3 I's  (Inspiration-Ideation-Implementation) fue desarrollado por IDEO en 2001. IDEO es una agencia de diseño e innovación, originaria de California, que ha contribuido de manera clave a la popularización del Design Thinking.

• "Inspiration": se trata del primer paso del proceso e incluye varias actividades (identificación del problema de diseño u oportunidad, la elaboración del "brief" de diseño y la observación del segmento  de clientes objetivo en su entorno habitual)
• "Ideation": un equipo multidisciplinario sintetiza la información obtenida a partir de la observación, para obtener "insights" (áreas de oportunidad), y se realizan diferentes sesiones de generación de ideas.
• "Implementation": a partir de un plan de acción se desarrollan las mejores ideas. Se construyen prototipos que permiten testar, iterar y mejorar las ideas iniciales. La última actividad de este paso es la elaboración de una estrategia de comunicación, para comunicar la solución dentro y fuera de la organización.

También utiliza este modelo Heather Fraser, cofundadora de Rotman DesignWorks, una institución vinculada a la escuela de negocios del mismo nombre (Rotman School of Management), y autora del libro "Design Works". En lugar de hablar de "Design Thinking", utiliza el término "Business  Design", que a mi modo de ver es mucho más acertado para introducir esta metodología en el mundo corporativo.

3. El modelo de Hasso-Plattner Institute

Este modelo ha sido desarrollado por el Instituto Hasso-Plattner de la Universidad de Postdam (Alemania). Se trata de una institución conectada con la Universidad de Stanford e IDEO. En este caso el proceso se visualiza en seis pasos, que se conectan a través de líneas curvas para indicar que el proceso es iterativo. 

• "Understand": a partir de fuentes secundarias se recoge información existente acerca del reto que pretende resolverse.
• "Observe": se utiliza investigación cualitativa, que incluye entrevistas y técnicas de observación para recoger información acerca de las necesidades de los usuarios.
• "Point of view": a partir de técnicas de "storytelling" se ponen en común los diferentes "insights"desde la perspectiva de los usuarios.
• "Ideation": se trata de generar ideas basadas en los nuevos puntos de vista del problema.
• "Prototype": el objetivo es hacer tangibles los conceptos desarrollados.
• "Test": buscar "feedback" ya sea de clientes, usuarios u otros miembros de la organización, a través del testeo de los prototipos.

4. El modelo de Vijay Kumar

Vijay Kumar es profesor del IIT Institute of Design, así como consultor de innovación. En el pasado trabajó para Doblin, firma de consultoría famosa entre otras cosas por haber creado el modelo de los diez tipos de innovación. Pese a no ser especialmente conocido, en mi opinión es uno de los autores más interesantes, y con un mayor nivel de profundidad.

En su modelo Kumar separa el proceso en siete modos:

• "Sense intent": el objetivo es establecer el propósito del proyecto de innovación e iniciar la comprensión del mismo.
• "Know context": además de los usuarios o clientes destinatarios de la nueva solución, existen muchos otros elementos en el entorno que pueden ser fuentes de inspiración para detectar áreas de oportunidad (competidores, composición del mercado, modelos financieros, tecnologías)
• "Know users": aplicación de técnicas de investigación cualitativas, especialmente etnográficas, para descubrir necesidades insatisfechas o no articuladas.
• "Frame insights": una vez se ha recopilado información, el siguiente paso es estructurarla y buscar temas relevantes que puedan ser transformados en "insights".
• "Explore concepts": generar nuevos conceptos a partir de sesiones de creatividad y del trabajo de investigación realizado anteriormente.
• "Frame solutions": se trata de trabajar con los diferentes conceptos generados, y combinarlos entre si para crear sistemas, es decir soluciones definitivas. Para facilitar esta labor se construyen prototipos, y se evalúan a través de testeos en situaciones lo más reales posibles.
• "Realize offerings": en este modo se definen los diferentes planes necesarios para llevar las potenciales soluciones a la etapa de implementación. 

5. Modelo descrito en el libro "This is Service Design Thinking"

En esta obra los autores proponen un modelo de cuatro pasos para afrontar proyectos de "Service Design", una variante del Design Thinking exclusivamente aplicada al diseño de servicios.

• "Exploration": entender aspectos culturales del cliente y los problemas asociados al servicio así como visualizar el contexto.
• "Creation": generación, testeo y"retesteo"de ideas y conceptos.
• "Reflection": construir prototipos basadaos en las ideas y conceptos desarrollados.
• "Implementation": comunicar y testear la nueva solución, así como mejorar el prototipo.

6. Modelo descrito en el libro "Designing for Growth"

En el libro "Designing for growth" los autores desarrollan el proceso a través de cuatro preguntas:

• "What is?": se inicia el proceso con un análisis y posterior evaluación de la realidad. Se trata de partir del presente para comprender el problema u oportunidad sobre la que se desea trabajar. 
• "What if?": una vez se dispone de información estructurada acerca del tema a tratar, se generan nuevas oportunidades, y se desarrollan hipótesis sobre las soluciones futuras más deseables.
• "What wows?": en este punto se pretende descubrir que conceptos son los que tienen más potencial para generar valor. Por lo tanto deberán realizarse elecciones, y tomarse decisiones para desarrollar sólo las mejores soluciones. 
• "What works?": en este apartado llega el momento de preparar el lanzamiento de la nueva solución, para lo cual será determinante involucrar a los clientes, y testear los prototipos.

Nota: para los interesados en este modelo y fanáticos de los MOOC, se puede encontrar un curso, en el que la autora del libro presenta el modelo, en la plataforma Coursera.

Existen muchos más modelos, pero como  puede verse al leer las descripciones de los diferentes procesos, todos ellos realizan actividades muy similares, pese a utilizar distinto número de pasos y usar también nombres distintos. Aunque cabe señalar que una vez se profundiza, se pueden apreciar ciertos matices y diferencias entre ellos.

Espero que esta muestra de modelos, haya despertado el interés de aquellos que están descubriendo y acercándose al Design Thinking, y se animen a profundizar en su conocimiento y en su aplicación a proyectos reales.

El proceso de innovación y la incertidumbre.

Cuando una empresa pretende convertir la innovación en una de sus ventajas competitivas, debe tener en cuenta una serie de factores, que le van a permitir desarrollar su capacidad de innovar de manera continuada en el tiempo. Entre estos factores, uno de los más importantes, tal y como demuestran diversos estudios, es el proceso de innovación. 

Como proceso de innovación se entiende todo el desarrollo del proyecto, desde su planteamiento inicial hasta su comercialización. Es decir, incluye todas las actividades que son necesarias para crear nuevas soluciones que aporten valor a la empresa y al mercado. Se puede dividir en tres grandes fases: descubrimiento, implementación y comercialización.

• Descubrimiento: es la parte inicial del proceso y finaliza con la definición conceptual de la solución.
• Implementación: incluye todas las actividades necesarias para hacer llegar la solución, definida en la etapa anterior, al mercado.
• Comercialización: se trata de la explotación en el mercado de la nueva solución.

El proceso de innovación debe enfocarse como un proceso de aprendizaje, que a partir de la búsqueda de información, genera nuevo conocimiento y colabora a reducir los niveles de incertidumbre asociados a las distintas tipologías de riesgo.

Los objetivos del proceso de innovación pueden resumirse en tres:

• Lanzar al mercado la mejor solución posible. Es decir asegurar la calidad de la solución y su alineamiento con las necesidades reales de los clientes.
• Hacerlo en el menor espacio de tiempo posible (time-to-market)
• Utilizando los mínimos recursos posibles.

La consecución de estos objetivos, dependerá en gran medida de los riesgos asociados al proyecto y del modo en como sean gestionados. Por lo tanto a la hora de diseñar el proceso de innovación, es fundamental tener en cuenta los niveles de incertidumbre asociados al proyecto de innovación. Cabe señalar que puede haber incertidumbre sin que eso suponga riesgo.

• Incertidumbre debida  a la gran cantidad de información y conocimiento no disponible, y que además puede tener consecuencias para el proyecto.

A continuación se detallan las diferentes tipologías de riesgo más comunes, aunque hace falta aclarar que se trata de una simplificación, y que en casos específicos pueden aparecer otros tipos de riesgo. También hay que tener en cuenta, que los diferentes riesgos, no son independientes entre si.

Riesgo de oferta: riesgo  asociado a si un producto o servicio será técnicamente viable y si tendrá el funcionamiento esperado. En empresas tecnológicas, se hablará de riesgo tecnológico, aunque este tipo de riesgo estará presente, en mayor o menor medida, en cualquier proyecto de innovación.

Riesgo de mercado: riesgo asociado a si una solución resuelve las necesidades de un segmento de clientes concreto, y a si está bien posicionada respecto a la competencia. Se trata de evitar lanzar al mercado la solución equivocada, independientemente de que esta sea técnicamente buena.

Riesgo financiero: esta categoría de riesgo, presenta dos partes, una relacionada con la solución, y otra con el proceso.

• riesgo asociado a si la solución logrará las ventas y/o beneficios esperados, y por lo tanto habrá creado para la empresa el suficiente valor como para ser considerada un éxito.
• riesgo asociado a si el proceso de innovación de una solución podrá ser realizado con el presupuesto previsto.

Riesgo de tiempo: riesgo asociado a si la empresa será capaz de lanzar el producto o servicio en el plazo de tiempo establecido, y a las consecuencias que puede tener el hecho de no hacerlo.

Para minimizar estos riesgos las empresas utilizan diferentes enfoques a la hora de diseñar los procesos de innovación. Existen dos casos extremos, entre los cuales se hallan diversas situaciones intermedias. En los extremos encontramos por una parte los procesos lineales, formados por fases y puertas de control, el más conocido es el llamado modelo "Stage-Gate", mientras que en el otro extremo tenemos los modelos iterativos, muy utilizados en metodologías como el "design thinking" y el "lean startup".

No existe una receta universal que pueda ser aplicada a todos los proyectos de innovación, y para diseñar el proceso más adecuado para cada contexto, es fundamental determinar los riesgos e   incertidumbres principales, tanto desde un punto de vista cualitativo como cuantitativo.

No es lo mismo iniciar un proyecto del cual se desconoce, incluso, la existencia de un posible mercado, y que se halla también en pleno desarrollo de una tecnología emergente, que abordar proyectos de innovación en un mercado maduro, conocido por la empresa, y que además pretende explotar capacidades y conocimientos que ya se poseen.

Los pasos a seguir para elegir el proceso de innovación más adecuado para cada proyecto son los siguientes:

• Identificación de incertidumbres (suposiciones o elementos que se desconocen y resultan críticos)
• Clasificación de los niveles de incertidumbre.
• Priorización temporal (en mi opinión los riesgos de mercado son los primeros que deben abordarse)
• Selección del proceso de innovación más adecuado y de las actividades que lo componen.

Para realizar estos pasos es de gran ayuda disponer de una serie de preguntas, que obliguen al equipo de innovación a reflexionar sobre diferentes aspectos, y evaluar su nivel de riesgo e incertidumbre. Este ejercicio deberá realizarse en varias ocasiones a medida que el proyecto vaya avanzando, debido a que se irá acumulando nueva información, y por lo tanto las incertidumbres críticas irán variando.

• ¿Quién es el cliente?
• ¿Conocemos bien sus problemas/necesidades?
• ¿Estaría dispuesto a pagar por una solución?
• ¿Cuál es el tamaño del mercado?
• ¿Cuál es el ritmo de crecimiento de este mercado?
• ¿Cuál es el posicionamiento de la empresa respecto a la competencia?
• ¿Existen soluciones alternativas?
• ¿Es viable técnicamente?
• ¿Cuál es el grado de desarrollo de estas tecnologías?
• ¿Tiene la empresa acceso a esas tecnologías?

A partir de la identificación, clasificación y priorización de incertidumbres, se dará un trato distinto a los diferentes proyectos. Esto implica determinar si es más adecuado un proceso lineal, o por el contrario uno iterativo, o bien una combinación intermedia de ambos. Además, se deberán planificar las actividades necesarias para obtener la información que de respuesta a las cuestiones críticas.

Cada vez hay más empresas que disponen de diferentes diseños del proceso de innovación, y utilizan el  que consideran más adecuado para cada proyecto. Un ejemplo de esta situación es la empresa HP (Hewlett-Packard), que en función de la incertidumbre técnica y la incertidumbre de mercado, asigna los  proyectos de innovación a uno de los tres modelos de proceso de innovación de los que dispone.

• Un modelo para proyectos que son cualificados como start-ups (incertidumbre elevada)
• Un modelo para proyectos que pertenecen a negocios en fase de crecimiento (incertidumbre media)
• Un modelo para mercados maduros (incertidumbre baja)

En definitiva, no existe un único modo de abordar los procesos de innovación, y en función del tipo de  riesgos e incertidumbres será más conveniente un tipo de proceso u otro. Se han comentado las dos situaciones extremas, métodos lineales y métodos iterativos. Cuanto mayor sea el nivel de incertidumbre, más recomendables serán los segundos. Especialmente para las fases iniciales del proceso de innovación, cuando el foco se sitúa en reducir los riesgos de mercado, entender a los clientes y definir una solución conceptual que les ofrezca valor, para lo cual serán necesarias diversas iteraciones de construcción de prototipos básicos, búsqueda de "feedback" sobre diferentes suposiciones, análisis y toma de decisiones. Una vez definido el concepto a desarrollar, y a no ser que se deban utilizar tecnologías emergentes, es muy posible que sea más recomendable utilizar procesos lineales para la fase de implementación. 

Promotores, arquitectos y obreros de la innovación

Al final del post anterior, hablaba de la importancia de tres figuras a la hora de liderar e impulsar la construcción de una cultura innovadora. Cada uno de estos tres roles tiene una función distinta, pero los tres son vitales para que la innovación se convierta en algo sistemático. En algunas empresas, las tres figuras pueden ser asumidas por las mismas personas, pero sin olvidar que cada uno de ellas tiene un papel diferenciado.

• Promotores de la innovación
• Arquitectos de la innovación
• Obreros de la innovación

Promotores de la innovación

Se trata de aquellas personas que ocupan posiciones de dirección, es decir gozan de autoridad para tomar decisiones, y sienten a la vez la necesidad de instaurar la innovación en el ADN de sus organizaciones. Son por lo tanto, los responsables de impulsar las circunstancias adecuadas para que la innovación pueda florecer. De ellos depende, alinear a las personas y las estructuras de sus empresas en pos de un objetivo común, la innovación, pero sin olvidarse de la explotación del día a día. El líder innovador debe ser capaz de gestionar las tensiones existentes entre la explotación del negocio actual, marcada por la eficiencia, y la exploración de nuevas oportunidades, condicionada por la creatividad.

Para lograr que una empresa construya una cultura innovadora, y conseguir que esa capacidad de innovar se convierta en una ventaja competitiva, es necesario fomentar y apoyar ciertas conductas, para lo cual dos elementos son fundamentales, la personalidad de los distintos miembros de la organización, y las políticas y sistemas que forman el entorno en que esas personas deben desenvolverse. 

Conducta = Personalidad x Entorno

Las decisiones que deben permitir que esos entornos se conviertan en espacios que apoyen la innovación, pueden estar relacionadas con cambios de gran calado, ya sea a nivel de empresa, de unidad de negocio o de departamento. Y corresponderá a la promotores de la innovación impulsarlas y comunicarlas, para lo cual necesitarán grandes dosis de persuasión y de liderazgo.

Es importante destacar que estos líderes no deben necesariamente ser considerados como innovadores por si mismos, su rol es el de catalizadores, el de permitir que otros puedan innovar sin tener que enfrentarse a un entorno hostil. Un gran ejemplo de este tipo de liderazgo, y del de que hablo en un post anterior, es Lorenzo de Médici, apodado "il magnifico" (puede leerse el post pinchando aquí).

Arquitectos de la innovación

A esta figura, corresponde el reto de transformar los mandatos del promotor en algo tangible y real. Su rol es el de dirigir y accionar las medidas necesarias para construir un entorno innovador. Para acometer esta tarea, deberá instaurar y formalizar programas de innovación, así como identificar a las personas más adecuadas para trabajar en la concepción e implementación de nuevas soluciones. Participará de manera directa en el fomento de nuevas prácticas, que tengan como elementos fundamentales compartir y desarrollar nuevas iniciativas.

Su acometido es el de lograr que la estrategia de innovación, en el diseño de la cual también pueden participar, sea ejecutada. Esto implica tener un papel clave en el lanzamiento de los proyectos, en estructurar los procesos de innovación, en crear y formar a los equipos de innovación, en evaluar su rendimiento, en mantenerlos motivados, en actuar como mentor, en definitiva en desarrollar las capacidades de las personas, en utilizar las metodologías más adecuadas para llevar los proyectos al mercado, en cumplir los objetivos de innovación y especialmente en actuar como arquitectos de un entorno innovador.

Si bien estas figuras pueden estar presentes en cualquier nivel jerárquico de la empresa, incluyendo las posiciones de la alta dirección, el lugar natural de este rol dentro del organigrama de la empresa, se sitúa en posiciones intermedias, para actuar como puente entre las directrices estratégicas que emanan de la alta dirección, y las operaciones del día a día del resto de empleados de la empresa. Independientemente del cargo que ocupen, su rol es el de guiar, facilitar y apoyar los esfuerzos de innovación desde las trincheras.  Suelen ser perfiles con un conocimiento profundo de la gestión de la innovación, y  facilidad para tratar con personas.

Obreros de la innovación

Se trata de las personas que deben llevar adelante los proyectos de innovación. A ellas corresponde la detección de nuevas áreas de oportunidad, la transformación de las mismas en ideas, y de las ideas en soluciones innovadoras. Estas personas pueden estar en cualquier rincón de la organización, pueden ser incluso externas a ella y formar parte del ecosistema de innovación que toda empresa debe poseer, y que puede estar formado por clientes, proveedores, socios, consultores, centros tecnológicos o universidades. 

Bajo las circunstancias adecuadas, casi cualquier persona puede convertirse en un innovador. La  visión de que las buenas ideas sólo proceden de los "jefes" debe ser superada, así como frases del estilo "a ti no te pagan por pensar". Corresponde a los promotores y a los arquitectos, derribar las barreras que puedan impedir a los obreros centrarse en su tarea de hacer avanzar los proyectos de innovación, y construir entornos en los cuales la innovación no sólo sea bienvenida, sino también fomentada y protegida.

En muchas ocasiones, y según demuestran ciertas investigaciones como las de Michael J. Kirton, las personas con mayor predisposición a desafiar al status quo y generar ideas más radicales, son aquellas con menos predisposición a la ejecución y a la implementación. Suelen ser personas que muestren actitudes adversas a la estructura. Por lo tanto es importante disponer de equipos de innovación con perfiles diversos, y dotar a estos del equilibrio necesario entre flexibilidad y estructura.

Las tres figuras son absolutamente imprescindibles para liderar, a diferentes niveles, la innovación en el seno de una organización. Para hacerlo de manera efectiva, cada una de ellas deberá construir su capacidad de liderazgo a partir de tres aspectos, herramientas, habilidades y modelos mentales. Si bien cada uno de los tres roles puede precisar aspectos diferentes en cada categoría, los ejemplos que se muestran a continuación tienen carácter genérico, y en ningún caso pretenden ser exhaustivos.

1. Herramientas: colección de herramientas y técnicas utilizadas para alinear a los miembros de la organización, identificar oportunidades, generar nuevas ideas e implementarlas.

• Reformulación de problemas
• Lienzo del modelo de negocios
• Mapa de valor
• Etnografía
• Técnicas creativas
• Mapas mentales
• Técnicas para seleccionar ideas
• Construcción de prototipos

2. Habilidades: conjunto de habilidades que permite a los diferentes roles utilizar su conocimiento y capacidades para lograr sus objetivos. Más que herramientas y técnicas, precisan destreza y maestría, que se obtendrán a partir de la práctica.

Obreros de la innovación: 

• Identificar oportunidades a partir de enfocar los problemas des de nuevos puntos de vista.
• Generar nuevas soluciones de manera individual.
• Colaborar y trabajar en equipo.

Arquitectos de la innovación:

• Liderar equipos.
• Apoyar y proteger a los equipos de innovación.
• Desarrollar una visión holística de la organización y de los diferentes proyectos en curso.

Promotores de la innovación:

• Iniciar cambios estructurales en la organización.
• Establecer una estrategia de innovación
• Fomentar una cultura de innovación.
• Comunicar generando impacto.
• Priorizar y gestionar la asignación de recursos entre diversos proyectos.

3. Modelos mentales (mentalidad): actitudes y comportamientos que permiten que las herramientas y las habilidades sean efectivas. Se trata del elemento diferenciador entre aquellos líderes que permiten que la innovación y la creatividad florezcan, de aquellos que la impiden.

• Curiosidad.
• "Customer-centric".
• Mente abierta a nuevas ideas y a romper con la tradición.
• Prestar atención a los detalles.
• Tolerancia a la incertidumbre.

En resumen, los distintos niveles de liderazgo de la innovación deben contribuir a la creación de una cultura que promueva la innovación, y para lograrlo les será de gran ayuda utilizar herramientas, habilidades y modelos mentales, que demandan una revisión y práctica constante. En la intersección de esos tres elementos, es donde los líderes serán altamente efectivos en su tarea.

Lean Design Thinking

En el post anterior, basándome en un artículo de Mueller y Thoring, exponía brevemente en que consiste el Lean Startup y el Design Thinking. A partir de esa descripción, se subrayaron las principales diferencias y similitudes existentes entre ellos. El post terminaba reflexionando acerca de las posibilidades de mejora de cada uno de estos métodos, a través de la combinación de los  puntos fuertes de ambos. Esto es justamente lo que hacen los autores del artículo, dando lugar a lo que ellos llaman Lean Design Thinking.

Potencial para mejorar el Design Thinking

Según los autores, uno de los puntos de mejora del Design Thinking está relacionado con avanzar el proceso de iteración y feedback, antes incluso de disponer de prototipos de inspiración. La incorporación de feedback puede iniciarse tras la captura de "insights", como mecanismo para validar las hipótesis referentes al problema que se pretende solucionar. Me parece un elemento interesante, aunque en mi opinión esto queda ya resuelto con la incorporación de usuarios y/o clientes al proceso de innovación, a través de lo que se ha dado en llamar co-creación.

Además se sugiere incorporar técnicas de evaluación basadas en métricas cuantitativas, del mismo modo en que se utilizan en el Lean Startup. El proceso de testeo en el Design Thinking suele ser cualitativo. Por lo tanto se trata de diseñar experimentos que permitan obtener resultados medibles. Este es un punto que me parece fundamental, aunque no debemos perder de vista la dificultad de muchos proyectos para obtener este tipo de métricas, especialmente de aquellos que no son negocios digitales. Pese a ello hay que ser creativos también en este aspecto y ver como se pueden evaluar las suposiciones clave, también desde un punto de vista cuantitativo (en este enlace al blog de Javier Megias encontraréis un interesante post sobre métricas para nuevos negocios)

El método que utilizo para la fase de descubrimiento del proceso de innovación, está basado en el Design Thinking y antes de pasar a la fase de implementación desarrolla, además de algún prototipo, un modelo de negocio. Esta es justamente la tercera de las recomendaciones de mejora del Design Thinking. La necesidad de validar no sólo el producto o servicio que desea lanzarse al mercado, sino que también el sistema de elementos que serán necesarios para crear, entregar y capturar valor, es decir el modelo de negocio.

Potencial para mejorar el Lean Startup

Uno de los puntos débiles del Lean Startup es la falta de descripción específica sobre como obtener feedback de los clientes. Podría ser interesante formalizar este aspecto del proceso e incorporar técnicas cualitativas como la etnografía. De este modo se facilita el proceso de identificación de necesidades y problemas de los clientes. También se propone adaptar del Design Thinking el proceso de síntesis, a partir de la utilización de modelos como el "customer journey map". Esto es algo que mis amigos de Plan Presto ya han incorporado a su software, que no es otra cosa que un conjunto de herramientas para construir planes de negocio siguiendo los principios del Lean Startup, y con una alta dosis de elementos procedentes del Design Thinking.

También la utilización de técnicas creativas puede resultar un mecanismo que favorezca la generación de nuevos conceptos. Pese a que tal y como se comentó en el post anterior, el Lean Startup parte de una idea ya establecida, puede ser interesante hacerla evolucionar a partir de técnicas de ideación, especialmente antes del llamado "problem-solution fit".

Design Thinking + Lean Startup = Lean Design Thinking

Lean Design Thinking

A partir de las diferencias y similitudes entre ambos métodos, y  de los puntos de mejora que podrían obtenerse con la combinación de aspectos pertenecientes al Design Thinking y al Lean Startup, los autores antes mencionados, desarrollan lo que ellos llaman el Lean Design Thinking (puede observarse en la imagen el proceso completo).

Se mantienen los primeros pasos del Design Thinking, y se combinan el proceso de construcción de prototipos con el  de desarrollo de clientes del Lean Startup (añadiendo aspectos como la generación de modelos de negocio). La validación de clientes del Lean Startup es incorporada al final del proceso. Después de cada paso se realizará un testeo que produzca una corriente de feedback constante a lo largo de todo el proyecto, en lugar de hacerlo al final del proceso como se propone en los esquemas clásicos del Design Thinking. Estos tests deben incluir métodos cualitativos y cuantitativos.

Ahora sólo queda preguntar a los entusiastas de ambos métodos que les parece esta combinación. ¿Crees que mejora a los métodos en los que se basa? ¿consideras que tiene sentido teórico, pero su aplicación práctica te presenta dudas? ¿te parece fácil de implementar? ¿ya estás usando algo similar?¿qué opinas?

Design Thinking vs Lean Startup

En los últimos tiempos tanto el Lean Startup com el Design Thinking han ido ganando adeptos, y se han convertido en dos enfoques esenciales para cualquier emprendedor, o intraemprendedor, a la hora de crear conceptos de negocio innovadores.

Ambas metodologías tienen un mismo objetivo, aprender de manera iterativa para reducir la incertidumbre y el nivel de riesgo del proyecto. Comparten también un mismo enfoque, muy centrado en los usuarios, clientes y otros "stakeholders". Pese a ello, es curioso observar como ambas comunidades viven de espaldas, ni intractúan entre ellas ni suelen citarse en la literatura específica.

Este post está basado en un artículo de Muller y Thoring, pretende ofrecer una breve descripción de ambos métodos, así como subrayar las principales similitudes y diferencias entre ambos métodos. Es probable, que en la práctica muchos usuarios de ambos métodos incorporen prácticas procedentes del otro método con el objetivo de mejorar sus procesos de creación de nuevos conceptos.

Lean Startup

Los principios Lean fueron desarrollados en los años setenta por Toyota, para optimizar sus procesos productivos, y dieron lugar a lo que se bautizó como "lean manufacturing". En esencia, la idea central era reducir cualquier tipo de mermas a lo largo del proceso, ya se tratase de recursos o de actividades que no aportaban ningún valor.

Más recientemente, estos mismos principios han sido aplicados a contextos no relacionados con la producción, como puede ser la gestión y creación de nuevos negocios. El Lean Startup es el ejemplo más evidente. Se trata de un método para crear Startups, que tiene como principal premisa que el modo más eficiente de hacerlo es creando productos o servicios para los que exista una necesidad real.

Este término fue inicialmente desarrollado en empresas de software, Eric Ries acuñó el término en su libro "El método de Lean Startup", y se basa en un método anteriormente desarrollado por Steve Blank, y conocido como desarrollo de clientes (para aquellos lectores interesados en profundizar sobre este tema, recomiendo consultar www.udacity.com donde se puede realizar un curso, online y gratuito, dirigido por este autor)

La idea central de estos métodos es que además de un proceso para desarrollar productos, una startup también necesita un proceso para desarrollar clientes, es decir descubrir quienes son los clientes y entender sus necesidades. Esto conlleva adoptar un enfoque muy centrado en los usuarios y/o clientes a través de una serie de iteraciones que contemplan tres actividades principales, construir, medir y aprender.

El objetivo final de cada iteración es por lo tanto lograr un aprendizaje. Lo que se construye se basa en una hipótesis, Steve Blank recomienda iniciar el proceso rellenando los nueve bloques del lienzo del modelo de negocio, y tomar cada elemento como un conjunto de hipótesis que deben ser testeadas y validadas. Así el aprendizaje estará relacionado con cada una de las diferentes hipótesis.

Para testear las diferentes hipótesis, deben establecerse métricas adecuadas, que serán generadas al ejecutar los diferentes experimentos, que habrán sido previa y meticulosamente diseñados. Puede observarse una similitud entre este ciclo de actividades (construir-medir-aprender) y el clásico método científico.

Nota: Eric Ries define a una Startup como una organización humana diseñada para crear nuevos productos y/o servicios bajo condiciones extremas de incertidumbre. Lo cual significa que no todas las nuevas empresas pueden ser catalogadas como Startups, y que sin embargo ciertos departamentos de empresas ya establecidas pueden considerarse como tales.

Según Steve Blank una Startup es una organización temporal que está tratando de buscar un modelo de negocio que pueda ser exitoso. Elementos importantes de esta definición son la temporalidad, la búsqueda como objetivo del proceso y el elemento buscado, en este caso, un modelo de negocio sostenible en el tiempo.

Design Thinking

El Design Thinking tiene sus orígenes en los estudios de las interacciones entre usuarios y ordenadores, que se empezaron a realizar a finales de los años sesenta. A partir de ahí se fue expandiendo al ser enseñado en la Universidad de Stanford y más tarde popularizado por IDEO, famosa consultora de  diseño e innovación. Hoy es utilizado por muchas empresas de diferentes sectores, y enseñado en diferentes universidades y escuelas de negocio.

De igual modo que el Lean Startup, el Design Thinking se centra en los usuarios y/o clientes. A través de la comprensión profunda de diferentes dimensiones humanas intenta generar soluciones innovadores  que den respuesta a problemas complejos. 

Las soluciones deben ser a la vez deseables, útiles y convenientes para los clientes, así como rentables para la empresa y viables desde un punto de vista tecnológico. De ahí la necesidad de contar con equipos multidisciplinares, que aporten diferentes áreas de conocimiento y una visión holísitica del problema y de las posibles soluciones.

A continuación se resumen los principales principios en los que se apoya el Design Thinking:

• Centrado en el usuario
• Equipos multidisciplinares que aportan un visión holística del problema
• Realización temprana de prototipos que deben ser testeados
• Proceso iterativo

El proceso puede tener más o menos pasos, y cada una de las etapas puede tener diferentes nombres en función del autor. Pero en esencia las diferentes metodologías de Design Thinking representan el mismo proceso (en estos dos post anteriores puede consultarse la metodología que he desarrollado inspirándome en el Design Thinking y a la que he llamado DOIT: Metodología DOIT y Viajar del reto a la solución )

En el Design Thinking el proceso no se inicia con una idea sino con la formulación de un problema, a partir del cual se inicia una investigación profunda de los usuarios, aplicando técnicas como la etnografía y otros métodos de investigación cualitativa. Otros aspectos a investigar pueden ser los competidores, las tendencias y las tecnologías. Toda esta información es ordenada y analizada, para terminar obteniendo nuevos puntos de vista relacionados con el problema inicial, también llamados "insights".

A partir de estos nuevos puntos de vistas y mediante la aplicación de técnicas creativas se procede a la generación de ideas que de manera iterativa se van desarrollando. A lo largo de este proceso de evolución de las ideas, se construyen prototipos, se realizan experimentos, se obtiene feedback, se analiza esa nueva información y se decide a partir de ella que pasos seguir. Pudiendo volver a cualquiera de los pasos anteriores para mejorar la solución o pasar directamente a su implementación si se considera oportuno.

A continuación se exponen las principales similitudes y diferencias entre ambos métodos:

Similitudes

• Innovación: ambos métodos tienen el objetivo de generar soluciones innovadoras, para lo cual no se trata simplemente de obtener invenciones. Una innovación es algo que además de ser novedoso aporta valor para el mercado y para la empresa. Como ya se ha comentado, suele enmarcarse la innovación en la intersección de lo que es deseable para el mercado, rentable para la empresa y viable técnicamente.
• Enfoque centrado en los usuarios/clientes: ambos métodos intentan ponerse en el lugar de los usuarios/clientes, ya sea a partir de realizar un estudio profundo de sus necesidades y problemas, de la obtención continuada de feedback procedente de estos, o llegando incluso a incorporarlos en las diferentes fases del proceso.
• Experimentos y prototipos: ambos métodos realizan prototipos de baja resolución en las fases iniciales del proceso, para lograr conocer la opinión de los usuarios/clientes a través de diferentes experimentos, y minimizar el riesgo de construir algo que nadie desee.
• Iteración: en ambos casos se trabaja bajo condiciones de incertidumbre elevadas, lo cual implica un riego elevado tanto de producto como de mercado. Para reducir estos niveles de riesgo se utiliza un proceso iterativo, que pretende obtener información y facilitar el aprendizaje de las variables clave. Esto está también muy vinculado al concepto de fracasar rápido y barato. Cuanto antes se descubra que una idea no tiene potencial, antes podrán incorporarse esos aprendizajes a las nuevas versiones de la solución

Diferencias

• Existen diferencias terminológicas para expresar conceptos similares. A modo de ejemplo podemos decir que mientras en el Lean Startup se habla de Mínimo Producto Viable, en el Design Thinking se habla de prototipo.
• Inicio del proceso: en el Lean Startup se suele iniciar el proceso con una idea, que deberá validarse y puede sufrir grandes variaciones antes de llegar al mercado. En el Design Thinking el punto de partida es un reto (problema, necesidad),  no una idea.
• Investigación de mercado: el Design Thinking dedica una parte importante del proceso a analizar a los usuarios, utilizando técnicas sofisticadas como la etnografía. En el Lean Startup el uso de métodos cualitativos no es tan elaborado.
• Síntesis: a diferencia de lo qeu sucede con el Lean Startup el Design Thinking utiliza métodos avanzados para sintetizar la información procedente de la investigación cualitativa de los usuarios, como "user journeys", "personas" o matrices de 2 x 2, con el propósito de condensar toda esa información para facilitar la obtención de "insights".
• Ideación: el Design Thinking utiliza técnicas de creatividad para generar nuevas ideas. Por el contrario el Lean Startup no aplica este tipo de técnicas, debido a que su punto de partida es justamente una idea.
• Evaluación cuantitativa: el Lean Startup utiliza métricas cuantitativas , mientras que el Design Thinking no hace hincapié en este tipo de métricas, poniendo un énfasis mucho mayor en la evaluación cualitativa.
• Modelo de negocio: el Lean Startup utiliza el concepto de modelo de negocio. Para ello se vale del lienzo del modelo de negocio, considerando a los elementos de los nueve bloques como las hipótesis que deben ser testadas y validadas. Existen otras versiones para representar un modelo de negocio, como el "lean canvas" desarrollado por Maurya. El Design Thinking no siempre hace mención al concepto de modelo de negocio.

Estas similitudes y diferencias ofrecen la posibilidad de aprender del otro método. Aunque ambos métodos tienen su própio público objetivo, y no se trata de combinarlos de manera arbitraria. Si alguien parte de una idea de negocio, el Lean Startup será en principio más adecuado, mientras que si el punto de partida es un problema o necesidad de mercado se recomienda utilizar el Design Thinking.







Post basado en Mueller, Roland M., Thoring, Katja. (2012). Design Thinking vs Lean Startup: a comparison of two user-driven innovation strategies.