Cuando innovas, ¿sabes a dónde vas?

En un pasaje del libro Alicia en el país de las maravillas, escrito por Lewis Carroll, Alicia se encuentra perdida y le pregunta al gato de Cheshire:

- ¿Me podrías decir, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
- Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar - dijo el gato
- No me importa mucho el sitio...-dijo Alicia
- Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes - respondió el gato
- ...siempre que llegue a alguna parte - añadió Alicia
- Oh, siempre llegarás a alguna parte... si caminas lo suficiente- concluyó el gato

La actitud de Alicia me recuerda a cómo algunas empresas abordan la tarea de innovar. Saben que deben innovar para crecer y diferenciarse, aunque no disponen de una estrategia que les marque la dirección. Así que con la mejor de las voluntades empiezan a innovar, sin tener muy claro ni el por qué, ni en qué deben innovar.

Cuando se pretenda apostar por la innovación como mecanismo de crecimiento, una de los primeras cosas que se debe hacer, es diseñar una estrategia de innovación . De este modo, en lugar de enfocar la innovación como un juego de azar, se hará de manera más disciplinada. Una estrategia de innovación robusta debe, entre otras cosas, especificar de qué modo la empresa pretende crear valor a través de la innovación y clarificar las prioridades entre los diferentes tipos de innovación posibles.

La estrategia de innovación actúa como una brujúla, y define la dirección a seguir. Sin ella, nadie sabe con exactitud qué tipos de innovación son importantes para la organización.  Por lo tanto, todo es posible y cuando todo es posible, todo es potencialmente importante. Y cuando todo es potencialmente importante, nada es particularmente importante. Si nada es particularmente importante, se termina por no hacer nada. 

A la hora de definir que tipos de innovación son importantes para la empresa, disponemos de un amplio abanico de términos para referirnos a ellos. Así por ejemplo, podemos hablar de innovación incremental, innovación sostenida, innovación adyacente, innovación disruptiva, innovación radical o innovación transformadora por nombrar solo algunos.

Sin embargo, desde un punto de vista estratégico existen únicamente dos grandes grupos de innovación: en el primer grupo encontramos las innovaciones que extienden el negocio actual, ya sea mejorando la oferta existente o mejorando las operaciones internas. En el otro, tenemos las innovaciones que generan nuevas formas de crecimiento, al llegar a nuevos clientes o mercados. 

Por lo tanto, una de las primeras cosas que cualquier organización, que decida construir un sistema de innovación interno debe hacer, es establecer un lenguaje común respecto a los diferentes tipos de innovación existentes. Podemos crear nuestra propia categorización o utilizar alguna de las muchas disponibles. Una que me parece particularmente interesante es la que Gary P. Pisano describe en este artículo publicado en Harvard Business Review, bajo el título de "You need an innovation strategy". 

En él se define una matriz de 2x2, con cuatro tipos de innovación. Uno de los ejes de la matriz hace referencia al modelo de negocio, éste puede ser el actual o uno nuevo, el otro eje está relacionado con las competencias técnicas de la empresa, y éstas pueden ser las existentes a día de hoy u otras a desarrollar. Al unir ambos ejes aparecen cuatro tipos de innovación: 

• La Innovación rutinaria aprovecha las competencias tecnológicas existentes de una empresa y se ajusta a su modelo de negocio actual. Cabe destacar que rutinaria no significa trivial. Simplemente, significa que  se trata de innovaciones que se producen dentro de los límites actuales de la empresa. 
• La innovación disruptiva, requiere de un nuevo modelo de negocio pero no necesariamente de grandes avances técnicos.
• La innovación radical, es un tipo de innovación opuesta a la disruptiva. El reto en este caso es puramente tecnológico.
• La innovación arquitectónica, combina cambios tecnológicos con cambios en el modelo de negocio. No debe sorprender que sea la más difícil de ver en el caso de empresas establecidas.

Una vez definidos los tipos de innovación, el siguiente paso es asumir un compromiso de asignación de los recursos entre los diferents tipos de proyectos de innovación. Muchos directivos se preguntan cual es la proporción de recursos que se debe dedicar a cada tipo de innovación. Lamentablemente, no existe una fórmula mágica. Dependerá de las circunstancias de cada empresa y de cuestiones específicas como las tendencias tecnológicas, las dinámicas del mercado, los movimientos de los competidores y las necesidades de los clientes. 

Un análisis detallado de estos aspectos no dará una idea de los tipos de innovación más adecuados para la empresa, por ejemplo la innovación rutinaria es aconsejable si: 

• los segmentos de mercado actuales tienen un gran potencial de crecimiento
• existe mucho recorrido para lograr que las necesidades más importantes de los clientes, estén completamente satisfechas
• el paradigma tecnológico actual presenta todavía oportunidades para satisfacer las necesidades de los clientes
• las competencias tecnológicas actuales o el modelo de negocio actual actúan como barreras a la imitación.

(Se deben realizar análisis similares con cada uno de los diferentes tipos de innovación. Por motivos de espacio no se abordan en este post)

En resumen una buena estrategia de innovación consiste en encontrar la combinación correcta de proyectos pertenecientes a los diferentes tipos de innovación definidos previamente. Esto facilita la asignación de recursos, aporta dirección y marca las reglas del juego de la innovación en la empresa. 

Y recuerda, si no sabes a donde vas, cualquier camino te llevará allí. 

El liderazgo humanista y la innovación

A lo largo del siglo XV, Florencia se convirtió en una ciudad dinámica y repleta de mentes creativas. Símbolo del renacimiento, y cuna del humanismo, puso al hombre en el centro de la escena.  Sus líderes asumieron que el ser humano es capaz de hacer cualquier cosa que se proponga. En ella vivieron personajes como Michelangelo, Leonardo da Vinci, o Rafael, a quienes habían ya precedido otras mentes tan brillantes como las de Brunelleschi, Dante o Francesco Petrarca por nombrar sólo a algunas.

La pregunta que me asalta es si algo como lo que sucedió en esos años en Florencia, puede suceder de manera espontánea. Tras haber dedicado cierto tiempo a reflexionar sobre ello, creo que en este caso, como en otros similares, deben darse ciertas circunstancias iniciales que favorezcan la atracción de talento, y que permitan que éste florezca y pueda expresarse libremente. Una vez se logra entrar en ese círculo virtuoso, probablemente solo se trate de no entorpecer y aprovechar las sinergias que se generan

Leonardo es sin duda el paradigma del genio creativo y del hombre del renacimiento. Inventor, pintor, escultor, arquitecto, filósofo, y poeta entre muchas otras cosas. Nació en un pequeño pueblo de la Toscana, no muy lejos de Florencia y vivió los años de máximo esplendor de la entonces República Florentina. ¿Qué hubiese sucedido si Leonardo hubiese nacido en otra época? ¿o en otro lugar mucho más alejado de Florencia? ¿hubiese sido de todos modos el genio que fue?. 

Entonces, ¿es más importante el individuo o las circunstancias que rodean a ese individuo? Tal vez tengamos muchos Leonardos en nuestras empresas. Pero el entorno de la mayoría de estas empresas es demasiado jerárquico, tradicional, y obsesionado por controlarlo todo, como para permitir que brillen y destaquen. Estamos corriendo el riesgo de que personas con talento creativo pasen desapercibidas, por no disponer de las circunstancias adecuadas para que esa creatividad pueda fluir y crecer en el seno de nuestras organizaciones.

En gran medida, el éxito de Florencia se debió a Lorenzo de Médici, conocido como "il magnifico". Lorenzo fue político, banquero y poeta, pero destacó sobre todo por su vertiente humanista y por ser el facilitador, que generó las circunstancias propicias, para que Florencia se convirtiese en el mayor polo de atracción de creatividad e innovación de su época.

Para descubrir a los Leonardos y Michelangelos, que habitan, o que a veces simplemente sobreviven en nuestras organizaciones, es necesario disponer de más Lorenzos, cuanto más magníficos mejor. Son muchas las barreras que la innovación debe superar, y que nos impiden pasar de las palabras a la acción. Pero no hay duda, de que una de las principales es la falta de líderes que apuesten por crear las circunstancias idóneas, y precisas, para fomentar y favorecer las ideas creativas, que en algunos casos pueden llegar incluso a desafiar el statu quo. 

Las empresas, por su propia naturaleza, tienen dificultades para crear una cultura de innovación continua. La corporación moderna, diseñada para lograr la máxima eficiencia, generalmente se basa en estructuras, normas y procesos que suelen sofocar, de manera inadvertida, la innovación. Ya sea intencional o no, la mortalidad prematura de ideas e innovaciones es algo que se da frecuentemente. La lógica de sofocar la innovación puede incluso tener sentido. En un contexto en el que los objetivos a corto plazo tienen gran importancia, los ejecutivos de alto nivel tratan de ejercer control sobre las organizaciones, y las personas que las forman, para que puedan lograrse esos objetivos críticos. Al hacerlo, sin embargo, a menudo se sacrifican importantes beneficios a largo plazo.

Para evitarlo, es imprescindible disponer de liderazgos capaces de encender la chispa que permita que el talento se desate. Al hablar de líderes, no hablo de súper héroes, ni de personajes carismáticos dotados con el don de la seducción y capaces de movilizar a miles de personas. Me refiero a personas corrientes, pero con visión, que crean realmente en sus equipos, más allá de formalismos y palabras amables. Personas capaces de confiar en los otros, de señalar el objetivo, pero de dejar que cada uno elija su propio camino para llegar a él.

Directivos flexibles y suficientemente seguros de sí mismos como para no necesitar controlarlo todo. Capaces también de delegar, de otorgar libertad. Líderes humanistas, que pongan a las personas en el centro de sus organizaciones, que les permitan desarrollar sus talentos, y crean como los primeros humanistas, que el hombre no está aquí sólo para hacer pequeñas cosas.

Sin ellos, la innovación seguirá siendo una palabra atractiva, pero sin contenido en la mayoría de casos.  Las empresas seguirán lanzando iniciativas y programas para generar ideas, que a menudo no responderán a las expectativas creadas.

La innovación que da resultados va más allá de la I+D

A menudo leo, y escucho, a personas quejarse de que en España se invierte poco en I+D. Esas mismas personas afirman que necesitamos invertir más en I+D para obtener más innovación. Sin negar que comparto ambas afirmaciones, deseo dedicar este post a compartir algunas reflexiones que complementan este punto de vista.

En primer lugar, es un error confundir  I+D con innovación. La I+D genera conocimiento a partir de los recursos invertidos. Mientras que la innovación debe ser entendida como la transformación de ese conocimiento en resultados. En otras palabras, la I+D es un "input", una inversión, mientras que lo que esperamos obtener de la innovación, son resultados.

Por lo tanto, puede no haber innovación, pese a haber I+D, y puede haber innovación sin I+D. Pensemos en todas las empresas que no pertenecen a sectores tecnológicos o científicos, o pensemos incluso en empresas que pese a pertenecer a sectores de ese tipo, innovan también en dimensiones no relacionadas con la ciencia o la tecnología. 

En segundo lugar, hay que destacar que no existe una relación directa entre el nivel de inversión en I+D, y el nivel de innovación generada. El porcentaje de las ventas de una empresa en I+D, no nos da una idea de si la empresa es innovadora, sino del esfuerzo financiero realizado por la empresa para generar innovación. En un post titulado "No innoves, sé innovador" que escribí en este blog hace unos años, mencionaba un estudio, The global innovation 1000, que demostraba de manera empírica la inexistencia de dicha relación.

Según ese mismo estudio, para innovar de manera sostenida, es más importante hacer las cosas bien que invertir grandes cantidades de dinero. ¿Qué significa hacer las cosas bien?. Entre otras cosas parece que disponer de una estrategia de innovación enfocada y alineada con la estrategia corporativa, además de crear  una cultura que apoye esa estrategia. Estos aspectos tienen una enorme influencia en el rendimiento obtenido de cada euro invertido en I+D.

Existen más investigaciones que llegan a conclusiones similares. Por ejemplo, en un artículo titulado "The promise of targeted innovation", publicado recientemente por MIT Sloan Management Review, se afirma que en el sector de los bienes de consumo las empresas que apuestan por invertir más en I+D, no son las que obtienen mayores incrementos de ingresos ni de capitalización bursátil. 

En otro artículo publicado por Harvard Business Review bajo el titulo de "Real innovation requires more than an R&D budget", la autora afirma que para incrementar la innovación producida en una empresa, no es suficiente disponer de un presupuesto para I+D, si no se cuenta con una función capaz de innovar. Según su argumentación, la innovación va mucho más allá de la I+D e involucra tres capacidades distintas: descubrimiento, incubación y aceleración. La I+D es solo una parte de la capacidad de descubrimiento. 

Sin una función de innovación estratégica que incluya un proceso de descubrimiento integral y la capacidad de incubar y acelerar nuevas tecnologías, las empresas terminan acumulando invenciones, que nunca se traducen en resultados, y por lo tanto no generan un retorno a la inversión realizada en I+D.  En el mismo artículo se destaca que existe una correlación positiva entre el número de personas dedicadas a la función de innovación, y los resultados de la inversión en I+D.

Un equipo de innovación que funcione bien debe disponer de capacidades que van más allá de las que puede proporcionar un departamento de I+D. Debe ser capaz de transformar el conocimiento en nuevos conceptos que den respuesta a necesidades de clientes reales. Lograr que dichos conceptos avancen a lo largo del proceso de innovación, reduciendo la incertidumbre a través de la construcción de prototipos y la realización de experimentos, afinando en cada iteración la propuesta de valor, y los diferentes aspectos del model de negocio en caso de ser necesario. 

En muchos sectores, sin I+D es muy difícil poder generar innovaciones de calado, pero la I+D por si sola no es suficiente para convertir el nuevo conocimiento en valor. Por ello, si lo que se desea es generar innovación que se transforme en resultados, disponer de I+D es una condición necesaria pero no suficiente.

Por lo tanto, y volviendo a las afirmaciones con las que iniciaba el post, es cierto que necesitamos más inversión en I+D, pero también invertir en personas que gestionen la innovación, y conviertan el conocimiento en resultados. Las capacidades, y conocimientos, de ambas funciones son distintas.  La innovación, incluso en los casos en los que se basa en desarrollos científicos y tecnológicos, precisa de la incorporación de diferentes principios y métodos que tienen como propósito transformar el conocimiento en resultados.