Hay que pensar en términos de modelo de negocio

¿Qué sucede cuando surge una oportunidad fuera del negocio central de una empresa? ¿una oportunidad de atender a un cliente completamente nuevo? o ¿a un cliente existente de una manera radicalmente nueva? ¿Qué sucede cuando surge la oportunidad de crear un mercado completamente nuevo o de transformar significativamente uno existente?

Muchas de estas oportunidades, incluso aquellas que a primera vista parecen ser muy diferentes del negocio actual, encajan bastante bien con el modelo de negocio existente y, por lo tanto, se denominan adyacencias. Pero algunos requieren que una empresa cambie fundamentalmente sus operaciones, adopte un mecanismo diferente para ganar dinero, requiera de un nuevo conjunto de recursos y procesos, nuevas habilidades y tal vez una nueva forma de coordinar y controlar las actividades. Cuando surge una oportunidad de este tipo, cuando la entrega de nuevo valor al mercado requiere que se reconsideren todos, o algunos, de estos componentes, estamos ante una posible innovación del modelo de negocio.

Los modelos de negocio y, en particular, las innovaciones del modelo de negocio son importantes porque son una fuente de oportunidades para las empresas establecidas. También son importantes porque tienen consecuencias en la cuenta de resultados. La innovación del modelo de negocio, se refiere a la conceptualización, e implementación, de nuevas formas de hacer negocios para abordar mejor las necesidades, imperfectamente satisfechas, de los clientes y/o usuarios, u otros participantes del mercado, como pueden ser los proveedores.

El problema es que, por regla general, los directivos a menudo no prestan suficiente atención al diseño del modelo de negocio. En cambio, se centran en opciones estratégicas más convencionales, como a qué segmentos de mercado atender. Cómo y cuándo penetrar en los mercados seleccionados, y cómo competir en esos mercados. De hecho, el diseño del modelo de negocio no siempre se considera una opción estratégica importante, ya que se asume que viene dado. En otras palabras, los directivos aceptan los modelos de negocio de su industria, sin cuestionarlos.

Por lo tanto, el modelo de negocio como concepto no es lo primero que le viene a la mente a un directivo cuando reflexiona sobre el futuro. Tienden a centrarse en aquello con lo que están cognitivamente familiarizados (como las opciones de estrategia de mercado de productos dentro de modelos de negocio bien conocidos y establecidos) simplemente, porque es más fácil para el cerebro humano establecer una conexión con eso. Esto puede dejarlos con puntos ciegos mentales. Debido a que los directivos no prestan suficiente atención a estos puntos ciegos, no son conscientes de que existen.

Cuando en una empresa se hable de innovación, los líderes de la empresa deben asegurarse de que los directivos o empleados que deseen innovar no se centren únicamente en los productos y servicios de su empresa, o en los procesos de gestión, sino que también consideren nuevas formas creativas de concebir, producir, entregar y consumir los productos y servicios de la empresa. En resumen, los directivos y empleados deben adoptar una mentalidad de modelo de negocio, deben pensar en términos de modelo de negocio, para reconocer y aprovechar la posibilidad de que la innovación pueda ocurrir a nivel de modelo de negocio, además de la innovación a nivel de producto / servicio.

Como implica el término "mentalidad", una vez que una mente se fija en algo, es bastante fija y rara vez está sujeta a cambios. Las mentalidades son difíciles de alterar. Esto no es sorprendente porque su razón de ser es hacer que los procesos cognitivos sean más eficientes, simplificando una realidad compleja, filtrando información ruidosa y facilitando conexiones con el conocimiento existente. Como resultado, se ignora la información discrepante (aunque posiblemente importante), los vacíos de datos se llenan con información típica y los modelos mentales casi nunca se revisan. Debido a ello, uno podría caer en una de las dos trampas siguientes:

1. La trampa de centrarse en el producto, la tecnología o el proceso como fuente de innovación, en lugar del modelo de negocio, que requiere una perspectiva holística más a nivel de sistema.
2. La trampa de tomar el modelo de negocio como "dado" y seguir un modelo dominante, como por ejemplo el modelo de negocio predominante y más familiar en una industria.

Hasta ahora, se ha argumentado que adoptar una mentalidad de modelo de negocio es crucial para la innovación exitosa del modelo de negocio. Una mentalidad de modelo de negocio, a menudo, implica pasar de pensar en términos de producto a hacerlo en términos de modelo de negocio. Esto no es necesariamente intuitivo para los directivos y empleados (por ejemplo, trabajadores de I + D) que han pasado gran parte de su vida laboral lidiando con problemas relacionados con productos y tecnología.

Se puede facilitar un cambio de mentalidad mediante una comunicación clara y una formación específica. La alta dirección debe enviar un mensaje sólido que mejore la conciencia sobre la importancia del tema. Por ejemplo, Volkmar Denner, director general de la empresa de ingeniería alemana Bosch, manifestó hace un tiempo: “En el futuro, nos centraremos en más que solo productos (...) queremos animar a las personas a que presten más atención a los nuevos tipos de modelos de negocio. Las innovaciones de productos por sí solas no serán suficientes para asegurar el éxito continuo de nuestra empresa”.

La alta dirección también debe respaldar medidas de capacitación específicas, como talleres que expliquen e ilustren qué es un modelo de negocio, por qué es importante etc. Estos talleres también pueden proporcionar ejemplos de innovaciones del modelo de negocio dentro del propio sector de la empresa o en industrias completamente diferentes.

Además de estas medidas inmediatas y tácticas, los líderes también pueden tomar acciones estratégicas a más largo plazo, con el propósito de fomentar y establecer una mentalidad de modelo de negocio entre sus empleados.

En definitiva, las innovaciones de modelo de negocio son una fuente de oportunidades, y tienen consecuencias en el desempeño financiero. Pero para poder obtener los beneficios que nos brinda este tipo de innovación, es fundamental superar la lógica heredada de la revolución industrial, y pasar a pensar en términos de modelo de negocio.

Bibliografía:

Amit, Raphael; Zott, Christoph. Business Model Innovation Strategy. Wiley.

Johnson, Mark W.. Reinvent Your Business Model . Harvard Business Review Press.

Mejorar la experiencia de los empleados con la ayuda del Design Thinking

Existe una demanda creciente para que los equipos de recursos humanos se enfoquen en la "experiencia del empleado". La experiencia del empleado, se refiere a las percepciones de un trabajador al interactuar con diferentes aspectos de la organización para la que trabaja. La percepción de la experiencia es un itinerario que abarca desde los días en que se es candidato a un puesto, hasta la salida de la organización e incluso más allá. El concepto de EX (experiencia del empleado) es muy amplio, e incluye, por ejemplo: cómo las empresas seleccionan, capacitan, involucran y evalúan a las personas. 

¿Cómo puede afectar a tu negocio? 

Diferentes investigaciones sugieren que una experiencia de empleado satisfactoria conduce a diferentes efectos positivos, incluidos los siguientes:

Mayor productividad. Los empleados más satisfechos y comprometidos trabajan más duro y de manera más inteligente, produciendo más y desperdiciando menos, lo que beneficia directamente a los resultados finales. 

Mejora de la retención del talento. Los empleados más felices tienen menos probabilidades de irse, lo que a su vez desarrolla las habilidades y la experiencia de toda la organización. 

Menor rotación. La otra cara de la retención mejorada. Evita el costo de contratar y capacitar a los trabajadores de reemplazo. 

Reducción del absentismo. Este efecto aumenta la productividad y la moral. 

Más creatividad e innovación. Se sabe que la satisfacción de los empleados se correlaciona con la generación y aceptación de nuevas ideas. 

Mejora la imagen de la empresa (employer branding) Los empleados felices tienden a expresar impresiones más positivas de su empresa, sus productos y servicios, y brindan un mayor nivel de servicio al cliente.

En definitiva, la "experiencia" es la esencia de un lugar de trabajo. Para mejorar la experiencia de los empleados, el primer paso es que los equipos de RR.HH. se centren en comprender mejor a sus empleados. El Design Thinking les ayuda a hacer esto. 

El Design Thinking es un enfoque utilizado para desarrollar productos o servicios innovadores. Sin embargo, cada vez más se utiliza también para satisfacer las demandas de los empleados de hoy. Las expectativas están cambiando y también debería cambiar el enfoque de los equipos de recursos humanos. En realidad, podemos encontrar ejemplos de empresas que ya están utilizando el Design Thinking en el ámbito de RRHH.

• Cisco utiliza el Design Thinking para reinventar la experiencia de los empleados específicamente en la incorporación, el reclutamiento y el desarrollo profesional de nuevos empleados.
• Airbnb ha cambiado el papel de director de RR.HH. para convertirlo en director de experiencia de los empleados, priorizando por lo tanto, la experiencia de los empleados a través del Design Thinking.
• Zappos utilizó el Design Thinking para reinventar la solicitud de empleo, lo que resultó en una mejor experiencia de candidato, con una puntuación de satisfacción del 97%.
• Qualcomm ha utilizado el Design thinking para desarrollar programas de aprendizaje experiencial que les ayuden a construir una cultura de emprendimiento, creatividad y toma de riesgos. 

Veamos a continuación los diferentes pasos que forman un proceso de Design Thinking, aplicado al ámbito de RRHH.

Formula el problema

El Design Thinking es un enfoque de resolución de problemas centrados en personas. Por lo tanto, en primer lugar, habrá que identificar y formular el problema. Al formular el problema, hay que evitar ser demasiado abstracto o demasiado concreto

Por ejemplo, supongamos que se han recibido algunos comentarios de que la experiencia de los candidatos, para posiciones directivas, no ha sido excelente. A continuación, se muestran algunos ejemplos de cómo se podría formular el problema:

• ”¿Cómo podríamos mejorar la experiencia del candidato". (Malo - Demasiado vago) 
• ”¿Cómo podríamos mejorar la experiencia del candidato durante la entrevista?" (Mejor) 
• ”¿Cómo podríamos mejorar la experiencia del candidato para entrevistas de nivel ejecutivo?". (¡Mejor!) 

Habla con tus empleados

Una vez que se haya definido el problema, es hora de hablar con los usuarios finales. En este caso, sería interesante conocer los puntos de vista de candidatos que hayan pasado recientemente por tu proceso de selección.

Específicamente, querrás saber qué estaban, pensando, sintiendo y haciendo a medida que avanzaban en sus entrevistas.

Obtén aprendizajes 

Una vez que se haya recopilado una buena cantidad de historias de usuarios, el siguiente paso en el proceso de Design Thinking es sintetizar los datos, más relevantes, en una oración que articula, desde el punto de vista del usuario, los aspectos que guiarán el diseño de la solución. Por ejemplo:

• "Como ejecutivo, incluir varias rondas de entrevistas en mi agenda es estresante porque siempre estoy ocupado y viajo con frecuencia". 
• "Como ejecutivo, es arriesgado para mí entrevistarme en las ubicaciones de las sedes corporativas porque temo que alguien me vea y se comunique con mi empresa".

Reformula el reto

A continuación, se deberá reformular el reto, teniendo en cuenta los nuevos aprendizajes. 

• ¿Cómo podríamos aliviar los conflictos de calendario y viajes de los candidatos a posiciones directivas?
• ¿Cómo podríamos proteger la confidencialidad de los candidatos a posiciones directivas durante el proceso de entrevista? 

Genera ideas 

Ahora que hemos incorporado la perspectiva del usuario al reto, es el momento de generar ideas. Es recomendable invitar a diferentes tipos de personas, a la sesión de ideación, para garantizar la diversidad de pensamiento. 

Considera invitar a reclutadores, miembros del equipo de RRHH , ejecutivos e incluso algunos candidatos recientes. Cuanta más diversidad, mejor. Las sesiones de ideación pueden ser divertidas, pero si no se gestionan adecuadamente, pueden volverse contraproducentes. 

Construye prototipos de la solución 

Una vez que hayas desarrollado muchas ideas y hayas eliminado, sin piedad, la mayoría de ellas, querrás elegir tu mejor idea y crear un prototipo simple que puedas lanzar y probar rápidamente. Un prototipo podría ser una nueva política, un nuevo proceso, un documento de ayuda en PDF, un video o una herramienta. Sea lo que sea, hazlo barato y rápido y pasa al siguiente paso: ¡probar! En el caso de nuestro ejemplo de contratación de ejecutivos, tal vez tu prototipo sea una prueba rápida para incorporar una solución de entrevista en video que podría resolver tanto sus problemas de viaje como sus desafíos de confidencialidad

Realiza pruebas 

Si realmente deseas saber si tu solución funciona, querrás probarla con tu público objetivo y recopilar comentarios nuevamente. Este proceso de creación de prototipos y realización de pruebas puede durar algunos ciclos. 

Siguiendo con el tema de las entrevistas en video, piensa en cómo podrías usar la tecnología existente que ya posees, como WebEx o Skype, para experimentar de inmediato. Haz esto en lugar de comprar una solución de entrevista en video que puede llevar tiempo, costar dinero, etc. Tal vez termines comprando una solución de entrevista en video más tarde, pero primero querrás probar y validar el concepto con los usuarios. 

En conclusión, el Design Thinking es un enfoque que puede agregar valor a cualquier equipo de recursos humanos. Si estás buscando desafiar el estatus quo en tu equipo de recursos humanos e impulsar una mejor experiencia de empleado, no hay ninguna duda, el Design Thinking te puede ayudar a conseguirlo. 

El poder de las preguntas

El cuestionamiento es una herramienta poderosa para crear valor en una organización: estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, favorece la innovación y el rendimiento, y contribuye a generar confianza entre los miembros del equipo. Además, permite disminuir el riesgo, mediante el descubrimiento de imprevistos que pueden transformarse en amenazas.

Siendo así, ¿por qué nos cuesta tanto hacer preguntas? Probablemente, haya muchas razones. Hay personas que pueden ser egocéntricas, y que desean impresionar a otros con sus pensamientos, historias e ideas, por lo tanto, ni les pasa por la cabeza preguntar. 

En otros casos puede ser que la apatía y el desinterés, hagan que algo no importe lo suficiente como para hacer preguntas, o que uno presuma que las respuestas van a ser aburridas. También hay personas que pueden creer saberlo todo, y que por lo tanto consideren que ya conocen las respuestas que obtendrían. O tal vez nos de miedo hacer la pregunta equivocada, y ser vistos como groseros o incompetentes. 

Si fuésemos conscientes de los beneficios que formular preguntas puede aportarnos, seguramente, buscaríamos mecanismos para mejorar nuestras habilidades a la hora de preguntar, y de establecer conversaciones mucho más enriquecedoras. 

Formular más y mejores preguntas puede ser el punto de partida de muchas innovaciones. Las preguntas nos permiten, por ejemplo, cuestionar la lógica actual e imaginar nuevas posibilidades. 

Un buen ejemplo de ello es la historia de Edwin Land, quien estando de vacaciones con su familia sacó una fotografía de su hija de tres años. La niña quiso verla al instante, pero evidentemente eso no podía ser por aquel entonces. La inocencia la llevó a preguntar una y otra vez por qué no podía ver la fotografía. 

Ante tanta insistencia, Edwin Land, que era experto en emulsiones fotográficas, se hizo suya la pregunta y se cuestionó por qué no era factible, y que haría falta para que la fotografía instantánea fuese una realidad. Un tiempo más tarde, lanzó un producto revolucionario, la cámara Polaroid. Es decir que uno de los productos icónicos del siglo XX, se originó con la pregunta de una niña de tres años que desafió, sin saberlo, las ortodoxias de la industria y la tecnología del momento.

Si no desafiamos las ortodoxias, éstas crean “cajas” en las cuales las personas pensamos, actuamos y tomamos decisiones de manera rutinaria, dificultando que veamos más allá. Una ortodoxia, es precisamente una creencia profunda, una práctica tradicional o una manera convencional de pensar que es asumida como verdadera o cierta. 

El reto no es sólo obtener puntos de vista innovadores, sino también deshacernos de aquellos que nos anclan al pasado y que evitan que descubramos nuevos modos de hacer las cosas, o qué hagamos cosas nuevas. Las preguntas son el mecanismo para lograr ambas resultados. 

¿Cuándo fue la última vez que te reuniste con tu equipo para cuestionar seriamente las creencias sobre las que se sustenta vuestro negocio? ¿Cada cuánto revisáis las creencias que compartís sobre los clientes a los que servís, los mercados en los que operáis, el valor que creáis, el modo en que hacéis dinero, quiénes son vuestros competidores, cómo diferenciáis vuestra oferta y cómo pretendéis afrontar el futuro? 

¿De dónde provienen esas creencias? ¿Qué pasaría si algunas de ellas no siguiesen siendo válidas? ¿qué pasaría si simplemente las hubieseis heredado del pasado, dándolas por ciertas?

Las preguntas, encierran en sí mismas el potencial de ayudarnos a entender el mundo que nos rodea, despertar nuestra curiosidad, reformular problemas, marcarnos direcciones, y conducirnos a nuevos descubrimientos. 

Preguntas como, ¿cuál es la causa?, ¿por qué? o ¿qué es?, nos ayudan a entender el presente, mientras que preguntas como, ¿qué pasaría si...? o ¿cómo podríamos…?, nos  abren posibilidades y nos permiten imaginar nuevas realidades. 

Por todo ello es fundamental que los directivos desarrollen la habilidad de formular mejores preguntas, y fomenten que sus colaboradores sigan sus pasos. Hay proyectos que persiguen este objetivo. Un ejemplo es el proyecto 4-24, que propugna que se dediquen cada día 4 minutos a generar preguntas alrededor de algún reto personal o profesional. 

Y es que en una era en la que podemos obtener muchas respuestas con un solo click, formular las preguntas correctas puede ser un aspecto clave. Hace ya muchos años, Peter Drucker decía qué “lo difícil e importante no es encontrar las respuestas correctas sino encontrar la pregunta adecuada. Ya que hay pocas cosas tan inútiles, incluso peligrosas, como la respuesta correcta a la pregunta equivocada”

Artículo publicado el 7 de abril de 2020 en el blog de Meta4

¿Por qué no funciona el Design Thinking?

En su búsqueda por ser más innovadoras, muchas empresas prueban nuevos enfoques de innovación, y de resolución creativa de problemas. El Design Thinking ha sido uno de los métodos más populares a los que han recurrido. Lo cierto es que ha producido resultados destacables en empresas creativas, como agencias de diseño o consultoras de innovación, pero su aplicación en empresas establecidas ha demostrado ser más problemática.

La evidencia nos ha demostrado, que de igual modo que disponer de una receta de cocina no nos convierte en chefs, conocer los pasos de un método de innovación no nos convierte en innovadores. Es clave desarrollar las capacidades necesarias, y construir un entorno corporativo adecuado, para que el nuevo enfoque produzca los resultados esperados.

Mientras que abundan los artículos, talleres, y cursos que se enfocan en los principios, las etapas y las herramientas del método, es mucho menos abundante la información sobre las condiciones organizacionales requeridas para lograr una integración exitosa del Design Thinking en la empresa.

Esto puede deberse en gran medida al hecho de que habitualmente se aborda el Design Thinking como una intervención. Es decir, como el proceso o la acción de diseñar un resultado (producto, servicio, experiencia, etc.) dentro de una organización. Las intervenciones generalmente toman la forma de “sprints” o de talleres, lo que implica compromisos esporádicos que ofrecen un impacto limitado a largo plazo.

El modo de abordar estas intervenciones suele ser similar en muchas de las empresas que conozco. Se forma a algunos de sus miembros en Design Thinking, para posteriormente aplicar lo que han aprendido en retos de innovación reales. Es decir, en intervenciones puntuales que tienen como propósito hallar una solución innovadora a un problema concreto.

Si bien algunas de estas intervenciones han sido prometedoras, a menudo se han topado con dificultades. Especialmente, si la aplicación debe producirse en un entorno corporativo, con una herencia cultural, y una manera de hacer las cosas forjada a lo largo de años.

Pese a que las intervenciones pueden desempeñar un papel destacado en la integración del Design Thinking, demostrando su valor, a la organización, a través de pequeños proyectos, generar un interés por el nuevo enfoque, y facilitar la puesta en acción del mismo. En ningún caso son suficientes para lograr una integración del Design Thinking al ADN de la empresa.

Cuando se integra de manera estratégica dentro de una organización, el Design Thinking, puede ser fuente de ventajas competitivas. Sin embargo, el proceso de integrar el Design Thinking en la organización está plagado de desafíos.  Esos desafíos son todavía mayores cuando los principios del nuevo enfoque, entran en conflicto con la cultura de la organización.

Aspectos como el apoyo de la alta dirección, un liderazgo fuerte al frente de la nueva iniciativa, una comprensión amplia, de toda la organización, del rol del Design Thinking y de su valor, o la coordinación entre departamentos, son necesarios para conciliar esas tensiones. Ignorar estos aspectos, puede crear la sensación, experimentada por muchas empresas, de que el Design Thinking no funciona.

Si bien no existe un planteamiento único, a mi modo de ver, la solución para lograr que el Design Thinking se integre en la organización, y que por lo tanto genere resultados, radica en tener en cuenta dos cuestiones:

1)    es fundamental que existan personas con un conocimiento profundo del Design Thinking, y que exista al mismo tiempo una comprensión amplia, en toda la organización, del Design Thinking y de su valor para la organización.

2)    es importante también, tener en cuenta que es poco probable que una organización logre la integración del Design Thinking sin la existencia de las condiciones organizativas adecuadas.

Respecto a la primera de las cuestiones, se trata de disponer de especialistas en Design Thinking que puedan liderar y contribuir en diferentes proyectos, cuanto más transversales mejor. Además, es importante también que el resto de la organización conozca el valor del Design Thinking, y tenga un nivel de conocimiento que le permita asistir a sesiones con especialistas, participar en talleres o incluso, con el apoyo de especialistas, utilizar el Design Thinking en proyectos de su área de responsabilidad.

Un caso que ejemplifica perfectamente esta actuación es el de la empresa Thales. Durante un período de seis años, a partir de 2012, la empresa desarrolló las capacidades internas en Design Thinking a través del diseño de centros ubicados en algunas de sus principales unidades de negocio. Estos centros de Design Thinking, gestionados por especialistas, han capacitado a miles de gerentes e ingenieros, han realizado cientos de talleres, y han desarrollado más de 50 proyectos con diferentes líneas de negocio, involucrando a usuarios y clientes.

La segunda de las cuestiones hace referencia a la necesidad de adecuar la organización a los requerimientos del Design Thinking. Una organización que busque integrar el Design Thinking necesita más que alguna intervención exitosa. Debe ser consciente de las condiciones internas de su organización y asegurarse de que estas condiciones están orientadas al apoyo del Design Thinking.

Un buen ejemplo de que conocer el proceso y las herramientas, no es suficiente para que el Design Thinking aporte valor a una organización Es el de una empresa de software,  que tras crear y formar a un equipo, lanzó diferentes proyectos para aplicar el Design Thinking. Sin embargo, la iniciativa fracasó, no debido a que el método no funcionase, o a que las personas no lo aplicasen correctamente. El problema fue que la cultura existente era contraria al Design Thinking. Esta situación solo se pudo resolver, una vez que se realizaron una serie de cambios en la organización.

En definitiva, aplicar con éxito el Design Thinking en un entorno corporativo requiere ir más allá de conocer las etapas y las herramientas del método, ya que existen otras consideraciones que pueden dificultar su adopción interna, y hacer que el Desing Thinking no funcione.

Por el contrario, sí se logra una integración exitosa, el Design Thinking puede contribuir a transformar una empresa, convertirla en más ágil, hacer que ésta esté mucho más centrada en las personas, sean estas clientes o colaboradores, y crear soluciones innovadoras.

Cuando innovas, ¿sabes a dónde vas?

En un pasaje del libro Alicia en el país de las maravillas, escrito por Lewis Carroll, Alicia se encuentra perdida y le pregunta al gato de Cheshire:

- ¿Me podrías decir, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
- Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar - dijo el gato
- No me importa mucho el sitio...-dijo Alicia
- Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes - respondió el gato
- ...siempre que llegue a alguna parte - añadió Alicia
- Oh, siempre llegarás a alguna parte... si caminas lo suficiente- concluyó el gato

La actitud de Alicia me recuerda a cómo algunas empresas abordan la tarea de innovar. Saben que deben innovar para crecer y diferenciarse, aunque no disponen de una estrategia que les marque la dirección. Así que con la mejor de las voluntades empiezan a innovar, sin tener muy claro ni el por qué, ni en qué deben innovar.

Cuando se pretenda apostar por la innovación como mecanismo de crecimiento, una de los primeras cosas que se debe hacer, es diseñar una estrategia de innovación . De este modo, en lugar de enfocar la innovación como un juego de azar, se hará de manera más disciplinada. Una estrategia de innovación robusta debe, entre otras cosas, especificar de qué modo la empresa pretende crear valor a través de la innovación y clarificar las prioridades entre los diferentes tipos de innovación posibles.

La estrategia de innovación actúa como una brujúla, y define la dirección a seguir. Sin ella, nadie sabe con exactitud qué tipos de innovación son importantes para la organización.  Por lo tanto, todo es posible y cuando todo es posible, todo es potencialmente importante. Y cuando todo es potencialmente importante, nada es particularmente importante. Si nada es particularmente importante, se termina por no hacer nada. 

A la hora de definir que tipos de innovación son importantes para la empresa, disponemos de un amplio abanico de términos para referirnos a ellos. Así por ejemplo, podemos hablar de innovación incremental, innovación sostenida, innovación adyacente, innovación disruptiva, innovación radical o innovación transformadora por nombrar solo algunos.

Sin embargo, desde un punto de vista estratégico existen únicamente dos grandes grupos de innovación: en el primer grupo encontramos las innovaciones que extienden el negocio actual, ya sea mejorando la oferta existente o mejorando las operaciones internas. En el otro, tenemos las innovaciones que generan nuevas formas de crecimiento, al llegar a nuevos clientes o mercados. 

Por lo tanto, una de las primeras cosas que cualquier organización, que decida construir un sistema de innovación interno debe hacer, es establecer un lenguaje común respecto a los diferentes tipos de innovación existentes. Podemos crear nuestra propia categorización o utilizar alguna de las muchas disponibles. Una que me parece particularmente interesante es la que Gary P. Pisano describe en este artículo publicado en Harvard Business Review, bajo el título de "You need an innovation strategy". 

En él se define una matriz de 2x2, con cuatro tipos de innovación. Uno de los ejes de la matriz hace referencia al modelo de negocio, éste puede ser el actual o uno nuevo, el otro eje está relacionado con las competencias técnicas de la empresa, y éstas pueden ser las existentes a día de hoy u otras a desarrollar. Al unir ambos ejes aparecen cuatro tipos de innovación: 

• La Innovación rutinaria aprovecha las competencias tecnológicas existentes de una empresa y se ajusta a su modelo de negocio actual. Cabe destacar que rutinaria no significa trivial. Simplemente, significa que  se trata de innovaciones que se producen dentro de los límites actuales de la empresa. 
• La innovación disruptiva, requiere de un nuevo modelo de negocio pero no necesariamente de grandes avances técnicos.
• La innovación radical, es un tipo de innovación opuesta a la disruptiva. El reto en este caso es puramente tecnológico.
• La innovación arquitectónica, combina cambios tecnológicos con cambios en el modelo de negocio. No debe sorprender que sea la más difícil de ver en el caso de empresas establecidas.

Una vez definidos los tipos de innovación, el siguiente paso es asumir un compromiso de asignación de los recursos entre los diferents tipos de proyectos de innovación. Muchos directivos se preguntan cual es la proporción de recursos que se debe dedicar a cada tipo de innovación. Lamentablemente, no existe una fórmula mágica. Dependerá de las circunstancias de cada empresa y de cuestiones específicas como las tendencias tecnológicas, las dinámicas del mercado, los movimientos de los competidores y las necesidades de los clientes. 

Un análisis detallado de estos aspectos no dará una idea de los tipos de innovación más adecuados para la empresa, por ejemplo la innovación rutinaria es aconsejable si: 

• los segmentos de mercado actuales tienen un gran potencial de crecimiento
• existe mucho recorrido para lograr que las necesidades más importantes de los clientes, estén completamente satisfechas
• el paradigma tecnológico actual presenta todavía oportunidades para satisfacer las necesidades de los clientes
• las competencias tecnológicas actuales o el modelo de negocio actual actúan como barreras a la imitación.

(Se deben realizar análisis similares con cada uno de los diferentes tipos de innovación. Por motivos de espacio no se abordan en este post)

En resumen una buena estrategia de innovación consiste en encontrar la combinación correcta de proyectos pertenecientes a los diferentes tipos de innovación definidos previamente. Esto facilita la asignación de recursos, aporta dirección y marca las reglas del juego de la innovación en la empresa. 

Y recuerda, si no sabes a donde vas, cualquier camino te llevará allí. 

El liderazgo humanista y la innovación

A lo largo del siglo XV, Florencia se convirtió en una ciudad dinámica y repleta de mentes creativas. Símbolo del renacimiento, y cuna del humanismo, puso al hombre en el centro de la escena.  Sus líderes asumieron que el ser humano es capaz de hacer cualquier cosa que se proponga. En ella vivieron personajes como Michelangelo, Leonardo da Vinci, o Rafael, a quienes habían ya precedido otras mentes tan brillantes como las de Brunelleschi, Dante o Francesco Petrarca por nombrar sólo a algunas.

La pregunta que me asalta es si algo como lo que sucedió en esos años en Florencia, puede suceder de manera espontánea. Tras haber dedicado cierto tiempo a reflexionar sobre ello, creo que en este caso, como en otros similares, deben darse ciertas circunstancias iniciales que favorezcan la atracción de talento, y que permitan que éste florezca y pueda expresarse libremente. Una vez se logra entrar en ese círculo virtuoso, probablemente solo se trate de no entorpecer y aprovechar las sinergias que se generan

Leonardo es sin duda el paradigma del genio creativo y del hombre del renacimiento. Inventor, pintor, escultor, arquitecto, filósofo, y poeta entre muchas otras cosas. Nació en un pequeño pueblo de la Toscana, no muy lejos de Florencia y vivió los años de máximo esplendor de la entonces República Florentina. ¿Qué hubiese sucedido si Leonardo hubiese nacido en otra época? ¿o en otro lugar mucho más alejado de Florencia? ¿hubiese sido de todos modos el genio que fue?. 

Entonces, ¿es más importante el individuo o las circunstancias que rodean a ese individuo? Tal vez tengamos muchos Leonardos en nuestras empresas. Pero el entorno de la mayoría de estas empresas es demasiado jerárquico, tradicional, y obsesionado por controlarlo todo, como para permitir que brillen y destaquen. Estamos corriendo el riesgo de que personas con talento creativo pasen desapercibidas, por no disponer de las circunstancias adecuadas para que esa creatividad pueda fluir y crecer en el seno de nuestras organizaciones.

En gran medida, el éxito de Florencia se debió a Lorenzo de Médici, conocido como "il magnifico". Lorenzo fue político, banquero y poeta, pero destacó sobre todo por su vertiente humanista y por ser el facilitador, que generó las circunstancias propicias, para que Florencia se convirtiese en el mayor polo de atracción de creatividad e innovación de su época.

Para descubrir a los Leonardos y Michelangelos, que habitan, o que a veces simplemente sobreviven en nuestras organizaciones, es necesario disponer de más Lorenzos, cuanto más magníficos mejor. Son muchas las barreras que la innovación debe superar, y que nos impiden pasar de las palabras a la acción. Pero no hay duda, de que una de las principales es la falta de líderes que apuesten por crear las circunstancias idóneas, y precisas, para fomentar y favorecer las ideas creativas, que en algunos casos pueden llegar incluso a desafiar el statu quo. 

Las empresas, por su propia naturaleza, tienen dificultades para crear una cultura de innovación continua. La corporación moderna, diseñada para lograr la máxima eficiencia, generalmente se basa en estructuras, normas y procesos que suelen sofocar, de manera inadvertida, la innovación. Ya sea intencional o no, la mortalidad prematura de ideas e innovaciones es algo que se da frecuentemente. La lógica de sofocar la innovación puede incluso tener sentido. En un contexto en el que los objetivos a corto plazo tienen gran importancia, los ejecutivos de alto nivel tratan de ejercer control sobre las organizaciones, y las personas que las forman, para que puedan lograrse esos objetivos críticos. Al hacerlo, sin embargo, a menudo se sacrifican importantes beneficios a largo plazo.

Para evitarlo, es imprescindible disponer de liderazgos capaces de encender la chispa que permita que el talento se desate. Al hablar de líderes, no hablo de súper héroes, ni de personajes carismáticos dotados con el don de la seducción y capaces de movilizar a miles de personas. Me refiero a personas corrientes, pero con visión, que crean realmente en sus equipos, más allá de formalismos y palabras amables. Personas capaces de confiar en los otros, de señalar el objetivo, pero de dejar que cada uno elija su propio camino para llegar a él.

Directivos flexibles y suficientemente seguros de sí mismos como para no necesitar controlarlo todo. Capaces también de delegar, de otorgar libertad. Líderes humanistas, que pongan a las personas en el centro de sus organizaciones, que les permitan desarrollar sus talentos, y crean como los primeros humanistas, que el hombre no está aquí sólo para hacer pequeñas cosas.

Sin ellos, la innovación seguirá siendo una palabra atractiva, pero sin contenido en la mayoría de casos.  Las empresas seguirán lanzando iniciativas y programas para generar ideas, que a menudo no responderán a las expectativas creadas.