"Job-to-be-done"

Los clientes adquieren productos o servicios para resolver problemas, o realizar tareas en determinadas circunstancias. Es precisamente a partir de la identificación de estas tareas ó "jobs" que las empresas deberían iniciar sus procesos de innovación, priorizar oportunidades y segmentar a los clientes. Sin embargo todavía demasiado a menudo, se lanzan nuevas ofertas al mercado, basadas en suposiciones no validadas adecuadamente y realizadas en despachos alejados de los clientes, que convierten a la innovación en un juego de azar.

Se sigue también segmentando con criterios demográficos, de comportamiento, o por categoría de producto. Estos tipos de segmentación pueden tener su lógica desde un punto de vista de comunicación, pero no como fuente para innovar. Los clientes sean empresas o personas, no perciben la realidad de este modo. Por el contrario, cuando tienen una necesidad, miran a su entorno y ven que producto o servicio les ayuda a cubrirla con un mayor nivel de satisfacción.

El input  a partir del cual innovar y segmentar, debe ser la identificación de las tareas que los clientes intentan realizar en determinadas circunstancias. Para ello es preciso que las empresas no sólo se pregunten que hacen los clientes con sus productos, sino también el porque. Al hacerlo, se logra una visión más amplia de las necesidades del cliente. ¿Cuál es la necesidad que quiere satisfacer un cliente al comprar un cortador de césped?parece evidente que es cortar el césped.

Sin embargo, podemos intentar profundizar más en el porque, y llegar a la evidencia de que la tarea última a satisfacer es, mantener el césped corto y cuidado en cualquier momento. Si nos quedamos con la primera noción de necesidad, vamos a centrar nuestros esfuerzos de innovación en mejorar la solución actual, es decir la cortadora de césped. Sin embargo un innovador que se centrase en la segunda idea, valoraría muchas más alternativas, como por ejemplo, comercializar un césped genéticamente modificado que no creciese, dejando obsoleta la anterior solución. Las necesidades son más o menos estables en el tiempo, sin embargo las soluciones cambian, pensemos en las máquinas de escribir o la fotografía analógica.

Es importante además de llegar al porque último, tener en cuenta las circunstancias. No es lo mismo querer escuchar  música en casa, hacerlo en el metro, mientras hacemos deporte o en el coche. Cada uno de estos contextos, precisará de soluciones diferentes. Además de aportar una mayor comprensión de la raíz de la necesidad , el enfoque del "job-to-be-done" se centra en la circunstancia mientras que  el concepto clásico de necesidad se centra en el cliente.

Existen diversos tipos de "jobs" que los clientes quieren satisfacer. Al comprar un coche queremos realizar la tarea funcional de desplazarnos de un lugar a otro con la libertad de no depender del transporte público, pero tal vez también queramos satisfacer un "job" emocional de tipo personal, al adquirir un coche que nos haga sentir que somos exitosos, también podemos desear satisfacer un "job" social, al despertar la admiración de nuestro entorno por nuestro nuevo vehículo.

Por último existen también una serie de necesidades complementarias entorno al "job" principal. En este ejemplo podrían ser la necesidad de un seguro, lograr financiación o las revisiones del vehículo. Todos estos tipos de necesidades, ofrecen oportunidades para innovar. Cuanto más importante y menos satisfecha sea la tarea o problema que los clientes desean resolver, más oportunidades tendrán las empresas para innovar con éxito.

Los 9 bloques del modelo de negocio

El punto de partida de cualquier proceso de innovación del modelo de negocio, debe ser la comprensión del actual modelo. Para ello es preciso disponer de un lenguaje común, que facilite su discusión y su descripción. En el anterior post, mencionaba la falta de claridad que sigue existiendo entorno a este concepto, pese a ser la lógica que da sentido a cualquier negocio. Sea de manera explícita o implícita, toda empresa tiene un modelo de negocio.

Para clarificar este concepto, voy a utilizar la definición presentada por Alex Osterwalder y Yves Pigneur en su libro "Buisness Model Generation". Si bien existen otras, que en esencia representan los mismos conceptos, el modo en que estos autores lo hacen, la convierten a mi modo de ver en la más práctica e intuitiva. Facilitando la comprensión del modelo de negocio propio y del de nuestros competidores.

Según estos autores el modelo de negocio se divide en 9 bloques: Segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relación con los clientes, flujo de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas clave y estructura de costes. Podríamos decir que a través de estos bloques quedan representados los clientes, la oferta, las finanzas y la infraestructura de la empresa. Aquellos elementos que crean valor, y aquellos que son un coste necesario para la creación de valor. Veamos brevemente cada uno de estos 9 bloques.

Segmento de clientes: Define los diferentes grupos de personas o organizaciones a los que una empresa desea servir. Se trata por lo tanto del corazón de cualquier modelo de negocio. Sin clientes rentables, ningún negocio puede sobrevivir. Debe definir uno o varios grupos de clientes, y decidir de manera consciente a cuales se quiere servir. Es importante conocer cual es el "job-to-be-done" que cada segmento desea satisfacer, puesto que esta será la base sobre la que se construirá todo el modelo de negocio.

Propuesta de valor: Describe la combinación de productos y/o servicios que crean valor para un determinado segmento de clientes. Debe resolver un problema, o satisfacer un "job-to-be-done". Esto se puede lograr superando alguna barrera al consumo que impida a ciertos segmentos formar parte de nuestros clientes. Las principales barreras son: riqueza, conocimientos, acceso y tiempo. También podemos descubrir segmentos de mercado no atendidos, o excesivamente servidos. Para ello será de gran utilidad la "outcome-driven-innovation", concepto del que hablaré en otro momento.

Canales de distribución: Este bloque describe, como una empresa se comunica y accede a sus clientes. Es a través de los canales, que la compañía entra en contacto con los clientes, y supone un elemento importante en la experiencia del cliente.

Relaciones con clientes: Describe el tipo de relaciones que una empresa establece con determinados segmentos de clientes. Las relaciones van desde personales hasta automatizadas.Las relaciones con los clientes pueden tener como finalidad, las siguientes motivaciones:adquirir nuevos clientes, retener clientes o lograr más ingresos por cliente.

Flujo de ingresos: Representa el efectivo que una empresa genera de un determinado segmento de clientes.Es el mecanismo a través del cual la empresa captura el valor , que previamente ha generado y entregado. Es evidentemente un elemento clave, y así debe ser tratado. A la hora de establecer los precios, no es un buen mecanismo calcular el coste, añadir un margen y obtener así el precio final. Debemos determinar el precio de manera estratégica, y a partir de ese precio modificar todo aquello que sea necesario para lograr el margen deseado. Una vez determinado el precio debemos ver que forma es la más adecuada para generar flujos de ingresos de entre las diferentes posibilidades a nuestro alcance: venta, ingreso en función del uso, suscripción, leasing, alquiler, ingresos por publicidad...

Recursos clave: Describe los activos y capacidades más relevantes para garantizar el éxito del modelo de negocio. Estos recursos permiten a una empresa, crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados en los que esta opere, mantener relaciones con los clientes, y generar ingresos. Estos recursos pueden ser físicos, intelectuales, humanos o financieros.

Actividades clave: Describe aquellas cosas que una empresa debe llevar a cabo para hacer que su modelo de negocio funcione. Al igual que los recursos clave, son imprescindibles para crear y ofrecer propuestas de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los clientes y generar ingresos.

Alianzas clave: Describe la red de proveedores y socios que permiten que el modelo de negocio funcione. Las alianzas responden a la necesidad que tienen las empresas de optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos y capacidades.

Estructura de costes:Describe los costes en los que se incurren para poder explotar el negocio. Crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes y generar ingresos nos obliga a incurrir en costes. Una vez determinadas las actividades clave, los recursos clave, y las alianzas clave, es sencillo calcular los costes.

Para discutir y analizar el modelo de negocio actual y las necesidades de innovación que este presenta, es muy útil representarlo gráficamente en una hoja o pizarra. Utilizando un lenguaje común, y recibiendo aportaciones de diferentes miembros del equipo podremos ir llegando a un consenso acerca del contenido de cada bloque. Recordemos que hay que ver al modelo de negocio de manera holística, las decisiones que adoptemos en cada bloque, tendrán sus consecuencias en otros.

Modelo de negocio: Un concepto confuso y clave.

El concepto de modelo de negocio, es tremendamente utilizado. Todos hemos oído este término en innumerables ocasiones, o incluso lo utilizamos con cierta frecuencia. Lo hacemos, asumiendo que nuestro interlocutor, y nosotros mismos tenemos clara la idea que subyace tras él y todas las implicaciones que éste tiene, ¿pero es realmente así?. En los últimos tiempos vengo realizado el experimento de  pedir a varias personas que me expliquen el modelo de negocio de las empresas para las que trabajan. Las respuestas suelen ser vagas, y poco claras. Incluso personas trabajando en una misma organización me han dado respuestas muy dispares. Lo que me ha llevado a la conclusión, de que pese a la importancia de este concepto, existe todavía mucha confusión alrededor de él. Con este post, inicio una serie de entradas que pivotarán sobre esta idea, y otros conceptos relacionados con ella. 

En un estudio realizado por IBM a través de entrevistas con 765 CEO de empresas de todo el mundo, la inmensa mayoría de ellos declararon que sus modelos de negocio precisaban cambios. Sin embargo, tan sólo en  algo menos de un 30% de los casos, los esfuerzos de innovación se centraban en el modelo de negocio. Ello, pese a que en el mismo informe se detalla que aquellos que han optado por este tipo de innovación, reciben márgenes operativos considerablemente superiores.

Entonces, ¿porqué renuncian estas compañías a innovar en su modelo de negocio y capturar estos márgenes más elevados?. La respuesta tal vez esté, por un lado en la falta de definición del término, y en la poca comprensión de los actuales modelos de negocio. Suele decirse que un modelo de negocio es el modo en que una compañía crea, entrega y captura valor. Si se profundiza un poco más podríamos ampliar esta definición diciendo, que el modelo de negocio responde a tres preguntas : ¿Qué?, ¿Quién? y ¿Cómo?. Es decir, que ofrecemos, quien es nuestro target y como lo hacemos. Ninguna de estas dos definiciones parece ser realmente práctica para poder hacernos una imagen detallada de nuestro modelo de negocio, y mucho menos para abordar el proceso de innovación del mismo. En siguientes post intentaré aportar más concreción a este concepto, que a mi modo de ver, resulta clave para competir en este mundo cambiante en el que vivimos. Tener un buen producto o servicio es sólo una parte de la ecuación que debe permitir a una compañía triunfar en en el mercado. Veamos dos breves y famosos ejemplos. Cuando Xerox intentó empezar a vender fotocopiadoras, pese a ser estas un producto tecnológicamente  excelente, y responder a un "job-to-be-done" importante y poco satisfecho, no tuvieron la aceptación del mercado, debido a su elevado precio. En lugar de arrojar la toalla, lo que Xerox hizo fue cambiar el modelo de negocio, y pasar de vender su producto a establecer un sistema de "leasing". El mismo producto, con un modelo de negocio diferente, resultó un éxito arrollador. El otro ejemplo, es Apple. La compañía de Steve Jobs se encontraba a principios de la década que acabamos de abandonar, en una situación delicada, y en un mercado muy competitivo. Sus ordenadores tenían una cuota de mercado del 5%, siendo por tanto un producto dirigido a un nicho muy concreto. Su capitalización de mercado en el año 2003 era de 1 billón de dólares, pasando a ser de 150 billones de dólares en el año 2007. Esta transformación coincidió con el lanzamiento al mercado del iPod. Sin embargo Apple no fue la primera compañía en ofrecer este tipo de producto. Diamond multimedia había lanzado en 1998 un dispositivo similar llamado Rio, y la compañía Best Data hizo lo propio en el año 2000. Entonces, ¿qué hizo diferente Apple?. La gran innovación estuvo en el modelo de negocio. Con la creación de iTunes, Apple  pasaba a estar en disposición de ofrecer una buena solución para el "job-to-be-done" que sus clientes querían satisfacer. Escuchar música, descargada digital y legalmente, en cualquier lugar.

Necesitamos músicos de jazz

Vivimos tiempos de incertidumbre, y de cambios constantes. En las dos últimas décadas, hemos asistido a cambios radicales. La aparición de la telefonía móvil, y de internet, son sólo dos ejemplos de la transformación de nuestro entorno. Las implicaciones de estos cambios son profundas, ya que posibilitan la creación de  nuevos modelos de negocio. Hoy el ciclo de vida de los productos, de los modelos de negocio y de las estrategias es cada vez más corto. Esto supone una amenaza, pero también una fuente de oportunidades, para aquellos directivos y empresarios que sean capaces de identificarlas y crear valor a través de ellas.

Este blog pretende abordar la temática de la innovación, es decir de la creación de valor. Constantemente oímos hablar de innovación, los políticos, los medios de comunicación, los empresarios, nos dicen que es la llave para salir de la situación de crisis económica que vivimos. Pero suele usarse el término de un modo vago, y muy a menudo se vincula a departamentos de I+D, y a avances tecnológicos. Sin embargo, la innovación  adopta muchas más formas.

Casi cualquier empresa, independientemente de su tamaño y de su sector puede innovar, en realidad, debe innovar. Esta falta de comprensión de lo que significa la innovación, y sobretodo la falta de una metodología adecuada y de las herramientas apropiadas para afrontar el proceso, son los principales enemigos de tantas y tantas empresas españolas. A ello podríamos añadir una tendencia, casi cultural por el corto plazo, y una excesiva atención por la eficiencia operacional.

Es evidente que la mayoría de estos condicionantes para innovar no son patrimonio exclusivo de las empresas españolas, pero es igualmente cierto que en España la situación es especialmente grave. Según el ranking sobre países más innovadores, publicado por la UE, España ocupa la posición número 17 de entre todos los estados miembro de la unión europea. No es más esperanzador el ranking elaborado por The Economist Intelligence Unit, sobre los veinte países más innovadores del mundo, en el que España ni tan siquiera aparece.

Ante esta situación los directivos y empresarios españoles deben empezar a cuestionarse si el excesivo celo en la reducción de costes, y la eficiencia operacional no resulta contraproducente. No sugiero que no sea un aspecto fundamental para el logro de los beneficios económicos que toda empresa persigue, pero no podemos detenernos ahí. Explotar eficientemente el negocio es básico, pero debemos también explorar nuevas vías de creación de valor. Esta dualidad entre explotar y explorar debe estar presente en nuestras empresas. Debemos crear lo que algunos llaman, organizaciones ambidiestras. Toda transformación conlleva riesgos. Innovar es arriesgado, no hacerlo es letal.

Si bien es cierto que no existe un modelo aplicable a todas las empresas, sí que existen herramientas y técnicas adaptables a cualquier empresa, para minimizar esos riesgos.  Nuestros directivos, como he comentado ya anteriormente, están demasiado centrados en minimizar costes y seguir estrategias conservadoras, utilizando herramientas  que fueron creadas en otros momentos históricos. Tiempos en los que el entorno era mucho más estable, mucho más previsible. La planificación de presupuestos, y los análisis estratégicos eran similares de un año a otro. Eso los ha convertido en maravillosos músicos de música clásica. Han desarrollado a través de la experiencia y la formación un habilidad especial para seguir las partituras de manera armoniosa. Pero necesitamos más músicos de jazz, que creen basándose en su conocimiento de diferentes estilos musicales, que toquen de oído y se salten ciertos convencionalismos. Músicos de jazz que desafíen al status quo, y hagan sonar nuevas melodías.