Modelo de negocio: Un concepto confuso y clave.

El concepto de modelo de negocio, es tremendamente utilizado. Todos hemos oído este término en innumerables ocasiones, o incluso lo utilizamos con cierta frecuencia. Lo hacemos, asumiendo que nuestro interlocutor, y nosotros mismos tenemos clara la idea que subyace tras él y todas las implicaciones que éste tiene, ¿pero es realmente así?. En los últimos tiempos vengo realizado el experimento de  pedir a varias personas que me expliquen el modelo de negocio de las empresas para las que trabajan. Las respuestas suelen ser vagas, y poco claras. Incluso personas trabajando en una misma organización me han dado respuestas muy dispares. Lo que me ha llevado a la conclusión, de que pese a la importancia de este concepto, existe todavía mucha confusión alrededor de él. Con este post, inicio una serie de entradas que pivotarán sobre esta idea, y otros conceptos relacionados con ella. 

En un estudio realizado por IBM a través de entrevistas con 765 CEO de empresas de todo el mundo, la inmensa mayoría de ellos declararon que sus modelos de negocio precisaban cambios. Sin embargo, tan sólo en  algo menos de un 30% de los casos, los esfuerzos de innovación se centraban en el modelo de negocio. Ello, pese a que en el mismo informe se detalla que aquellos que han optado por este tipo de innovación, reciben márgenes operativos considerablemente superiores.

Entonces, ¿porqué renuncian estas compañías a innovar en su modelo de negocio y capturar estos márgenes más elevados?. La respuesta tal vez esté, por un lado en la falta de definición del término, y en la poca comprensión de los actuales modelos de negocio. Suele decirse que un modelo de negocio es el modo en que una compañía crea, entrega y captura valor. Si se profundiza un poco más podríamos ampliar esta definición diciendo, que el modelo de negocio responde a tres preguntas : ¿Qué?, ¿Quién? y ¿Cómo?. Es decir, que ofrecemos, quien es nuestro target y como lo hacemos. Ninguna de estas dos definiciones parece ser realmente práctica para poder hacernos una imagen detallada de nuestro modelo de negocio, y mucho menos para abordar el proceso de innovación del mismo. En siguientes post intentaré aportar más concreción a este concepto, que a mi modo de ver, resulta clave para competir en este mundo cambiante en el que vivimos. Tener un buen producto o servicio es sólo una parte de la ecuación que debe permitir a una compañía triunfar en en el mercado. Veamos dos breves y famosos ejemplos. Cuando Xerox intentó empezar a vender fotocopiadoras, pese a ser estas un producto tecnológicamente  excelente, y responder a un "job-to-be-done" importante y poco satisfecho, no tuvieron la aceptación del mercado, debido a su elevado precio. En lugar de arrojar la toalla, lo que Xerox hizo fue cambiar el modelo de negocio, y pasar de vender su producto a establecer un sistema de "leasing". El mismo producto, con un modelo de negocio diferente, resultó un éxito arrollador. El otro ejemplo, es Apple. La compañía de Steve Jobs se encontraba a principios de la década que acabamos de abandonar, en una situación delicada, y en un mercado muy competitivo. Sus ordenadores tenían una cuota de mercado del 5%, siendo por tanto un producto dirigido a un nicho muy concreto. Su capitalización de mercado en el año 2003 era de 1 billón de dólares, pasando a ser de 150 billones de dólares en el año 2007. Esta transformación coincidió con el lanzamiento al mercado del iPod. Sin embargo Apple no fue la primera compañía en ofrecer este tipo de producto. Diamond multimedia había lanzado en 1998 un dispositivo similar llamado Rio, y la compañía Best Data hizo lo propio en el año 2000. Entonces, ¿qué hizo diferente Apple?. La gran innovación estuvo en el modelo de negocio. Con la creación de iTunes, Apple  pasaba a estar en disposición de ofrecer una buena solución para el "job-to-be-done" que sus clientes querían satisfacer. Escuchar música, descargada digital y legalmente, en cualquier lugar.