Pilares de la empresa innovadora

¿Qué convierte a una empresa en innovadora? ¿qué elementos tienen en común las compañías innovadoras?¿cómo podemos convertir a nuestra  organización en innovadora?.

En este artículo voy a intentar dar algunas de las pautas, que en mi opinión pueden ayudarnos a responder a estas y otras preguntas similares. Si bien es muy probable que el ideal de empresa innovadora no exista, sí es cierto que aquellas organizaciones que destacan en esté ámbito, suelen compartir una serie de atributos que actúan como pilares. En concreto hay seis elementos que considero imprescindibles para que la innovación sea repetible, ya que no se trata sólo de innovar una vez, sino de convertir esta capacidad de innovación en una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Los seis bloques a los que cualquier empresa que pretenda innovar debe prestar atención son, la estrategia, el liderazgo, la cultura,  los procesos, la estructura organizativa, y el entorno de trabajo. Así pues, el primer paso debería ser realizar un análisis en profundidad de cada uno de estos aspectos, y ver cual es la situación actual de nuestra compañía, para iniciar el proceso de mejora. No podemos abordar la innovación como una solución a corto plazo para nuestros problemas, sin antes haber diseñado una organización en la que esta pueda florecer una y otra vez.

Es importante tener una visión que inspire y motive a los empleados a dar lo mejor de sí mismos y que actúe como un faro que ilumina el camino de la innovación. Ésta, debe ser reforzada por una estrategia de innovación clara y meditada. La innovación no es algo que suceda, por lo general, de manera espontánea, sino que se trata del resultado de un esfuerzo premeditado. Por ello debe decidirse el tipo de innovación que se persigue y su alcance. No es lo mismo innovar en producto que hacerlo en el modelo de negocio, del mismo modo que es diferente lograr mejoras incrementales que obtener innovaciones más radicales.

El liderazgo es también clave a la hora de diseñar una organización innovadora. Se precisa un liderazgo comprometido, y que apueste de manera decidida por las nuevas ideas. La innovación es en gran parte un estado mental que no puede encenderse y apagarse en función de las circunstancias. El líder debe mandar un mensaje claro, acerca de la importancia que se le otorga a la innovación como herramienta para lograr diferenciarse y construir ventajas competitivas. Es también responsable de asignar los recursos necesarios para que ésta tenga lugar, fomentándola y apoyándola sin vacilaciones.

La innovación no puede aparecer en cualquier cultura, y mucho menos hacerlo de manera sistemática. Para florecer, necesita que la cultura contenga ciertas especificiadades tales como cierta aceptación del fracaso y el riesgo, fomentar la diversidad y el trabajo en equipo, apertura de mente y desafío del status quo, comunicación a lo largo de la organización, confianza y delegación de responsabilidades, capacidad de aprender y compartir el conocimiento, colaboración. Éstos y otros elementos necesarios para lograr una cultura innovadora, son todavía muy escasos en muchas de nuestras compañías.

Los procesos son tal vez la parte más visible de la innovación. Desde la creación de los equipos, la identificación de las oportunidades, el análisis de los clientes y sus necesidades, la generación de ideas y todas las diferentes fases hasta llegar al lanzamiento al mercado del resultado de dichos procesos, cada elemento juega un papel clave. Muchas empresas utilizan la idea del embudo de la innovación, como un proceso de "stage and gate", en el que después de cada fase las ideas se enfrentan a una serie de criterios que actúan como filtros para dejar pasar sólo a aquellas ideas que son realmente prometedoras.

Debe existir una estructura organizativa que sustente los esfuerzos innovadores de la empresa. Son varias las decisiones que deben tomarse al respecto. Por ejemplo, podemos construir  una estructura paralela, o  bien una estructura integrada en el seno de la organización, compuesta por personas que dediquen todos sus esfuerzos y talento a innovar o que sean también responsables de otras actividades relacionadas con el día a día. En algunas empresas se crea la figura del director de innovación,  también se puede crear  un comité de innovación al cual deben reportar los diferentes equipos establecidos para desarrollar nuevas ideas. Sea cual sea la estructura elegida, esta debe ser meditada en función de las necesidades y las posibilidades de la compañía

Por último, pero no menos importante, tenemos el aspecto del entorno físico de trabajo. Éste debe poseer áreas comunes que faciliten el diálogo y networking de las personas que trabajan en los diferentes departamentos, incluso la disposición de las mesas puede establecerse en función de los flujos de comunicación interdepartamental. También debemos disponer de salas que inviten a la relajación, y en la que puedan tener lugar las sesiones creativas, utilizando herramientas lo más visuales posibles. Elementos como la luz, espacios amplios, paredes decoradas con colores vivos o con mensajes inspiradores pueden parecer banales, si bien diferentes estudios han demostrado su relevancia a la hora de fomentar un estado de ánimo adecuado para maximizar la creatividad de las personas.

No existe una solución que pueda ser utilizada en todas las empresas. Cada organización debe buscar su propia solución, en base a sus características y circunstancias. Pero debe hacerlo, prestando atención a estos seis elementos y adaptarlos a sus necesidades.

Design Thinking

Durante mucho tiempo, el rol de los diseñadores dentro del mundo empresarial, ha sido el de aportar un toque final más estético a los productos, convirtiéndolos en más atractivos visualmente. Sin embargo, en los últimos años este rol ha empezado a variar, y cada vez es más frecuente que su papel sea el de aportar ideas que satisfagan de manera más adecuada las necesidades de los clientes. Han pasado de desarrollar actividades que podríamos situar a un nivel táctico, a tener un papel estratégico en la creación de valor.

Es evidente, que los diseñadores tienen mucho más desarrolladas las habilidades relacionadas con el hemisferio derecho del cerebro que las personas que se han formado y han trabajado en entornos empresariales más convencionales. Estos últimos suelen tener comportamientos más analíticos, toman sus decisiones basándose en modelos y herramientas guiados por la racionalidad. Por el contrario los diseñadores enfocan los problemas con una caja de herramientas muy diferente, observan, hacen prototipos, experimentan y se mueven de manera iterativa entre las diferentes fases. Las empresas que sean capaces de combinar  y aprovechar las características de ambas personalidades, estarán en una situación de privilegio a la hora de enfrentarse a los retos del futuro.

El design thinking es un proceso centrado en el ser humano, que sitúa al usuario final de un producto o servicio en el centro del proceso de innovación. Para lograr esto, lo escucha y observa a través de métodos como la etnografía, así como experimentando lo que los clientes sienten al utilizar los productos. Al lograr una mayor empatía y comprensión de lo que los consumidores intentan resolver o realizar, las compañías pueden ofrecer soluciones más ajustadas a las necesidades de los usuarios finales. En realidad, es aconsejable ir incluso más allá, e incorporar a los clientes al proceso de creación de valor. Además de esta forma de colaboración, el design thinking implica también generar colaboración interna entre equipos multidisciplinares y entre los diferentes departamentos.

Esta manera de abordar la innovación, se apoya en otros principios como construir prototipos, utilizar técnicas de " storytelling", herramientas lo más visuales posible, y cualquier método que ayude a hacer tangibles las ideas. Una vez tenemos una idea lo suficientemente evolucionada, es básico experimentar y testarla antes de lanzarla al mercado. Durante todo este proceso se producen iteraciones, que nos hacen retroceder para corregir o variar elementos basados en suposiciones que han resultado no ser válidas. En definitiva debemos convertirnos en diseñadores, que a partir de un problema inicial logran diseñar una respuesta a medida del consumidor.

La innovación genera ventajas competitivas y  diferenciación, el design thinking genera innovación. Si la innovación es un nuevo encaje entre una solución y una necesidad, y asumimos que los diseñadores son especialistas en recorrer este camino, parece razonable pensar que debemos aprovechar  el modo en que  éstos logran a partir de la exposición de un problema inicial, diseñar una nueva respuesta más ajustada a las necesidades de los clientes.

Actualmente, estoy trabajando en un proyecto para desarrollar una metodología que integre elementos de lo que podríamos llamar consultoría tradicional, con elementos propios del "design thinking", con el propósito de lograr diseñar servicios con mayores garantías de éxito. Es por ello, que agradeceré cualquier sugerencia, referencia o comentario.

Innovar para derribar las barreras al consumo

Los no-clientes pueden ser una importante fuente de oportunidades para expandir los mercados de cualquier compañía. Hay segmentos de mercado que no están adecuadamente servidos, lo cual no significa, obviamente, que no deseen realizar tareas o solucionar problemas.


Sin embargo, alguna barrera los mantiene alejados de la oferta existente para satisfacer sus necesidades. Lo que les obliga a contentarse con soluciones parciales, y buscar productos substitutivos. Existen básicamente cuatro barreras al consumo: conocimiento, riqueza, acceso y tiempo. Por lo tanto, derribar alguna de estas barreras a través de la innovación, y ofrecer una solución a estos segmentos puede abrir enormes posibilidades de crecimiento para muchas empresas.


Sin pretender profundizar,veamos cada una de estas situaciones con algo más de detalle. En el primer caso, nos encontramos con barreras relacionadas con las habilidades o conocimientos del consumidor para utilizar los productos existentes. Cuando Intuit lanzó su paquete de software para llevar la contabilidad doméstica, la única opción disponible eran programas mucho más complicados y pensados para grandes empresas. De este modo lograron idear un producto que destruía la barrera del conocimiento y resultaba atractivo para un segmento muy amplio del mercado.


La segunda de las barreras es la riqueza, un ejemplo clásico es el de las compañías aéreas de bajo coste. Antes de su aparición, volar de manera regular, era algo que no estaba al alcance de una gran parte de la población. Estas compañías, Southwest Airlines fue la pionera, derribaron esta barrera al crear modelos de negocio específicamente pensados para operar en un formato low-cost, y hacer que la experiencia de volar y viajar pasase a estar al alcance de muchas más personas. Su "target" inicial, no eran los viajeros que utilizaban las llamadas compañías de bandera, sino aquellos que por motivos económicos no se podían permitir el lujo de viajar en avión.


La tercera limitación al consumo, está relacionada con el acceso, como ejemplo de empresa que ha derribado esta barrera podemos mencionar a Whole Foods Market. Esta compañía norte americana, pone a disposición de consumidores urbanos, productos orgánicos y naturales, que son cultivados en zonas rurales muy alejadas, y a las que por lo tanto no tendrían acceso sus clientes. Estos, a cambio están dispuestos a pagar un precio superior. Otros ejemplos que entrarían en esta categoría, podrían ser los retailers on-line, como Amazon o Privalia por poner un caso español.


La última de las barreras es el factor  tiempo. Minute clinic, rompió la barrera tiempo en el sector de la asistencia médica, abriendo establecimientos en los que se puede ser atendido por enfermeras, que ofrecen tratamiento médico para enfermedades menores, sin necesidad de cita previa y con un tiempo máximo de espera de 30 minutos. También han derribado esta limitación al consumo, algunas universidades que ofrecen  cursos on-line para aquellas personas que por motivos de tiempo no pueden asistir a las clases presenciales, una de las primeras en hacerlo fue la University of Phoenix, o la UOC  en Cataluña.

Existen todavía muchas oportunidades para  derribar barreras al consumo, y acercar la oferta de tu empresa a segmentos que desearían ser tus clientes, pero a los que alguna de estas limitaciones se lo impide. ¿Qué tipos de barreras puedes romper?¿Qué segmentos de mercado podrías incorporar a tu público objetivo ?