6 modelos de proceso de Design Thinking

El Design Thinking es un proceso para resolver problemas y crear valor. Cada vez más personas y organizaciones lo están utilizando en sus proyectos de innovación. A continuación expongo seis modelos de proceso de Design Thinking.

Hace poco acudí a la escuela Elisava a presentar, ante los participantes al programa de Posgrado en Innovación y Design Thinking, un proyecto de innovación en el que estoy trabajando como consultor. Además de nosotros, otras empresas presentaron sus proyectos, el objetivo era dar a conocer las diferentes iniciativas que cada organización está desarrollando, para que los estudiantes decidiesen a que proyecto deseaban unirse y poder poner en práctica lo que aprenderán en las aulas. El denominador común de todos los proyectos expuestos, era la utilización de procesos de Design Thinking.

Esta situación constata que el Design Thinking está generando cada vez más interés, y ha pasado de ser un concepto minoritario a ir ganando terreno, también en nuestro entorno más cercano. Ya no hace falta ir a Estados Unidos o a algún país escandinavo para poder encontrar universidades, escuelas de negocio o empresas interesadas en este método.

El Design Thinking es a la vez un enfoque o modelo mental, y un proceso para resolver problemas de manera innovadora. En este post no pretendo explicar que es el Design Thinking, a ello dediqué hace algún tiempo, una breve entrada que puede consultarse clicando aquí.  Lo que deseo en esta ocasión, es exponer seis modelos de proceso de Design Thinking que pueden ser muy útiles para crear nuevas soluciones, ya sean productos, servicios, modelos de negocio, experiencias de cliente, desarrollo de marca o estrategias de comunicación. En todos estos casos, el proceso será el mismo, aunque  algunas de las herramientas utilizadas podrán ser distintas.

Si bien es cierto que en esencia todos son similares, el modo de presentarlos es distinto y siempre me ha parecido interesante comparar alternativas. En lugar de fases o etapas, la mayoría de estos modelos describen el proceso de Design Thinking, como un sistema de espacios que se solapan entre si, dando lugar a un proceso iterativo.

1. El modelo DO IT (Definir-Observar-Idear-Transformar)

Este es el modelo que yo he desarrollado y que utilizo tanto en mis clases y talleres como en mis proyectos de consultoría. Evidentemente no pretendo haber inventado la rueda, pero me siento más cómodo trabajando con un modelo propio, que ha sido creado a partir de estudiar otros modelos existentes.

En otros dos entradas anteriores he detallado con más profundidad el modelo, en esta ocasión lo haré de manera breve. Así que si deseas saber más, te invito a leer "Metodología DO IT para crear nuevo valor" y "Viajar del reto a la solución" (para consultar clica sobre los títulos)

El modelo DO IT consta de cuatro estados o modos, los dos primeros sirven para explorar el espacio del reto, y los dos segundos para explorar el espacio de la solución. Como en todos los procesos de Design Thinking, esta exploración no debe ser necesariamente secuencial, pudiendo trabajarse en paralelo en ambos espacios.

• Definir el reto: se trata de comprender el reto al que se enfrenta el equipo de innovación. Para ello se utiliza el conocimiento del que se dispone y fuentes secundarias de información.
• Observar, escuchar y aprender: este estado está compuesto por dos actividades. La primera relacionada con el estudio de los clientes/usuarios y del contexto (competencia, tendencias, tecnología,etc.), y la segunda hace referencia a los esfuerzos para sintetizar toda la información acumulada con el objetivo de comprender los problemas, necesidades y motivaciones de los clientes, y condensar esos aprendizajes en unos "insights" concretos.
• Idear y filtrar: utilizando los "insights" obtenidos como punto de partida se generan soluciones que van siendo filtradas a medida que avanza el proceso, para lo cual se utilizan diferentes criterios.
• Transformar y testear: este estado se combina con el anterior para lograr la mejor solución. Para ello se transforman los conceptos en prototipos, que son posteriormente testeados, y en función del "feedback" obtenido se toman las decisiones más oportunas. Después de varias iteraciones, se deberá elaborar un mini "busines case" para aquellas soluciones que se deseen implementar.

Nota: el término "insight" puede ser traducido como revelación de oportunidad.

2. El modelo 3 I de IDEO

El modelo de las 3 I's  (Inspiration-Ideation-Implementation) fue desarrollado por IDEO en 2001. IDEO es una agencia de diseño e innovación, originaria de California, que ha contribuido de manera clave a la popularización del Design Thinking.

• "Inspiration": se trata del primer paso del proceso e incluye varias actividades (identificación del problema de diseño u oportunidad, la elaboración del "brief" de diseño y la observación del segmento  de clientes objetivo en su entorno habitual)
• "Ideation": un equipo multidisciplinario sintetiza la información obtenida a partir de la observación, para obtener "insights" (áreas de oportunidad), y se realizan diferentes sesiones de generación de ideas.
• "Implementation": a partir de un plan de acción se desarrollan las mejores ideas. Se construyen prototipos que permiten testar, iterar y mejorar las ideas iniciales. La última actividad de este paso es la elaboración de una estrategia de comunicación, para comunicar la solución dentro y fuera de la organización.

También utiliza este modelo Heather Fraser, cofundadora de Rotman DesignWorks, una institución vinculada a la escuela de negocios del mismo nombre (Rotman School of Management), y autora del libro "Design Works". En lugar de hablar de "Design Thinking", utiliza el término "Business  Design", que a mi modo de ver es mucho más acertado para introducir esta metodología en el mundo corporativo.

3. El modelo de Hasso-Plattner Institute

Este modelo ha sido desarrollado por el Instituto Hasso-Plattner de la Universidad de Postdam (Alemania). Se trata de una institución conectada con la Universidad de Stanford e IDEO. En este caso el proceso se visualiza en seis pasos, que se conectan a través de líneas curvas para indicar que el proceso es iterativo. 

• "Understand": a partir de fuentes secundarias se recoge información existente acerca del reto que pretende resolverse.
• "Observe": se utiliza investigación cualitativa, que incluye entrevistas y técnicas de observación para recoger información acerca de las necesidades de los usuarios.
• "Point of view": a partir de técnicas de "storytelling" se ponen en común los diferentes "insights"desde la perspectiva de los usuarios.
• "Ideation": se trata de generar ideas basadas en los nuevos puntos de vista del problema.
• "Prototype": el objetivo es hacer tangibles los conceptos desarrollados.
• "Test": buscar "feedback" ya sea de clientes, usuarios u otros miembros de la organización, a través del testeo de los prototipos.

4. El modelo de Vijay Kumar

Vijay Kumar es profesor del IIT Institute of Design, así como consultor de innovación. En el pasado trabajó para Doblin, firma de consultoría famosa entre otras cosas por haber creado el modelo de los diez tipos de innovación. Pese a no ser especialmente conocido, en mi opinión es uno de los autores más interesantes, y con un mayor nivel de profundidad.

En su modelo Kumar separa el proceso en siete modos:

• "Sense intent": el objetivo es establecer el propósito del proyecto de innovación e iniciar la comprensión del mismo.
• "Know context": además de los usuarios o clientes destinatarios de la nueva solución, existen muchos otros elementos en el entorno que pueden ser fuentes de inspiración para detectar áreas de oportunidad (competidores, composición del mercado, modelos financieros, tecnologías)
• "Know users": aplicación de técnicas de investigación cualitativas, especialmente etnográficas, para descubrir necesidades insatisfechas o no articuladas.
• "Frame insights": una vez se ha recopilado información, el siguiente paso es estructurarla y buscar temas relevantes que puedan ser transformados en "insights".
• "Explore concepts": generar nuevos conceptos a partir de sesiones de creatividad y del trabajo de investigación realizado anteriormente.
• "Frame solutions": se trata de trabajar con los diferentes conceptos generados, y combinarlos entre si para crear sistemas, es decir soluciones definitivas. Para facilitar esta labor se construyen prototipos, y se evalúan a través de testeos en situaciones lo más reales posibles.
• "Realize offerings": en este modo se definen los diferentes planes necesarios para llevar las potenciales soluciones a la etapa de implementación. 

5. Modelo descrito en el libro "This is Service Design Thinking"

En esta obra los autores proponen un modelo de cuatro pasos para afrontar proyectos de "Service Design", una variante del Design Thinking exclusivamente aplicada al diseño de servicios.

• "Exploration": entender aspectos culturales del cliente y los problemas asociados al servicio así como visualizar el contexto.
• "Creation": generación, testeo y"retesteo"de ideas y conceptos.
• "Reflection": construir prototipos basadaos en las ideas y conceptos desarrollados.
• "Implementation": comunicar y testear la nueva solución, así como mejorar el prototipo.

6. Modelo descrito en el libro "Designing for Growth"

En el libro "Designing for growth" los autores desarrollan el proceso a través de cuatro preguntas:

• "What is?": se inicia el proceso con un análisis y posterior evaluación de la realidad. Se trata de partir del presente para comprender el problema u oportunidad sobre la que se desea trabajar. 
• "What if?": una vez se dispone de información estructurada acerca del tema a tratar, se generan nuevas oportunidades, y se desarrollan hipótesis sobre las soluciones futuras más deseables.
• "What wows?": en este punto se pretende descubrir que conceptos son los que tienen más potencial para generar valor. Por lo tanto deberán realizarse elecciones, y tomarse decisiones para desarrollar sólo las mejores soluciones. 
• "What works?": en este apartado llega el momento de preparar el lanzamiento de la nueva solución, para lo cual será determinante involucrar a los clientes, y testear los prototipos.

Nota: para los interesados en este modelo y fanáticos de los MOOC, se puede encontrar un curso, en el que la autora del libro presenta el modelo, en la plataforma Coursera.

Existen muchos más modelos, pero como  puede verse al leer las descripciones de los diferentes procesos, todos ellos realizan actividades muy similares, pese a utilizar distinto número de pasos y usar también nombres distintos. Aunque cabe señalar que una vez se profundiza, se pueden apreciar ciertos matices y diferencias entre ellos.

Espero que esta muestra de modelos, haya despertado el interés de aquellos que están descubriendo y acercándose al Design Thinking, y se animen a profundizar en su conocimiento y en su aplicación a proyectos reales.

Herramientas para identificar oportunidades de innovación.

Una de las grandes problemáticas a las que se enfrentan las empresas en el proceso de búsqueda de información, es pasar del ámbito teórico al práctico y poder identificar oportunidades de innovación en las cuatro zonas descritas en el post anterior. Así que tal y como comenté al final de ese post, en este describiré algunas de las prácticas que pueden utilizarse. No pretende ser una lista ni exhaustiva ni que cubra todas las casuísticas, así que ni están todas las que son, ni todas las que aparecen son aplicables en cualquier situación y/o empresa.

En general, cuando una organización desea conocer que sucede más allá de sus paredes, para de ese modo poder generar nuevas posibilidades, lo habitual es realizar un análisis del entorno a partir de herramientas de gestión tradicionales (DAFO, PESTEL, análisis de la cadena de valor, focus groups...) y a continuación establecer un plan para ejecutar las iniciativas resultantes de ese análisis y de la posterior reflexión.

Este enfoque se basa en la lógica predictiva y en estrategias analíticas, dando por válidas una serie de suposiciones que pueden ser correctas para espacios de búsqueda conocidos y estables, pero posiblemente no las más adecuadas para explorar espacios desconocidos. Debe tenerse en cuenta, que las distintas zonas de búsqueda presentan características que las hacen diferentes al resto. Al igual que no es lo mismo realizar un viaje organizado a una gran ciudad, que explorar alguna zona remota de nuestro planeta.

Los proyectos de innovación son complejos, y están repletos de incertidumbre. Por ello, están llenos de  aspectos que desconocemos ("known unknowns" y "unknowns unknowns"). En estas situaciones no es conveniente confiar  sólo en modelos analíticos para actuar. En lugar de eso, puede ser mucho más recomendable generar la información que todavía no existe.

El enfoque para realizar un análisis del entorno, que permita identificar oportunidades, será distinto en las  diferentes zonas. A medida que una empresa intenta ampliar su espació de búsqueda, las herramientas y técnicas se convierten en más experimentales y menos analíticas. No debe olvidarse que no será suficiente con saber aplicar correctamente estas herramientas y técnicas, es fundamental construir una cultura organizativa más emprendedora y tolerante con la incertidumbre. Sin las personas y la cultura adecuadas, las herramientas no son más que instrumentos inútiles.

A continuación se presentan, de manera muy breve, algunas herramientas que pueden ser utilizadas para buscar inspiración a la hora de identificar nuevas oportunidades, tanto para explorar nuevas lógicas, como para explotar la lógica actual en la que opera la empresa. Muchas de estas herramientas son complementarias.

• Identificar y clasificar tendencias: los cambios sociales, demográficos o tecnológicos acostumbran a crear oportunidades de innovación. Especialmente cuando se busca en sus intersecciones.
• Explorar multiples futuros: imaginar diferentes escenarios de futuros, y las implicaciones que se derivarían de cada uno de ellos.
• Equipo de exploradores: crear un equipo de personas que sea responsable de identificar nuevas oportunidades.
• Trabajar con usuarios activos: los usuarios con necesidades más extremas o avanzadas, llamados "lead users", pueden ser una fuente de inspiración para descubrir soluciones que en el futuro puedan satisfacer a un número mayor de usuarios.
• Inmersión profunda: utilizar técnicas, como la etnografía, para comprender el comportamiento de los clientes y lo que desean, en lugar de preguntarles que hacen y que quieren.
• Experimentar y aprender: pasar a la acción para aprender de primera mano, a través de la construcción de prototipos de baja resolución, en lugar de dedicar demasiado tiempo a analizar y planificar.
• Concursos de ideas: fomentar la participación activa de los miembros de la organización a partir de la convocatoria de concursos en los que se pidan ideas o áreas de oportunidad.
• Movilizar actores externos: organizar talleres con personas externas a la empresa, como por ejemplo proveedores, clientes o expertos en una temática concreta.
• Conectar sectores: desarrollar mecanismos para adaptar elementos de otros sectores al sector en el que opera la empresa.
• Talleres de generación de oportunidades:utilizar técnicas creativas para generar nuevas oportunidades de crecimiento.
• Intraemprendedores: permitir que personas que tienen interés en proyectos específicos, puedan dedicar una parte de su tiempo a desarrollarlos hasta que se decida si es conveniente que se transformen en proyectos formales de innovación.
• Diversidad: establecer políticas de contratación basadas en buscar la máxima diversidad, de modo que se disponga de puntos de vista muy distintos dentro de la propia organización.
• Innovación abierta: incorporar estrategias de innovación abierta en la fase de identificación de oportunidades, un ejemplo sería cooperar con start-ups, escuelas de negocio o universidades.
• Importar innovación: importar y adaptar innovaciones lanzadas por empresas pequeñas en mercados lejanos a aquellos en los que está presente la empresa. Para hacerlo es conveniente establecer mecanismos de inteligencia competitiva.
• Utilizar las redes sociales: crear comunidades online de personas que compartan intereses relacionados con las diferentes áreas que la empresa desea explorar.

Identificar oportunidades de innovación más allá de la lógica actual.

Cuando una empresa busca fuentes de inspiración que le permitan identificar oportunidades para innovar, la mayoría se limita a realizar esas búsquedas en espacios limitados y relacionados con su ámbito de actuación. Al hacerlo, corren el riesgo de que sus capacidades actuales, las que le permiten explotar el negocio, actúen como anclajes, y que limiten por lo tanto su habilidad para buscar más allá del espacio definido por esas capacidades, es decir, explorar posibilidades futuras.

Los psicólogos cognitivos, han demostrado que la percepción humana está condicionada por los elementos que forman nuestro marco cognitivo, es decir, por aquello que nos resulta familiar. Focalizarnos en una área limitada, mejora nuestra habilidad para comprender un entorno complejo, pero conlleva el riesgo de que se ignore información relevante que cae fuera de esa lógica dominante.

Antes de continuar leyendo, te invito a realizar un ejercicio. Se trata de contar el número de veces que los jugadores de blanco, que aparecen en el siguiente vídeo, se pasan la pelota.

El vídeo anterior es uno de los muchos experimentos que sirven para demostrar nuestra incapacidad de ver aquello que no esperamos. Si ya habías visto este vídeo anteriormente, es muy probable que la primera vez no fueses capaz de ver al hombre disfrazado, al estar demasiado centrado en contar el número de veces que los jugadores se pasan la pelota.

Si aplicamos este mismo concepto a la búsqueda de información que pueda generar nuevas posibilidades de crecimiento e innovación, se puede afirmar que la lógica dominante- algunos autores hablan de modelo mental dominante-es decir pensar como siempre se ha hecho en una empresa o industria, actúa como una trampa, que limita la capacidad de identificar nuevas oportunidades, pese a tenerlas enfrente.

Las organizaciones aprenden a gestionar la generación de información dentro de sus espacios de búsqueda específicos, construyendo rutinas, estructuras, procesos y redes que dan soporte a sus esfuerzos de búsqueda de información dentro de ese espacio establecido. En sectores maduros, el dominio de una lógica particular da lugar a modelos de negocio y lógicas empresariales similares. Lo que a la vez conlleva una falta absoluta de diferenciación.

La buena noticia es que seguir esa lógica dominante, no es la única posibilidad que tienen las empresas. Por lo tanto, el gran reto al que se enfrentan los directivos, en este punto, es redefinir el espacio de búsqueda de información, de tal modo que la empresa sea capaz de identificar oportunidades y amenazas que aparezcan más allá de su marco cognitivo actual.

Este aspecto está relacionado con la ya famosa expresión de pensar fuera de la caja. El marco cognitivo actual, actúa como caja, y de lo que se trata es de buscar nuevas cajas, esto es, nuevos marcos cognitivos. Con esta afirmación no pretendo negar que sea posible innovar dentro de la lógica dominante actual, pero si resaltar las posibilidades que ofrece la incorporación de nuevos marcos cognitivos.

Para lograrlo habrá que tener en cuenta una serie de factores:

• Para identificar nuevas oportunidades las empresas deben aprender a mirar en espacios poco familiares.
• En muchas ocasiones la información que cae fuera del marco cognitivo actual es ignorada o reinterpretada para disminuir su importancia.
• Construir nuevas redes para disponer de nuevas lógicas, para lo cual es preciso dar voz a nuevos aliados que no han sido tenidos en cuenta anteriormente.
• Combinar exploración y explotación puede generar conflictos internos, al luchar ambas actividades por unos recursos limitados. Aquí es fundamental el rol del liderazgo, y la construcción de una cultura innovadora, así como de una organización ambidiestra.

La siguiente matriz define diferentes zonas que explican los espacios en los que las empresas pueden buscar oportunidades para generar nuevas ideas. El eje vertical hace referencia a la incertidumbre, y por lo tanto a la profundidad del nivel de búsqueda. Los resultados que se obtienen van desde la innovación incremental hasta la radical. El horizontal está relacionado con la amplitud de la búsqueda, y tiene en cuenta la complejidad, es decir el número de variables que incorporan a la nuevas ideas. Dicho de otro modo, la distancia que se toma respecto al marco cognitivo actual.

La zona 1 es básicamente el dominio de la innovación incremental. Representa una innovación con bajos niveles de riesgo e incertidumbre, que en ningún caso ha de ser menospreciada. Su principal objetivo es el de fortalecer y mantener la posición de una empresa en los mercados actuales, y con una oferta similar.

La zona 2 implica explorar en las fronteras de lo que es conocido por la empresa. Para ello deberán aplicarse técnicas que permitan profundizar en el marco cognitivo actual. Las innovaciones que pueden surgir presentan niveles de riesgo elevados, pero las decisiones son tomadas dentro de la lógica actual. Si bien pueden aparecer cambios en algún elemento específico, la arquitectura global sigue siendo la misma.

Las zonas 3 y 4 se pueden asociar a nuevos espacios de búsqueda. Para identificar oportunidades en estas áreas, la empresa deberá ampliar su marco cognitivo. Los resultados suelen ser recombinaciones de diferentes elementos, o adaptaciones de elementos presentes en otro sector. Esto es básicamente lo que los emprendedores hacen, identificar segmentos de clientes no satisfechos, tecnologías no aprovechadas en todo su potencial etc. y crear nuevas combinaciones para satisfacer esas necesidades y explotar esas tecnologías, pero bajo una nueva lógica.

En concreto, en la zona 3, la búsqueda se produce en un espacio donde se generan arquitecturas alternativas. Esto se da cuando la empresa es capaz de trabajar con elementos del entorno, que no han sido tenidos en cuenta por las empresas establecidas en el sector. Para ello puede ser muy útil trabajar con usuarios extremos, o usuarios ubicados en la base de la pirámide. Un ejemplo clásico de innovación que procede de esta zona, fue en su momento el de las compañías áereas de bajo coste. Sin cambiar los elementos ya existentes, como aviones y aeropuertos, usan una nueva lógica para combinarlos.  

En la zona 4 es donde aparecen algunas de la innovaciones que suelen llamar más la atención. Las oportunidades identificadas en esta zona, suelen darse al combinar innovaciones radicales correspondientes a diferentes disciplinas. Estas innovaciones no son desarrolladas con una idea predeterminada, sino que a medida que el proceso avanza va tomando nuevas trayectorias.

En definitiva, se puede innovar dentro de la lógica dominante en una empresa y/o sector, pero una posibilidad muy interesante es incorporar nuevos marcos cognitivos, mediante recombinaciones de elementos que ofrezcan nuevas oportunidades de generar valor a partir de elementos ya existentes. Lo que suele llamarse coloquialmente, pensar fuera de la caja.

En la próxima entrada trataré de presentar algunas de las prácticas, técnicas y herramientas que pueden ayudar a identificar nuevas oportunidades de innovación.

Nota: A lo largo del artículo, se utilizan los términos marco cognitivo, lógica y modelo mental, como sinónimos.

Bibliografía : Joe Tidd&John Bessant. "Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change". 

El proceso de innovación y la incertidumbre.

Cuando una empresa pretende convertir la innovación en una de sus ventajas competitivas, debe tener en cuenta una serie de factores, que le van a permitir desarrollar su capacidad de innovar de manera continuada en el tiempo. Entre estos factores, uno de los más importantes, tal y como demuestran diversos estudios, es el proceso de innovación. 

Como proceso de innovación se entiende todo el desarrollo del proyecto, desde su planteamiento inicial hasta su comercialización. Es decir, incluye todas las actividades que son necesarias para crear nuevas soluciones que aporten valor a la empresa y al mercado. Se puede dividir en tres grandes fases: descubrimiento, implementación y comercialización.

• Descubrimiento: es la parte inicial del proceso y finaliza con la definición conceptual de la solución.
• Implementación: incluye todas las actividades necesarias para hacer llegar la solución, definida en la etapa anterior, al mercado.
• Comercialización: se trata de la explotación en el mercado de la nueva solución.

El proceso de innovación debe enfocarse como un proceso de aprendizaje, que a partir de la búsqueda de información, genera nuevo conocimiento y colabora a reducir los niveles de incertidumbre asociados a las distintas tipologías de riesgo.

Los objetivos del proceso de innovación pueden resumirse en tres:

• Lanzar al mercado la mejor solución posible. Es decir asegurar la calidad de la solución y su alineamiento con las necesidades reales de los clientes.
• Hacerlo en el menor espacio de tiempo posible (time-to-market)
• Utilizando los mínimos recursos posibles.

La consecución de estos objetivos, dependerá en gran medida de los riesgos asociados al proyecto y del modo en como sean gestionados. Por lo tanto a la hora de diseñar el proceso de innovación, es fundamental tener en cuenta los niveles de incertidumbre asociados al proyecto de innovación. Cabe señalar que puede haber incertidumbre sin que eso suponga riesgo.

• Incertidumbre debida  a la gran cantidad de información y conocimiento no disponible, y que además puede tener consecuencias para el proyecto.

A continuación se detallan las diferentes tipologías de riesgo más comunes, aunque hace falta aclarar que se trata de una simplificación, y que en casos específicos pueden aparecer otros tipos de riesgo. También hay que tener en cuenta, que los diferentes riesgos, no son independientes entre si.

Riesgo de oferta: riesgo  asociado a si un producto o servicio será técnicamente viable y si tendrá el funcionamiento esperado. En empresas tecnológicas, se hablará de riesgo tecnológico, aunque este tipo de riesgo estará presente, en mayor o menor medida, en cualquier proyecto de innovación.

Riesgo de mercado: riesgo asociado a si una solución resuelve las necesidades de un segmento de clientes concreto, y a si está bien posicionada respecto a la competencia. Se trata de evitar lanzar al mercado la solución equivocada, independientemente de que esta sea técnicamente buena.

Riesgo financiero: esta categoría de riesgo, presenta dos partes, una relacionada con la solución, y otra con el proceso.

• riesgo asociado a si la solución logrará las ventas y/o beneficios esperados, y por lo tanto habrá creado para la empresa el suficiente valor como para ser considerada un éxito.
• riesgo asociado a si el proceso de innovación de una solución podrá ser realizado con el presupuesto previsto.

Riesgo de tiempo: riesgo asociado a si la empresa será capaz de lanzar el producto o servicio en el plazo de tiempo establecido, y a las consecuencias que puede tener el hecho de no hacerlo.

Para minimizar estos riesgos las empresas utilizan diferentes enfoques a la hora de diseñar los procesos de innovación. Existen dos casos extremos, entre los cuales se hallan diversas situaciones intermedias. En los extremos encontramos por una parte los procesos lineales, formados por fases y puertas de control, el más conocido es el llamado modelo "Stage-Gate", mientras que en el otro extremo tenemos los modelos iterativos, muy utilizados en metodologías como el "design thinking" y el "lean startup".

No existe una receta universal que pueda ser aplicada a todos los proyectos de innovación, y para diseñar el proceso más adecuado para cada contexto, es fundamental determinar los riesgos e   incertidumbres principales, tanto desde un punto de vista cualitativo como cuantitativo.

No es lo mismo iniciar un proyecto del cual se desconoce, incluso, la existencia de un posible mercado, y que se halla también en pleno desarrollo de una tecnología emergente, que abordar proyectos de innovación en un mercado maduro, conocido por la empresa, y que además pretende explotar capacidades y conocimientos que ya se poseen.

Los pasos a seguir para elegir el proceso de innovación más adecuado para cada proyecto son los siguientes:

• Identificación de incertidumbres (suposiciones o elementos que se desconocen y resultan críticos)
• Clasificación de los niveles de incertidumbre.
• Priorización temporal (en mi opinión los riesgos de mercado son los primeros que deben abordarse)
• Selección del proceso de innovación más adecuado y de las actividades que lo componen.

Para realizar estos pasos es de gran ayuda disponer de una serie de preguntas, que obliguen al equipo de innovación a reflexionar sobre diferentes aspectos, y evaluar su nivel de riesgo e incertidumbre. Este ejercicio deberá realizarse en varias ocasiones a medida que el proyecto vaya avanzando, debido a que se irá acumulando nueva información, y por lo tanto las incertidumbres críticas irán variando.

• ¿Quién es el cliente?
• ¿Conocemos bien sus problemas/necesidades?
• ¿Estaría dispuesto a pagar por una solución?
• ¿Cuál es el tamaño del mercado?
• ¿Cuál es el ritmo de crecimiento de este mercado?
• ¿Cuál es el posicionamiento de la empresa respecto a la competencia?
• ¿Existen soluciones alternativas?
• ¿Es viable técnicamente?
• ¿Cuál es el grado de desarrollo de estas tecnologías?
• ¿Tiene la empresa acceso a esas tecnologías?

A partir de la identificación, clasificación y priorización de incertidumbres, se dará un trato distinto a los diferentes proyectos. Esto implica determinar si es más adecuado un proceso lineal, o por el contrario uno iterativo, o bien una combinación intermedia de ambos. Además, se deberán planificar las actividades necesarias para obtener la información que de respuesta a las cuestiones críticas.

Cada vez hay más empresas que disponen de diferentes diseños del proceso de innovación, y utilizan el  que consideran más adecuado para cada proyecto. Un ejemplo de esta situación es la empresa HP (Hewlett-Packard), que en función de la incertidumbre técnica y la incertidumbre de mercado, asigna los  proyectos de innovación a uno de los tres modelos de proceso de innovación de los que dispone.

• Un modelo para proyectos que son cualificados como start-ups (incertidumbre elevada)
• Un modelo para proyectos que pertenecen a negocios en fase de crecimiento (incertidumbre media)
• Un modelo para mercados maduros (incertidumbre baja)

En definitiva, no existe un único modo de abordar los procesos de innovación, y en función del tipo de  riesgos e incertidumbres será más conveniente un tipo de proceso u otro. Se han comentado las dos situaciones extremas, métodos lineales y métodos iterativos. Cuanto mayor sea el nivel de incertidumbre, más recomendables serán los segundos. Especialmente para las fases iniciales del proceso de innovación, cuando el foco se sitúa en reducir los riesgos de mercado, entender a los clientes y definir una solución conceptual que les ofrezca valor, para lo cual serán necesarias diversas iteraciones de construcción de prototipos básicos, búsqueda de "feedback" sobre diferentes suposiciones, análisis y toma de decisiones. Una vez definido el concepto a desarrollar, y a no ser que se deban utilizar tecnologías emergentes, es muy posible que sea más recomendable utilizar procesos lineales para la fase de implementación. 

Promotores, arquitectos y obreros de la innovación

Al final del post anterior, hablaba de la importancia de tres figuras a la hora de liderar e impulsar la construcción de una cultura innovadora. Cada uno de estos tres roles tiene una función distinta, pero los tres son vitales para que la innovación se convierta en algo sistemático. En algunas empresas, las tres figuras pueden ser asumidas por las mismas personas, pero sin olvidar que cada uno de ellas tiene un papel diferenciado.

• Promotores de la innovación
• Arquitectos de la innovación
• Obreros de la innovación

Promotores de la innovación

Se trata de aquellas personas que ocupan posiciones de dirección, es decir gozan de autoridad para tomar decisiones, y sienten a la vez la necesidad de instaurar la innovación en el ADN de sus organizaciones. Son por lo tanto, los responsables de impulsar las circunstancias adecuadas para que la innovación pueda florecer. De ellos depende, alinear a las personas y las estructuras de sus empresas en pos de un objetivo común, la innovación, pero sin olvidarse de la explotación del día a día. El líder innovador debe ser capaz de gestionar las tensiones existentes entre la explotación del negocio actual, marcada por la eficiencia, y la exploración de nuevas oportunidades, condicionada por la creatividad.

Para lograr que una empresa construya una cultura innovadora, y conseguir que esa capacidad de innovar se convierta en una ventaja competitiva, es necesario fomentar y apoyar ciertas conductas, para lo cual dos elementos son fundamentales, la personalidad de los distintos miembros de la organización, y las políticas y sistemas que forman el entorno en que esas personas deben desenvolverse. 

Conducta = Personalidad x Entorno

Las decisiones que deben permitir que esos entornos se conviertan en espacios que apoyen la innovación, pueden estar relacionadas con cambios de gran calado, ya sea a nivel de empresa, de unidad de negocio o de departamento. Y corresponderá a la promotores de la innovación impulsarlas y comunicarlas, para lo cual necesitarán grandes dosis de persuasión y de liderazgo.

Es importante destacar que estos líderes no deben necesariamente ser considerados como innovadores por si mismos, su rol es el de catalizadores, el de permitir que otros puedan innovar sin tener que enfrentarse a un entorno hostil. Un gran ejemplo de este tipo de liderazgo, y del de que hablo en un post anterior, es Lorenzo de Médici, apodado "il magnifico" (puede leerse el post pinchando aquí).

Arquitectos de la innovación

A esta figura, corresponde el reto de transformar los mandatos del promotor en algo tangible y real. Su rol es el de dirigir y accionar las medidas necesarias para construir un entorno innovador. Para acometer esta tarea, deberá instaurar y formalizar programas de innovación, así como identificar a las personas más adecuadas para trabajar en la concepción e implementación de nuevas soluciones. Participará de manera directa en el fomento de nuevas prácticas, que tengan como elementos fundamentales compartir y desarrollar nuevas iniciativas.

Su acometido es el de lograr que la estrategia de innovación, en el diseño de la cual también pueden participar, sea ejecutada. Esto implica tener un papel clave en el lanzamiento de los proyectos, en estructurar los procesos de innovación, en crear y formar a los equipos de innovación, en evaluar su rendimiento, en mantenerlos motivados, en actuar como mentor, en definitiva en desarrollar las capacidades de las personas, en utilizar las metodologías más adecuadas para llevar los proyectos al mercado, en cumplir los objetivos de innovación y especialmente en actuar como arquitectos de un entorno innovador.

Si bien estas figuras pueden estar presentes en cualquier nivel jerárquico de la empresa, incluyendo las posiciones de la alta dirección, el lugar natural de este rol dentro del organigrama de la empresa, se sitúa en posiciones intermedias, para actuar como puente entre las directrices estratégicas que emanan de la alta dirección, y las operaciones del día a día del resto de empleados de la empresa. Independientemente del cargo que ocupen, su rol es el de guiar, facilitar y apoyar los esfuerzos de innovación desde las trincheras.  Suelen ser perfiles con un conocimiento profundo de la gestión de la innovación, y  facilidad para tratar con personas.

Obreros de la innovación

Se trata de las personas que deben llevar adelante los proyectos de innovación. A ellas corresponde la detección de nuevas áreas de oportunidad, la transformación de las mismas en ideas, y de las ideas en soluciones innovadoras. Estas personas pueden estar en cualquier rincón de la organización, pueden ser incluso externas a ella y formar parte del ecosistema de innovación que toda empresa debe poseer, y que puede estar formado por clientes, proveedores, socios, consultores, centros tecnológicos o universidades. 

Bajo las circunstancias adecuadas, casi cualquier persona puede convertirse en un innovador. La  visión de que las buenas ideas sólo proceden de los "jefes" debe ser superada, así como frases del estilo "a ti no te pagan por pensar". Corresponde a los promotores y a los arquitectos, derribar las barreras que puedan impedir a los obreros centrarse en su tarea de hacer avanzar los proyectos de innovación, y construir entornos en los cuales la innovación no sólo sea bienvenida, sino también fomentada y protegida.

En muchas ocasiones, y según demuestran ciertas investigaciones como las de Michael J. Kirton, las personas con mayor predisposición a desafiar al status quo y generar ideas más radicales, son aquellas con menos predisposición a la ejecución y a la implementación. Suelen ser personas que muestren actitudes adversas a la estructura. Por lo tanto es importante disponer de equipos de innovación con perfiles diversos, y dotar a estos del equilibrio necesario entre flexibilidad y estructura.

Las tres figuras son absolutamente imprescindibles para liderar, a diferentes niveles, la innovación en el seno de una organización. Para hacerlo de manera efectiva, cada una de ellas deberá construir su capacidad de liderazgo a partir de tres aspectos, herramientas, habilidades y modelos mentales. Si bien cada uno de los tres roles puede precisar aspectos diferentes en cada categoría, los ejemplos que se muestran a continuación tienen carácter genérico, y en ningún caso pretenden ser exhaustivos.

1. Herramientas: colección de herramientas y técnicas utilizadas para alinear a los miembros de la organización, identificar oportunidades, generar nuevas ideas e implementarlas.

• Reformulación de problemas
• Lienzo del modelo de negocios
• Mapa de valor
• Etnografía
• Técnicas creativas
• Mapas mentales
• Técnicas para seleccionar ideas
• Construcción de prototipos

2. Habilidades: conjunto de habilidades que permite a los diferentes roles utilizar su conocimiento y capacidades para lograr sus objetivos. Más que herramientas y técnicas, precisan destreza y maestría, que se obtendrán a partir de la práctica.

Obreros de la innovación: 

• Identificar oportunidades a partir de enfocar los problemas des de nuevos puntos de vista.
• Generar nuevas soluciones de manera individual.
• Colaborar y trabajar en equipo.

Arquitectos de la innovación:

• Liderar equipos.
• Apoyar y proteger a los equipos de innovación.
• Desarrollar una visión holística de la organización y de los diferentes proyectos en curso.

Promotores de la innovación:

• Iniciar cambios estructurales en la organización.
• Establecer una estrategia de innovación
• Fomentar una cultura de innovación.
• Comunicar generando impacto.
• Priorizar y gestionar la asignación de recursos entre diversos proyectos.

3. Modelos mentales (mentalidad): actitudes y comportamientos que permiten que las herramientas y las habilidades sean efectivas. Se trata del elemento diferenciador entre aquellos líderes que permiten que la innovación y la creatividad florezcan, de aquellos que la impiden.

• Curiosidad.
• "Customer-centric".
• Mente abierta a nuevas ideas y a romper con la tradición.
• Prestar atención a los detalles.
• Tolerancia a la incertidumbre.

En resumen, los distintos niveles de liderazgo de la innovación deben contribuir a la creación de una cultura que promueva la innovación, y para lograrlo les será de gran ayuda utilizar herramientas, habilidades y modelos mentales, que demandan una revisión y práctica constante. En la intersección de esos tres elementos, es donde los líderes serán altamente efectivos en su tarea.

El liderazgo como impulsor de la innovación

En los últimos tiempos se están realizando muchos informes sobre la importancia de la innovación y el modo de gestionarla en las empresas. Para su elaboración, se entrevista a directivos de empresas de todo el mundo y pertenecientes a diversos sectores. Estos estudios, se convierten por lo tanto en buenos elementos de juicio para entender cual es la visión que tienen los directivos acerca de la innovación, y cuáles son las prácticas más comúnmente utilizadas a la hora de pasar de las palabras a los hechos.

Dos respuestas que suelen ser muy similares en la mayoría de estudios, son los porcentajes de líderes que sitúan a la innovación como una de sus tres prioridades principales, alrededor del 75%, y la cantidad de ellos que se muestran descontentos con los resultados obtenidos de los esfuerzos destinados a la innovación, aproximadamente un 50%. En resumen, una gran mayoría apuesta por ella como un pilar básico para la competitividad de su empresa, y casi la mitad parecen no estar muy satisfechos con sus logros.

Tal y como ya he comentado en alguna otra entrada, no existe una relación directa entre la inversión en innovación, y los resultados obtenidos de la misma. Es decir, si bien es fácil suponer que una misma empresa, haciendo las mismas cosas, pero invirtiendo más dinero, obtendrá mejores resultados. Existe  evidencia de que otras empresas invirtiendo menos dinero, pero haciendo cosas distintas, logran unos mejores resultados. Lo cual nos lleva a preguntarnos cuales son las variables de las que dependen de manera más directa los resultados derivados de la innovación. Es decir, qué cosas hacen de otro modo las empresas que pueden considerarse más innovadoras. Aquí cabría hacer una  vez más la distinción entre empresas que innovan y aquellas que son innovadoras. Más allá del juego de palabras, este  aspecto tiene importantes implicaciones. 

Según un estudio de Booz&Co la clave para que algunas empresas obtengan más con menos, o logren como mínimo una mejor rentabilidad de cada euro invertido en innovación, recae en dos elementos, disponer de una estrategia de innovación alineada con la estrategia corporativa, y poseer una cultura que apoye la ejecución de la estrategia de innovación. Por lo tanto, no se trata sólo de invertir dinero, sino de hacer, y a poder ser bien, las cosas que realmente son fundamentales a la hora de abordar la innovación.

Antes de proseguir me gustaría resaltar un dato que me llama poderosamente la atención, según un estudio realizado por Capgemini Consulting y la escuela de negocios IESE, un 58% de las empresas consultadas no dispone de una estrategia de innovación. Si se tiene en cuenta que en el mismo estudio  se comenta que un 76% por ciento de las empresas tienen entre sus tres máximas prioridades la innovación, el dato confirma la sospecha, de que en temas de innovación, una cosa es hablar y otra hacer. Todavía demasiados líderes se quedan a medio camino en temas de innovación, los discursos y los informes corporativos glosando la importancia de la innovación, no generarán resultados.

Prosigamos con el párrafo anterior. Estrategia de innovación y cultura parecen ser claves. Si profundizamos podemos decir que la innovación implica una serie de conductas concretas, tanto a nivel personal como organizacional. Por lo tanto, la innovación depende de las personas que forman la empresa, y del entorno en el que estas personas deben desarrollar su trabajo, o lo que es lo mismo, de la cultura. Las personas tendrán conductas distintas en función del entorno en el que se encuentren. Si se desea obtener resultados de la innovación, será imprescindible crear la cultura adecuada para fomentar y apoyar conductas alineadas con la innovación. 

Las decisiones que pueden llevar a construir una cultura de innovación, y formular una estrategia de innovación, así como trabajar otros elementos necesarios para incorporar la innovación al ADN de la empresa, recaen en los líderes, de ahí la importancia del liderazgo a la hora de impulsar la innovación en una organización. Sin su compromiso y sin su conocimiento de las variables clave, la innovación difícilmente generará los resultados deseables, ni se convertirá en una ventaja competitiva. Por lo tanto el liderazgo parece ser el  primer elemento a tener en cuenta a la hora de explicar la diferencia de resultados generados por la innovación. Pero puede ser también, el mayor obstáculo para lograr empresas innovadoras.

(Nota: se pueden consultar los diferentes elementos del modelo genérico que propongo y utilizo para construir entornos innovadores clicando aquí) 

Al hablar de la importancia del liderazgo para construir las capacidades necesarias para innovar, no sólo me refiero a cuestiones jerárquicas, aunque no hay que olvidar que debido al tipo de decisiones que deben tomarse, es imprescindible el apoyo de la alta dirección. Pero existen también otras formas de liderazgo relacionadas con la innovación, y que resultan también vitales. De manera genérica se puede hablar de tres tipos de figuras que tienen un papel relevante en el liderazgo de la innovación. 

• Promotores de la innovación.
• Arquitectos de la innovación.
• Obreros de la innovación.

Fuentes:

The Global Innovation 1000 "Why culture is key" (strategy + business)

Innovation 2010 (Boston Consulting Group)

Innovation Leadership Study (Capgemini Consulting&IESE)

10 dimensiones de una cultura innovadora

Muchas empresas se jactan de poseer una cultura innovadora y así lo hacen constar en los informes corporativos y en los diferentes mensajes que lanzan a la sociedad. Sin embargo, instalarse en oficinas con grandes ventanales y con mobiliario de diseño escandinavo, tener las paredes decoradas con fotografías de Steve Jobs, Einstein y Leonardo Da Vinci, o disponer de un espacio común donde se pueda jugar al futbolín, no es lo que yo llamaría tener una cultura innovadora. Ni tan siquiera lo es lanzar al mercado algún producto nuevo con cierta frecuencia. Todas estas cosas pueden estar presentes en una empresa innovadora, pero son sólo síntomas externos de algo mucho más profundo.

No hay duda de que se habla cada vez más de la necesidad de construir empresas innovadoras, entendiendo la palabra innovación como creación de nuevo valor. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, los obstáculos para llegar a obtener empresas con un ADN verdaderamente innovador, son mucho mayores de lo esperado. A menudo, el origen de muchos malos entendidos se debe a no utilizar un lenguaje común al referirnos a un término tan abstracto e intangible como el de cultura. Una aproximación bastante extendida y aceptada es la que hace referencia a que una cultura es un grupo de normas de conducta y de los valores compartidos asociados a esos comportamientos, tal vez se pueda añadir también la importancia del clima organizativo en que esas conductas y valores se desarrollan.

Soy de la opinión que para evitar confusiones, es fundamental diferenciar una empresa que innova de aquella que es innovadora. La primera innova según las necesidades, y normalmente de manera reactiva, y suele centrarse en sistemas y procesos. La segunda ha convertido la capacidad de innovar en una ventaja competitiva y ha sistematizado la innovación, ha creado un entorno que facilita los comportamientos innovadores de manera continuada, por lo que además de prestar atención a sistemas y procesos, se centra en las personas. Por lo tanto, una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia. La cultura innovadora se construye poco a poco, bloque a bloque.

En este post quiero enumerar las diez dimensiones principales que una cultura innovadora debe poseer, y que corresponden a las que utilizo en mi trabajo como consultor. Estos son los elementos que deben perseguirse cuando se pretende sistematizar la innovación. Si bien el camino que conduce a la verdadera creación de una cultura innovadora no es directo, y se debe construir a partir de  la incorporación de capacidades organizativas. Es decir, se trata de crear una cultura innovadora a partir de la acción, romper la inercia cognitiva de la empresa y de las personas que la forman, a base de ir rompiendo inercias de acción. Este es el mejor modo de terminar logrando comportamientos y mentalidades que favorezcan la innovación.  En otra ocasión volveré a este punto, si bien es un tema recurrente y del que hablo también en este post anterior.

Dimensiones de una cultura innovadora:

1. Desafío e implicación: esta dimensión está muy relacionada con la motivación intrínseca. Es importante que las personas que formen la organización se comprometan y se sientan implicadas a abordar los nuevos desafíos de innovación. Ya sea por estar alineados con sus valores, con su pasión, por dar significado a su vida profesional, por compartir la visión a la que conducen o por sentirse desafiados intelectualmente. Si se desea motivar a través de incentivos, es recomendable premiar comportamientos, en lugar de premiar resultados. 
2. Tiempo: es obvio que se precisa tiempo para innovar. Pese a ello, muchas empresas no dedican suficiente tiempo a la innovación. Especialmente en las etapas iniciales de reflexión y observación del entorno. Aspectos ambos clave y que ayudan a delimitar el espacio de innovación, las áreas en que se desea innovar,  a establecer los objetivos que se esperan obtener, y a explorar e identificar oportunidades. El día a día, y la explotación del negocio actual termina ocupando tiempo que correspondería a la innovación.
3. Autonomía: si bien es importante enfocar los esfuerzos de innovación y marcar algunas direcciones, es fundamental dejar que los equipos de innovación, puedan elegir los distintos caminos que deben llevarlos a lograr los objetivos establecidos. Sin autonomía nadie dará ningún paso, se matará la iniciativa, y las cosas se seguirán haciendo como siempre.
4. Curiosidad: innovar implica de algún modo lograr nuevas combinaciones entre necesidades y soluciones. Muchas veces, estas nuevas soluciones caerán en la intersección de diferentes áreas de conocimiento. Por lo tanto, se debe fomentar el interés por conocer, aprender y observar más allá del departamento, de la empresa y del sector. Es tiempo de aprender, desaprender y reaprender de manera continuada. 
5. Diversión y humor: los trabajadores de las empresas innovadoras muestran niveles de satisfacción mayores a la media, eso se debe en gran medida a que las personas se divierten trabajando, lo que aumenta su productividad. Ya sea a través de sesiones de creatividad, construyendo prototipos o debatiendo sobre que decisiones tomar, los componentes de los equipos de innovación no se sienten ahogados por una cultura que criminaliza las sonrisas y el buen humor. En este sentido cada vez será más común introducir el concepto de gamificación en las empresas, debido a todas las ventajas que conlleva tanto a nivel del clima que se crea, como de los resultados que se obtienen.
6. Diversidad y gestión de conflictos: como he dicho anteriormente para innovar se deben buscar intersecciones y nuevas combinaciones. Un mecanismo clave para lograrlo es a través de la diversidad. La creación de los equipos de innovación debe tener en cuenta tantas diferencias como sea posible, disciplinas, cuestiones de género, de edad, de jerarquía, de nacionalidad, e incluso aspectos cognitivos. El objetivo es lograr una visión holística de la solución, para lo cual es fundamental contar con puntos de vista muy dispares. La cara B de la diversidad, es que irremediablemente aparecerán conflictos. Estos no deben ignorarse, al contrario, deben abordarse de manera abierta. La gestión de conflictos es un aspecto fundamental si se quiere aprovechar el potencial que la diversidad puede aportar a una organización. 
7. Reflexión y debate: fomentar que haya reflexión y debate es el mejor modo de alinear a las personas de la empresa, de que todas se sientan implicadas y de que nuevos puntos de vista puedan aparecer. Sin espacios para el diálogo no se lograrán intersecciones ni recombinaciones que puedan ser el punto de partida de proyectos innovadores. Todavía es demasiado común asociar el verbo trabajar con aspectos de esfuerzo físico o cuando menos de acción. En la innovación, es fundamental dedicar un tiempo a la reflexión.
8. Confianza, transparencia y seguridad: se deben crear entornos en los que las personas se sientan seguras de compartir sus ideas e inquietudes, donde no tengan miedo de sentirse ridículas, ni de  sufrir represalias, ni de ser señaladas. También la transparencia es fundamental, compartir los objetivos de innovación, los criterios por los que son evaluadas las ideas, de modo que todas las aportaciones tengan las mismas posibilidades de ser consideradas, independientemente de su promotor. Comunicar a las personas en  que punto se encuentran sus aportaciones, y en caso de ser rechazadas los motivos que han llevado a tal decisión. Otro aspecto importante es crear un clima de confianza en que nadie sea reacio a compartir ideas, por miedo a que otros puedan apropiárselas.
9. Riesgo y experimentación: la innovación supone asumir riesgos. Uno de los mejores modos de mitigar el riesgo, es el de experimentar. Generar muchos experimentos que aporten aprendizajes, hagan evolucionar los conceptos y acerquen a los innovadores, de manera iterativa, a la solución definitiva. Existen muchos modos de construir prototipos de bajo coste a partir de los cuales experimentar, permitiendo así anticipar muchas de las problemáticas que la solución puede presentar, sin correr el riesgo de que estas aparezcan una vez la solución esté siendo ya comercializada. Uno de los mantra de la innovación hace referencia a este aspecto: "falla barato, falla pronto y falla a menudo".
10. Implementación y resultados: no debe olvidarse que la innovación es un mecanismo para crear nuevo valor, no un fin en si misma. La empresa desea sistematizar la innovación, para lograr resultados. Esto implica tener en cuenta aspectos como la formulación de una estrategia de innovación, la instauración de mecanismos para seleccionar las ideas, y la implementación de las mismas hasta llegar al mercado. Las ideas no valen nada si no se transforman en productos o servicios comercializables. Demasiado a menudo, al hablar de innovación se piensa en creatividad, y sin negar que es un aspecto importante, también lo es la disciplina y la ejecución. Aunque estos últimos resulten elementos menos glamurosos, sin ellos la creatividad no se convertirá jamás en innovación.