Sin tiempo para innovar, no hay innovación.

Pese al enorme interés suscitado en los últimos años por la innovación empresarial, y los esfuerzos por avanzar en el conocimiento de la misma, todavía nos falta mucho para poder entender como lograr que una empresa sea capaz de innovar una y otra vez de manera exitosa. Tal vez, se deba en parte al hecho de que la capacidad de innovar tiene algo de ciencia pero también mucho de arte.

Además, como ya se ha comentado en otras ocasiones, la mayoría de empresas están diseñadas para buscar la excelencia operativa. Lo cual implica, implementar una serie de prácticas encaminadas a la búsqueda de la eficiencia, de la la repetición, y de la reducción de todo aquello que resulte atípico. En otras palabras, todos los procesos están orientados a la convergencia.

Sin embargo, la innovación precisa también de divergencia y de exploración, aspectos fundamentales para la obtención de nuevas ideas, y descubrimientos que más tarde puedan convertirse en productos o servicios innovadores. A partir de las experiencias de varias empresas y de diferentes estudios, podemos afirmar que la cultura y la gestión de personas, son aspectos fundamentales a la hora de explicar los motivos que hacen que algunas empresas destaquen cuando se habla de innovación.

Esas empresas no innovan de forma casual. La innovación es el resultado de una serie de esfuerzos internos que se sustentan en modos novedosos de gestionar a su gente y de organizar sus actividades.  Por lo tanto, la innovación dentro de las organizaciones se transforma en innovación en el mercado. Las empresas innovadoras, no lo son por azar. Su capacidad de innovar es el resultado de una serie de esfuerzos, que se traducen en prácticas concretas.

Muchas de las prácticas catalogadas como ejemplares y que tanto las escuelas de negocio, como la prensa especializada en gestión empresarial difunde, no son adecuadas para la gestión de la innovación. Difícilmente se innovará hacia fuera, al menos de manera repetida, sin antes adoptar una serie de prácticas que estén diseñadas para fomentar y apoyar la innovación internamente.

En otras ocasiones he tratado alguna de estas prácticas, por ejemplo la de tener en cuenta la diversidad en la creación de equipos de innovación, o la necesidad de fomentar las conexiones entre los miembros de la organización para compartir conocimiento e ideas. En este artículo, deseo comentar algo tremendamente obvio, y que sin embargo sigue siendo una rareza en la mayoría de empresas de nuestro entorno. Se trata ni más ni menos que del tiempo que las organizaciones asignan a la innovación. 

Precisamente, la falta de tiempo, suele ser una de las barreras a la innovación, más comúnmente mencionadas por los directivos. La gestión diaria del negocio, con incontables reuniones, llamadas telefónicas y la necesidad constante de atender temas urgentes, aunque no siempre importantes, hacen que quede poco espacio para reflexionar, pensar e innovar de manera sistemática y enfocada.

Por lo tanto, uno de los retos fundamentales al que deben enfrentarse los líderes que deseen crear las circunstancias para que la innovación sea mucho más que una palabra abstracta, es el de liberar tiempo en las agendas de sus colaboradores y generar espacio para la innovación. Es evidente que sin tiempo para innovar nunca se lograrán resultados. De ahí la necesidad de crear una cultura en la que los miembros de la empresa dispongan de tiempo para imaginar, experimentar y desarrollar sus propias ideas. 

Si bien el tiempo destinado a la innovación no debe ser el mismo para todos las personas que forman una empresa, creo que si de verdad se desea crear una cultura innovadora, cada una de las personas de la organización, independientemente de su nivel jerárquico y de su área funcional, deben dedicar un tiempo semanal a la innovación, aunque sea simplemente una hora. 

El único modo de romper la inercia cognitiva, es rompiendo la inercia de acción. Es decir, para terminar  pensando de manera diferente, habrá que empezar haciendo cosas distintas. Si se desea construir una cultura innovadora, es clave fomentar conductas encaminadas a generar innovación. Y eso implica dedicar un tiempo a observar el entorno, cuestionar el presente, generar ideas, experimentar con ellas y desarrollarlas. 

Un buen modo de hacerlo, es implementar programas de innovación que involucren a toda la organización. Estos programas deben generar una serie de retos de innovación, y crear equipos que se nutran de personas procedentes de todos los departamentos. Sin que ello signifique, que no pueda haber también personas dedicadas exclusivamente a la innovación, lo cual es especialmente recomendable para el caso de la innovación radical.

Hay dos empresas famosas, entre otras cosas, por ofrecer a sus empleados tiempo para la innovación, y por los resultados obtenidos de estas y otras prácticas dirigidas a lograr un flujo continuo de innovaciones. Como probablemente habrás adivinado, me estoy refiriendo a 3M y a Google. La primera dispone de una norma interna por la cual los empleados están autorizados a dedicar un 15 por ciento de su tiempo en los proyectos que deseen y utilizando los recursos de la empresa.

Google por su parte, utiliza la fórmula del 70/20/10. Es decir, los empleados dedican un 70 por ciento de su tiempo al negocio actual, un 20 por ciento a proyectos estratégicos, y un 10 por ciento a proyectos  que sean de su interés. Además de las mencionadas, empresas como Whirlpool, Apple, P&G o Zappos, utilizan mecanismos similares. Esta práctica, no es solo recomendable para empresas con este perfil, cualquier tipo de empresa puede beneficiarse de ellas.

Un claro ejemplo es la empresa Brasilata, una empresa brasileña que se dedica a fabricar latas de acero, en un mercado maduro y poco diferenciado. Sin embargo a partir de implementar programas de innovación que involucran a todos sus empleados, ha pasado a ser catalogada como una de las veinte empresas más innovadoras de Brasil (¿adivinas qué empresa lidera ese ranking?). 

Las empresas que deseen diferenciarse de sus competidores y dar respuesta a los retos del siglo XXI deberán convertirse en empresas ambidiestras, capaces de combinar la explotación del presente y la exploración del futuro. Para ello, será preciso impulsar nuevas prácticas en la gestión de personas, y crear culturas organizativas que permitan dedicar un tiempo a la exploración de nuevas oportunidades.

Sin duda se trata de un reto enorme para los líderes, y también para la función de RRHH. No será nada fácil construir este tipo de culturas organizativas. La herencia de tantos años centrados en la eficiencia, el control y la burocracia es un enrome lastre que en mayor o menor medida nos afecta a todos. Tal vez por eso, todavía sea tan complicado identificar empresas verdaderamente innovadoras. Es el momento de que en las empresas se dedique menos tiempo a hablar de innovación, y mucho más a practicarla.

Diversidad y equipos de innovación

Es cada vez más evidente, que la innovación nace en la intersección de disciplinas. Todos hemos escuchado historias de éxito de equipos formados por personas muy diferentes entre si. Por lo tanto, a la hora de formar equipos de innovación, ya sea de emprendedores o de intraemprendedores, es importante tener en cuenta la diversidad de los mismos, ya que esta fomenta la creatividad. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce y la diversidad también implica riesgos, genera conflictos y puede producir efectos negativos,  que pueden llegar incluso a neutralizar sus ventajas.

Para abordar de manera exitosa la innovación existen, al menos, tres elementos básicos sin cuya presencia no es posible innovar de manera sistemática y sostenible. El primero es contar con personas diversas, que puedan aportar puntos de vista, experiencias y conocimientos distintos, los otros dos son disponer de tiempo y espacios, físicos o virtuales, para que esa diversidad pueda dialogar, interseccionar y experimentar. 

Probablemente deberíamos añadir otros elementos como un liderazgo comprometido y dispuesto a dedicar recursos a la innovación, además de un cierto foco que guíe y marque la dirección que deben seguir las personas involucradas en los equipos de innovación. En cualquier caso, en esta ocasión deseo centrarme en la diversidad y en como lograr, a partir de ella, equipos de innovación más eficaces. 

Al hablar de diversidad, se puede hacer referencia a muchas dimensiones distintas, por ejemplo a aspectos demográficos o a niveles de jerarquía dentro de la organización. Sin embargo, yo la abordaré desde un doble punto de vista, por un lado la variedad de áreas funcionales y de conocimiento presentes en el equipo, y por otro lado las diferencias en el estilo cognitivo elegido a la hora de resolver problemas, para lo cual puede utilizarse el modelo de Kirton, quien distingue entre adaptadores e innovadores, evidentemente existe toda una escala de matices entre los dos extremos.

• Adaptadores: resuelven problemas a través de procesos bien establecidos, utilizando la lógica y rutinas de pensamiento lineal. Son más proclives a generar innovaciones dentro del paradigma actual
• Innovadores: suelen hacer conexiones poco obvias entre ideas, y consideran distintos aspectos a la vez, sin seguir un orden preestablecido. Son más proclives a generar innovaciones que caen fuera del paradigma actual.

La diversidad ofrece la posibilidad de poder disponer de diferentes conocimientos, habilidades, estilos cognitivos y otros recursos que combinados adecuadamente generan soluciones innovadores. La razón de esta relación directa entre diversidad e innovación, es que favorece que los equipos dispongan de diferentes perspectivas para solucionar un problema, considerando a la vez múltiples alternativas, y logrando a través de la experimentación y la integración de varias de ellas, resultados con mayores niveles de novedad.

Lamentablemente no todo son ventajas, la diversidad es también una fuente de conflictos. Cuando los miembros de un equipo tienen diferentes valores, prioridades, estilos de comunicación e incentivos, se generan una serie de inconvenientes, tales como menor nivel de identificación, menor cohesión, incomodidad de algunos miembros con opiniones discordantes y posibilidad de desarrollar sentimientos negativos hacía otros miembros del equipo.

Existen tres aspectos de los que depende, en gran medida, que las dinámicas de equipo resultantes de la diversidad generen resultados positivos o negativos:

• Aprendizaje colaborativo: la capacidad de los miembros del equipo de aprender juntos y unos de otros.
• Seguridad psicológica: la certeza de que expresar opiniones contrarias a las de la mayoría, no generará rechazo o consecuencias negativas.
• Visión compartida: un modo compartido de ver y entender las cosas

Aprendizaje colaborativo

El aprendizaje colaborativo fomenta la innovación ya que aumenta las posibilidades de que las opiniones divergentes expresadas por miembros con conocimiento y perspectivas diferentes, sean entendidas y tenidas en cuenta. Debido a que los miembros de equipos homogéneos, en términos de educación y funcionalidad hablan lenguajes similares, suele ser más sencillo en esos casos escuchar y entender al resto. Esto genera que en equipos con elevada diversidad funcional, sea más difícil lograr un aprendizaje colaborativo, siendo por lo tanto una barrera a superar si se pretenden aprovechar los beneficios que tales equipos pueden ofrecer.

En lo que se refiere a los equipos que presentan un estilo cognitivo agregado más cercano al definido por Kirton como adaptador, también se suelen observar niveles bajos de aprendizaje colaborativo.Tal vez se deba a que en este caso los miembros del equipo muestran una fuerte preferencia por el pensamiento lógico y secuencial, por lo que no sienten la necesidad de entender o cuestionar las opiniones ajenas.

Por el contrario, en los equipos más proclives a actuar como innovadores, y conectar elementos que a priori no presentan una relación clara, se observa un aprendizaje colaborativo más elevado. Los resultados de estos equipos suelen ser soluciones más novedosas, que no pueden ser comunicadas o entendidas, sin una serie de meticulosas interacciones encaminadas a generar un entendimiento del que se emana nuevo conocimiento. En cierto modo, el aprendizaje colaborativo se convierte en un mecanismo de ayuda para los miembros de estos equipos, al sentirse forzados a hacerse entender y entender al resto.

Seguridad psicológica

La seguridad psicológica fomenta la innovación. Cuando las personas tienen miedo de recibir criticismo, rechazo o cualquier otra consecuencia negativa, por el hecho de no compartir las opiniones de otros miembros del equipo, disminuyen las posibilidades de que contribuyan con información que contradiga al resto, pese a que estas son esenciales para lograr mayores niveles de aprendizaje y de novedad.

En aquellos equipos en que una disciplina o un departamento concreto tengan un mayor peso, es posible que el resto de miembros sientan  ciertos reparos a la hora de contradecir la opinión mayoritaría. Algo similar puede suceder en equipos compuestos por personas con distintas jerarquías dentro de la organización. En estas situaciones la persona con más poder puede tener la tentación de llevar la voz cantante,  lo que puede desembocar en que los miembros con perspectivas opuestas prefieran no decir nada, antes que correr ningún riesgo.

Estos aspectos debilitan los beneficios que la diversidad puede ofrecer, así que deben tomarse medidas para que ninguna disciplina, ni departamento, se apropie del equipo, y para que los directivos que participen en equipos de innovación, no utilicen su poder para hacer prevalecer su opinión. Es recomendable que dejen los galones en casa, para favorecer así la creación de un clima de seguridad, en el que todas las opiniones puedan ser expuestas de manera abierta y sin miedos.

Visión compartida

La visión compartida es otro elemento que puede causar niveles bajos de creatividad e innovación en los equipos. Pese a que la visión compartida pueda reducir los plazos de tiempo y acelerar la implementación de las nuevas soluciones, es también muy posible que los equipos que muestren este comportamiento, puedan ignorar o tergiversar información que contradiga la visión que el equipo ya ha desarrollado, así como adoptar actitudes que terminen por silenciar a las voces divergentes.

Por lo tanto, los equipos que lleguen a una visión compartida de manera rápida, tendrá dificultades para generar innovaciones radicales, ya que tales innovaciones requieren ir más allá de lo obvio, de las suposiciones de partida y cuestionar aquellos elementos aceptados como verdades absolutas. Por el contrario, los equipos sin una visión compartida, favorecen la interpretación diferenciada de la información de la que disponen, lo que a la vez es una oportunidad para integrar visiones y aprender.

Aspectos a tener en cuenta para construir equipos más innovadores y diversos

1. Incrementar la diversidad funcional: los equipos más diversos generan soluciones más innovadoras, ya que disponen de un mayor "stock" de conocimiento y capital intelectual.
2. Mezclar adaptadores e innovadores: de este modo se garantiza un equilibrio entre la experimentación, y la conexión de ideas a priori poco relacionadas a la vez que no se pierde de vista la viabilidad e implementación de las nuevas soluciones.
3. Fomentar el aprendizaje colaborativo: para ello se debe lograr que los miembros del equipo hagan preguntas, intercambien opiniones, experimenten, reflexionen sobre los resultados y analicen los errores.
4. Garantizar la seguridad psicológica en el seno de los equipos: es fundamental dejar muy clara la importancia de dar cabida a todas las opiniones, penalizando si es preciso aquellos comportamientos que intenten silenciar a las voces divergentes.
5. Luchar contra la visión compartida: pedir a los miembros del equipo que cuestionen las suposiciones compartidas por el equipo, y tengan en cuenta no sólo la información que avala sus puntos de vista. Tradicionalmente, los reclutadores buscan personas que encajen en la cultura de la empresa, en mi opinión eso puede ser adecuado en los casos en que se busque la eficiencia, pero si lo que se desea es crear cosas nuevas, los equipos deben también incluir a personas que tengan poco en común con el perfil medio de la empresa.
6. Líderes de equipo con empatía: los responsables de liderar los equipos de innovación, no deben ser elegidos por razones de jerarquía, ni tan siquiera por sus conocimientos técnicos, deben ser personas con habilidades sociales, capaces de escuchar, entender y comunicar de manera empática. De ellos depende en gran medida, garantizar que se dan las circunstancias para maximizar las ventajas de la diversidad, a la vez que se minimizan sus desventajas.
7. Recursos y compromiso de la alta dirección: los esfuerzos de innovación difícilmente llegarán a generar resultados sin la asignación de recursos, ni el compromiso claro e inequívoco de la alta dirección.

Las organizaciones que sean capaces de crear entornos en los cuales los miembros de los equipos de innovación, además de ser diversos, estén dispuestos a aprender colaborativamente, se sientan seguros para mostrar sus opiniones y sean capaces de evitar las visiones compartidas, como mecanismo de escape ante posibles conflictos, pueden obtener importantes ventajas competitivas para desarrollar soluciones innovadoras.

Bibliografía.

Page, S. E. (2007) The difference: how the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies 

Edmonson, A (1999) Psychological safety and learning behavior in work teams 

Kirton, M.J. (2003) Adaption-Innovation in the context of diversity and change 

Liderazgo, urgencia e innovación.

Es evidente que a la hora de sistematizar la innovación en el seno de las organizaciones, son aquellos que ocupan posiciones de liderazgo los que tienen una mayor capacidad de influencia. En el entorno competitivo actual, una de sus mayores responsabilidades, es la de crear las circunstancias adecuadas para que la innovación florezca y no se marchite. 

Esto incluye asignar recursos, entre los que destacan no sólo los de tipo financiero, sino también aspectos como talento, diversidad y tiempo, que conforman lo que podríamos llamar las precondiciones de la innovación. Además el líder deberá accionar las diferentes palancas que pueden crear una cultura verdaderamente innovadora, y convertir el concepto de innovación en resultados concretos. Lograr innovar de manera esporádica es relativamente sencillo, el gran reto es hacerlo de manera repetida, convirtiendo a esa capacidad, en una ventaja competitiva.

Existen multitud de factores que dificultan esa tarea. La autocomplacencia, que puede incluso llegar a convertirse en arrogancia, es una actitud que ha llevado a muchas empresas que en algún momento han innovado y sido líderes de su sector, a perder su posición de privilegio y la confianza de sus clientes. Precisamente una de las funciones de los líderes, es la de evitar que eso suceda. Con ese fin deben asegurarse, de que con cierta regularidad, sucedan "cosas" en su organización. En ese momento, aparecerá otro gran enemigo de la innovación, la reticencia al cambio. Sin embargo, no debemos olvidar que si la velocidad de cambio del entorno es superior a la velocidad de cambio de la organización, tarde o temprano, ésta desaparecerá.

Se tratará por lo tanto de hacer ver a los empleados que ese cambio es favorable,  tanto para ellos como para la organización. Algo que es mucho más sencillo de decir que de lograr. La ecuación del cambio, hace referencia a los diferentes elementos de los que éste depende, y puede darnos algunas pistas de como acometer esta tarea.

Insatisfacción x Visión x Proceso > Coste

Insatisfacción: en el caso de que no exista insatisfacción con la situación actual, la motivación para cambiar será menor. Se debe crear una sensación de urgencia.

Visión: para que el cambio sea efectivo las personas deben tener la sensación de que existe un futuro deseable,  que además de ser inspirador debe ser visto como realista. De algún modo debe responderse a la siguiente pregunta, ¿dónde queremos ir?.

Proceso: establecer un camino, claro y detallado, que nos lleve desde la situación actual hasta la visión compartida, minimizará la reticencia al cambio. En este caso la pregunta a formularse es, ¿cómo llegaremos hasta ahí?.

Coste: hace referencia a los costes percibidos. Todos los cambios, incluso los positivos, llevan  asociados una serie de costes, que incluyen aspectos como esfuerzo, estrés y pérdida de estatus. Para incitar al cambio, estos costes deberán ser inferiores a la combinación del resto de factores de la ecuación.

La gestión de estas variables es vital para lograr accionar el cambio, lo que en nuestro caso se traduce en lograr que el esfuerzo de innovación de la organización no decaiga. Buscando constantemente crear nuevo valor, a través de una gestión eficaz de las tensiones existentes entre la explotación del presente y la exploración del futuro. En este post voy a centrarme en el primero de estos elementos, es decir en la insatisfacción, y la necesidad de generar de manera periódica cierta incomodidad en el seno de la empresa.

Un modo de sacudir a la empresa y despertar una sensación de urgencia, es a través de la creación de una crisis positiva. Una crisis positiva no es nada más que el establecimiento de un nuevo y desafiante objetivo, que ha sido vendido al resto de la organización. Esta última parte es fundamental. Marcar nuevos objetivos, sin lograr que el resto de la empresa se involucre y los acepte es absolutamente inútil. La clave es, por lo tanto, saber vender ese nuevo desafío a cada miembro de la organización.

Si se logra vender la necesidad de ir más allá, el nuevo reto creará una crisis positiva que irá acompañada de una serie de síntomas como, pasión, entusiasmo y energía hacía la organización y hacía lo que se está intentando lograr. Una crisis positiva no es en ningún caso la negación de que la empresa está haciendo las cosas bien, sino convencer al resto de componentes de la compañía de que se pueden hacer mejor. Por eso se marcan nuevas metas, teniendo en mente que si se hacen las cosas que se han hecho siempre, y de la misma forma, se obtendrán también los mismos resultados. 

Para lograr el compromiso de la gente hacía la nueva situación, despertar su entusiasmo, su pasión, y lograr que se cuestione el status quo, debe transitarse por un proceso compuesto por tres fases:

1. Comunicar y explicar el objetivo
2. Hacer que el objetivo sea creíble
3. Crear un vínculo emocional con el objetivo

En primer lugar se deberá comunicar el objetivo y explicar las razones que han llevado a la empresa a embarcarse en esa aventura. No se puede pretender que las personas se sientan movilizadas si desconocen tanto lo que se desea lograr, como los motivos que empujan a la organización a pedirles un esfuerzo para conseguir ciertas metas. El segundo paso es más difícil. Se trata de lograr convencer a todo el mundo de que el objetivo es realista y alcanzable. Para lograrlo el mejor modo es obtener éxitos  a corto plazo, eso creará la sensación de que el objetivo último es realmente alcanzable. La organización debe celebrar esas victorias parciales, y construir una atmósfera de entusiasmo en torno a ellos.

Por ultimo el más complejo de los pasos, crear un vínculo emocional que vaya más allá de la aceptación  del objetivo. Debido a su dificultad, las organizaciones necesitan utilizar una serie de tácticas. Entre las  tácticas que el líder puede utilizar, destacan las siguientes:

• Hacer que las personas se sientan especiales tanto por lo que están intentando lograr como por formar parte de la organización
• Crear un enemigo común, real o ficticio. 
• Crear incentivos que apoyen el deseo de lograr el objetivo.
• Hacer que los miembros de la empresa, sientan realmente que forman un equipo.
• Demostrar, a través del ejemplo personal, la importancia del objetivo.
• Delegar y otorgar autonomía a los empleados involucrados en la consecución del objetivo.

En definitiva para luchar contra la autocomplacencia, los que ocupen posiciones de liderazgo deben sacudir a la organización, crear un estado de incomodidad e insatisfacción con la situación actual. La realidad es que sin insatisfacción no hay cambio, y sin cambio no hay innovación. Se trata por lo tanto de crear esa incomodidad y generar crisis positivas. Esto debe hacerse pese a que las cosas vayan bien, o mejor dicho, especialmente cuando las cosas van bien. Para lograrlo, es clave vender la nueva meta al resto de miembros de la empresa.

La innovación en la búsqueda de empleo

Por primera vez aparece en este blog un post del que no soy autor. En este caso el post ha sido escrito por mi buen amigo Juan Martínez para presentarnos un interesante proyecto.

Tradicionalmente hablamos de innovación desde una perspectiva empresarial, como elemento transformador de modelos de negocio y desde la perspectiva del departamento de recursos humanos, con la idea de poder construir equipos en los que se incorpore la innovación dentro del ADN de la empresa.

En los últimos años la innovación en la búsqueda de empleo se ha ido haciendo hueco de una forma lenta pero segura. Son numerosos los artículos en los que se trabaja la idea de “Mi Empresa S.A”, o “Si no tengo un empleo lo creo”. Es curioso como los dos actores principales en la construcción de un sistema innovador en el seno de una empresa siguen caminos a veces desconectados tras los que culmina un encaje a veces difícil y mal dirigido.

La innovación requiere de innovadores. No hablo aquí necesariamente de innovadores disruptivos que vengan a transformar radicalmente los modelos preexistentes. Hablo de los pequeños cambios y sobre todo de la actitud emprendedora, dinámica y camaleónica que es necesaria en aquellos que vayan a protagonizar desde dentro un cambio y una transformación en la organización.

Son cada vez más los trabajadores por cuenta ajena. En Estados Unidos se estima que más del 25% de trabajadores son “autónomos” (Independent Contrators) no ya por una cuestión ecónomica sino por la agilidad, flexibilidad y adaptación que este tipo de profesionales ofrecen.  Este tipo de actitudes son fundamentales para construir organizaciones.

Conocer bien las capacidades, intereses, valores y preferencias de cada uno debería ser la base sobre la cual cimentar un perfil laboral. Identificar bien el trabajo idóneo, ideal al que alinear el trabajo y esfuerzo se vuelve algo fundamental. La pasión, esfuerzo, capacidad de adaptación que requiere el nuevo perfil laboral, en empresas que aspiren a ser líderes e incorporar la innovación en su núcleo lo requiere.

En este sentido nace el proyecto “La Era de los Valientes”, un proyecto enfocado a dotar de un sistema y una metodología a todos aquellos que quieren tomar el control de su futuro laboral, mediante un conjunto de tres pasos que pueden desarrollarse con una herramienta informática que permitan establecer una estrategia, un plan, enfocado a conseguir los objetivos. 

Juan Martínez:

"Durante los últimos años he participado en la generación y desarrollo de diversas empresas, fundamentalmente del sector tecnológico. Soy fundamentalmente un desarrollador de soluciones y me apasiona el mundo del emprendimiento. En los últimos años he participado como ponente en numerosos eventos y talleres, asesorando a emprendedores de toda España y Europa y he participado en el desarrollo de aplicaciones para ayudar a emprendedores y desempleados."

El rol de RRHH en la creación de empresas innovadoras.

Tradicionalmente, las empresas han situado la innovación en los departamentos de I+D+i. Uno de los grandes mitos de la innovación, es pensar que esta corresponde a un departamento concreto, sea el de I+D o cualquier otro. En mi opinión, la innovación debe ser una disciplina transversal, que afecte a las diferentes áreas de la empresa. Así es como se está enfocando en muchos países, que nos llevan algunos años de ventaja en la gestión de la innovación empresarial.

Aquí seguimos empeñados en tener una visión limitada de la innovación, en relacionar innovación con subvenciones y tecnología, en no abordarla como una disciplina específica que afecta a la totalidad de la empresa, y en hablar del porcentaje de inversión en I+D sobre ventas, como medida de la capacidad innovadora de la empresa. Estos son conceptos del pasado, pero muchas empresas están ancladas en ellos. 

No pongo en duda el rol de los departamentos de I+D en el proceso de innovar. Se trata de un papel clave, especialmente en ciertos sectores. Pero su objetivo debe ser el de investigar y generar conocimiento, que posteriormente debe ser aplicado por equipos multifuncionales, y convertido en valor, tanto para la empresa como para el mercado. No se puede dejar en manos de un sólo departamento, algo que debido a su complejidad, precisa del conocimiento de diversas disciplinas.

Además del conocimiento relativo a las diferentes funciones de la empresa, que deben colaborar para lograr que la nueva solución sea deseable, factibe y rentable, hay que añadir el conocimiento necesario para gestionar el proceso de innovación en si mismo. De esta gestión dependerá el resultado final. Existen estudios que abordan las diferencias existentes entre proyectos de innovación exitosos y otros  que terminan en fracaso. Y de ellos se derivan, que no es el azar el responsable de tales éxitos ni de tales fracasos. La innovación empresarial es una disciplina transversal que se nutre de muchas otra, algunas existentes ya en la empresa y otras que le son ajenas. 

Es hora de iniciar una revolución en el modo en que las empresas gestionan la innovación. No tener gran cantidad de recursos, no es excusa para que nuestras empresas no adopten mejores prácticas, metodologías y herramientas que permitan incrementar los resultados derivados de la innovación a nuestras empresas. Esta revolución debe iniciarse desde muchos frentes, pero en el seno de las organizaciones corresponde a la función de recursos humanos dar el primer paso. 

Las personas son las responsables de innovar, y debido a que la innovación surge en la intersección  de disciplinas, deben hacerlo en equipos multidisiciplinares. Estos equipos se nutren de perfiles que deben mostrar una diversidad, que vaya más allá de aspectos relacionados con su formación o experiencia profesional. Existen elementos cognitivos y psicológicos que deben ser tenidos en cuenta para lograr un equipo de innovación equilibrado y fuerte.

Estas diferencias enriquecerán la solución final, al aportar diversas miradas, puntos de vista y atacar todos los aspectos relacionados con la creación, captura y entrega de valor. Pero también la diversidad puede generar conflictos, y estos deben ser gestionados de manera profesional. Tradicionalmente nuestras empresas no fomentan la diversidad, ni se sienten cómodas con los conflictos generados por ella.

Corresponde a recursos humanos fomentar la incorporación de personas que puedan no estar alineadas con la cultura existente en la empresa y que procedan de ámbitos muy alejados a aquellos en los que opera la organización. Estos perfiles, pueden ser las piezas que necesiten los equipos internos de innovación para  lograr el equilibrio necesario. Si no deseamos que exista pensamiento único, si queremos miradas frescas, y de verdad nos creemos que la creatividad es un elemento a tener en cuenta, es fundamental que muchas empresas varíen sus políticas de reclutamiento.

En este punto somos especialmente tradicionales. Nos da miedo la diferencia, le tememos al conflicto. Tal vez se explique por el hecho de que la cultura de nuestras empresas es excesivamente jerarquizada. Pese a las buenas palabras, muchos directivos siguen teniendo esquemas mentales más propios de una estructura militar, que de una empresa que pretenda competir en un entorno con reglas cambiantes, que exige grandes dosis de flexibilidad y adaptabilidad. 

Demasiados directivos le temen al cambio, se sienten cómodos con el status quo. Una muestra es la poca penetración de las herramientas 2.0 en el seno de gran parte de las empresas que forman parte de nuestro tejido empresarial, otra es la enorme dificultad para acceder a los directivos de mayor rango dentro de la estructura interna. Las redes sociales nos están mostrando que hoy las conversaciones entre empresa y cliente deben ser de tu a tu, de igual modo debe suceder en los diálogos entre empleados y directivos.

También es responsabilidad del departamento de recursos humanos desarrollar el talento necesario para innovar. Tanto las capacidades, como las herramientas para innovar pueden ser muy distintas de aquellas necesarias para lograr la excelencia operacional, paradigma de gestión empresarial eficiente hasta hace bien poco. Hoy la aceleración del cambio, hace imprescinidble que a esa eficiencia se le añada la capacidad innovadora. Por último, las empresas deben también identificar a los intraemprendores capaces de generar nuevas propuestas de crecimiento, y a los líderes que puedan apoyar y guiar a los primeros

Todas estas funciones corresponden a quienes gestionan el talento y las personas. Los responsables de recursos humanos deben por lo tanto, jugar un rol relevante en el rediseño interno, que muchas empresas deben abordar urgentemente, para no descolgarse de la carrera  por innovar. Y recordemos que no se trata de una competición local, sino de una competición global. Aprovechemos esta crisis, para iniciar una revolución que lleve a nuestras empresas a un nuevo paradigma de innovación, liderado por los departamentos de recursos humanos. El viejo paradigma no da más de si.

La importancia de que empresa y empleados salgan ganando

Artículo publicado el 20 de abril en Descubriendo Talento (el blog de Isabel Iglesias)

Si bien mi ámbito de especialidad es la innovación empresarial, en mis artículos aparecen muy a menudo términos como RRHH y gestión de personas. Esto se debe a que a medida que he ido acumulando proyectos y experiencias, he ido tomando conciencia de que no es posible crear una cultura innovadora sin una gestión adecuada de las personas.

Aunque a los que nos dedicamos a la innovación empresarial nos fascinan aspectos como el concepto de innovación disruptiva, la estrategia, el modelo de negocio, o las metodologías para desarrollar las ideas, la realidad es que sin las personas, sin el liderazgo y sin la cultura adecuadas, la innovación es un concepto teórico que no genera resultados.

En definitiva, aquellas empresas que verdaderamente deseen construir una cultura innovadora, e incorporar la innovación a su ADN, no pueden limitar la innovación a un único departamento e ignorar al resto de personas. Deben ser capaces de involucrar a la totalidad de sus empleados, y combinar diferentes enfoques a la hora de innovar.

Este enfoque de la innovación, el de abrir la innovación a todos los empleados, se denomina innovación de abajo hacia arriba. Si bien no suele producir innovaciones disruptivas, ya que la mayoría de ideas generadas por los empleados caen dentro de la lógica actual de la empresa, si que contribuye a fortalecer las ventajas competitivas actuales, y a crear empresas innovadoras, preparadas para acometer cambios más profundos.

Innovación y compromiso van de la mano

Además, es importante tener en cuenta que este enfoque aporta otros beneficios que van más allá de la innovación. Algunos de estos beneficios son a la vez condiciones necesarias para lograr culturas innovadoras. Entre todos esos beneficios, deseo destacar la mejora en el compromiso de los empleados (engagement), un aspecto fundamental para retener a aquellos empleados con más talento, y sacar lo mejor de ellos.

Cuando los empleados no se sienten bien tratados, ni informados, ni escuchados, ni invitados a participar en aquellos aspectos que deben marcar el futuro de la organización, el problema no es que abandonen sus puestos y se vayan. El problema es que abandonan sus puestos y se quedan. Siguen por lo tanto estando en nómina, pero alienados y guiados por el principio del mínimo esfuerzo.

Existe una elevada correlación entre el compromiso de los empelados y la innovación. No debe olvidarse que lo que hace que una empresa sea innovadora, nunca es una idea o una tecnología. Lo que diferencia a una empresa innovadora del resto, son las personas que trabajan en ella.

Un equipo comprometido es capaz de transformar una empresa mediocre en una empresa innovadora,  mientras que un equipo desmotivado y que no  esté comprometido puede destruir a una empresa con una larga tradición de éxitos.

Si bien esta afirmación es ampliamente aceptada, es evidente que se produce una desconexión a la hora de ponerla en práctica, al menos esa es la conclusión que puede extraerse al consultar diversos estudios.

Por un lado tenemos numerosos estudios, como el realizado por PwC, en el que se afirma que el 97% de los CEO entrevistados, ven la innovación como una prioridad para sus empresas. Por lo tanto, para la alta dirección, sistematizar la innovación y construir una cultura en la que esta forme parte del día a día, es el mecanismo más adecuado para enfrentarse a los desafíos que plantea el entorno.

Sin embargo, otros estudios como por ejemplo el realizado por Gallup en 2012 indican que, en Estados Unidos, menos del 26% de los trabajadores están activamente comprometidos con sus empresas. En otro estudio realizado a nivel global en 2013 (State of the Global Workplace) los resultados son incluso menos alentadores.

La importancia de que empresa y empleados salgan ganando

Si aceptamos que no es posible innovar sin compromiso, estaremos de acuerdo en que las empresas que deseen abordar la innovación de manera rigurosa, deberán realizar esfuerzos para mejorar los inveles de compromiso de los miembros de su organización. En realidad, el enfoque de la innovación de abajo hacia arriba, es en si mismo un buen mecanismo para lograr empleados más comprometidos e involucrados.

En definitiva, si se desea mejorar el nivel de compromiso de los empleados, y a la vez crear una cultura innovadora que ofrezca resultados, la fórmula es bastante simple (la implementación de la fórmula es algo más compleja). Se trata de estimular a los empledos para que produzcan ideas que generen valor para los clientes y para la empresa.

Al hacerlo, se crea una situación en que ambas partes, los empleados y la empresa, salen ganando. Los empleados se sienten como una parte integral de la empresa, y mucho más comprometidos, a la vez que contribuyen con sus ideas a mejorar los resultados de la organización.

Las empresas innovadoras ven a sus empleados como una fuente de inspiración, y establecen mecanismos para explotar su conocimiento y su creatividad , lo que se traduce en ideas para mejorar los procesos, crear mejores experiencias para los clientes, o desarrollar nuevos productos o servicios.

Este enfoque de la innovación, precisa de un liderazgo humanista que ponga a las personas en el centro, y establezca como objetivo prioritario la creación de una cultura innovadora, en la que exista un elevado nivel de compromiso por parte de los miembros de la organización.

Para alcanzar ese objetivo es conveniente que la función de RRHH pase a ser protagonista de esa transformación, al ser su ámbito de actuación el de la gestión de personas. Tal y como escribí en otro post, los departamentos de RRHH deben pasar a ser arquitectos de culturas innovadoras.

Retos que debe abordar RRHH para ganar peso estratégico

Artículo publicado en el blog de meta4 el 9 de abril de 2015

Existen en el mundo empresarial una serie de tópicos y discursos políticamente correctos, que demasiadas veces no suelen ir más allá de las palabras amables. Algunos son fugaces, y pasan rápidamente de moda, otros permanecen en el tiempo y son repetidos, una y otra vez, sin rubor alguno.

Existen en el mundo empresarial ciertos tópicos y discursos políticamente correctos, que demasiadas veces no suelen ir más allá de las palabras amables. Algunos son fugaces y pasan rápidamente de moda, otros permanecen en el tiempo y son repetidos, una y otra vez, sin rubor alguno.

Uno de los que más llama mi atención, es el de que “el mayor activo de nuestras empresas son las personas”. Sin poner en duda que en ocasiones esto se corresponda con la realidad, y quien lo predique realmente así lo vea,  a menudo suena a cosmética organizativa, a maquillaje para presentarse en sociedad con un aspecto más atractivo.

Si esto fuese realmente cierto, la función de RRHH, responsable de gestionar a las personas, estaría representada en los comités de dirección, y sería considerada como estratégica. Algo que raramente sucede, y que me lleva a pensar que o bien la alta dirección no cree que las personas sean su mayor activo, o bien no cree que los departamentos de RRHH sean estratégicos.

Tal vez haya razones históricas detrás del hecho de que el departamento de RRHH no tenga el peso específico que tienen otros. No debemos olvidar, que las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial.

En ese contexto el foco se puso en la producción y la eficiencia, así como en la planificación financiera, y es también en ese momento cuando aparecieron los departamentos de personal. Cuyas funciones, no eran en ningún caso estratégicas. Las personas eran consideradas un recurso básico, y fácilmente substituible.

Años más tarde, y debido a que la oferta superaba a la demanda, el Marketing ganó relevancia y se convirtió en un departamento clave. Entretanto, los departamentos de personal, seguían estando lejos de ser estratégicos y seguían esperando su oportunidad.

Sin embargo, el entorno actual, mucho más incierto y cambiante  precisa de nuevas fórmulas para crear ventajas competitivas. Esta situación ha dado lugar a la economía del conocimiento y la creatividad,  en la que el talento, es decir, las personas, pasan a ser fundamentales. En algunos sectores ya se están librando batallas por el talento. En el futuro estas se incrementarán, ya que el talento será la base de la competitividad en muchas industrias.

Este hecho será todavía más evidente a medida que los “millennials” se vayan incorporando al mundo laboral. Se trata de la generación más bien formada de la historia, y además se rige por una escala de valores radicalmente diferente a la de las generaciones anteriores. Tienen las aptitudes y las actitudes necesarias para emprender por su cuenta, y los mejores solo estarán dispuestos a trabajar para ciertas empresas.

Según el “Deloitte Millennial Survey”, las empresas elegidas por los millenials, serán aquellas que apuesten por fomentar la innovación, que sean ambiciosas, que les permitan desarrollar sus habilidades, que les ofrezcan autonomía, y que tengan un impacto positivo en la sociedad.

Este nuevo escenario hace imprescindible que los departamentos de RRHH de las empresas ganen peso estratégico, especialmente los de aquellas empresas que pertenecen a sectores dinámicos, con elevada competencia, que sean globales y que deseen incorporar la innovación a su día a día. Aunque en mayor o menor grado, este efecto será generalizado.

Es evidente que este cambio no se producirá de la noche a la mañana, ni con la misma velocidad en todas las empresas. De algún modo los propios departamentos de RRHH deben ser proactivos, y aprovechar esta gran oportunidad, para lograr la relevancia que durante tanto tiempo han anhelado.

Existen una serie de retos que debe abordar la función de RRHH para iniciar y acelerar este proceso.

Ser proactivos si bien ya se ha apuntado, la proactividad es clave. Si el departamento de RRHH desea ser estratégico, sus miembros deben dar el primer paso y levantar el brazo. Hacer que el resto de la organización sepa que RRHH tiene cosas importantes que decir. Raramente, se obtiene aquello que no se persigue.

Entender el negocio muchos directores de RRHH se quejan de no ser entendidos ni por el resto de directivos de su empresa, ni por la misma dirección general. Tal vez sería conveniente que  sean los directores de RRHH, quienes  hagan un esfuerzo por entender el negocio,  y por pasar a utilizar el lenguaje que utilizan otros departamentos. Es decir, hablar en términos de números y de valor.

Al comprender el modelo de negocio que actualmente explota su empresa, así como la estrategia empresarial para los próximos años, será mucho más sencillo, para el departamento de RRHH, dar respuesta a las necesidades presentes y futuras de la organización, y aportar valor al comité de dirección.

Marketing interno utilizar internamente conceptos del ámbito del marketing es una práctica que puede ayudar a aportar valor. En esencia se trata de desarrollar una marca interna (employer branding) que colabore a fidelizar el talento. Para ello, es importante tener claro el posicionamiento que se desea , y  los segmentos, de clientes internos, a los que se dirige.

Al tener claros los distintos perfiles, será más sencillo identificar sus necesidades, y ofrecerles una propuesta de valor robusta, así como comunicarla a través de los canales más adecuados para cada caso, (sesiones presenciales, intranet, correo electrónico, newsletter,etc.)

Modelo de negocio interno  si a los aspectos comentados en el punto anterior, se añaden los recursos necesarios y las actividades a realizar, así como los principales partners con los que cuenta el departamento, se obtendrá una imagen mucho más clara de como crear y aportar valor desde RRHH.

Una modo sencillo de realizar este ejercicio, es aplicar el lienzo del modelo de negocio (business model canvas) al departamento de RRHH. Además de todos los elementos comentados, la descripción del modelo de negocio debe incluir los costes y los ingresos.

Tecnología muchos de las tareas que se realizan hoy en día en los departamentos de RRHH son administrativas, y sería conveniente que, siempre que sea posible, fuesen externalizadas, o automatizadas a través de las tecnologías existentes.

Por mi experiencia, los departamentos de RRHH son uno de los últimos lugares a los que suele llegar la tecnología en una empresa. En muchas ocasiones, el propio perfil de las personas que forman parte de esta función hace que no se adopte la tecnología, ni se aprovechen todos los beneficios que esta aporta.

Conectar a las personas ya se ha dicho anteriormente que las empresas actuales tienen su origen en la revolución industrial, y es bien conocido que uno de los principios del “management” de esa época fue la especialización del trabajo. Lo que llevo a dividir las empresas en departamentos, cada uno con su función.

Esta estructura organizativa, hace que en muchos casos los departamentos actúen como silos estancos, sin apenas comunicación, cuando en realidad todos persiguen un objetivo común, el éxito de la empresa.

Por eso, es importante lograr que las personas que forman la empresa se conecten unas a otras, establezcan conversaciones entre ellas, e intercambien conocimiento. En el caso de la innovación, estas conexiones resultan  fundamentales, pero también aportan grandes beneficios para la explotación del negocio existente.

La digitalización de la empresa, así como otras acciones lideradas por RRHH, puede ser un modo de generar valor para la empresa, y a la vez ganar peso estratégico.

Construir culturas innovadoras según un reciente estudio elaborado por PwC, el 97% de los CEO entrevistados, afirman que la innovación está entre sus prioridades principales para los próximos años.

Si bien la innovación se traduce en nuevos productos y por lo tanto en competitividad y crecimiento, sin unas prácticas internas determinadas, y muy centradas en las personas, no es posible innovar de manera sostenible en el tiempo.

Por lo tanto la creación de culturas que fomenten la creatividad y la innovación, con todo lo que ello implica, es uno de los retos que deberán abordar los departamentos de RRHH. Debido a que todavía se habla más de innovación, de lo que  realmente se practica, los departamentos de RRHH harían bien en anticiparse y liderar esta transformación interna.

En definitiva, existen una serie de tendencias que hacen que los departamentos de RRHH estén ante una gran oportunidad para ganar peso específico, y pasar a ser estratégicos. Sin embargo, lograrlo no será sencillo e implicará abordar de manera firme y urgente, una serie de retos.