¿Por qué algunas innovaciones triunfan y otras no?

Es evidente que en los mercados hipercompetitivos de hoy en día, las compañías que sean capaces de  introducir nuevos productos de manera exitosa, tienen muchas más posibilidades de crecer, que aquellas que fracasen a la hora de innovar. Sin embargo varios estudios muestran que entre el 70% y el 90% de nuevos productos fracasan en el primer año. Este post intenta dar algunas claves de los motivos que hacen que los clientes se resistan a adquirir nuevas soluciones, pese a que estas ofrezcan mejoras sobre las existentes.

Cuando nos enfrentamos al reto de innovar, lo primero que debe ocuparnos es la creación de valor. Es el mercado quien decide si una innovación es o no exitosa.  Para ello es clave entender muy bien a los segmentos de mercado a los que deseamos servir. Eso implica, entre otras cosas,  comprender el contexto y las necesidades que rodean a la solución que pretendemos lanzar, además de descifrar que supone más valor para esos clientes, o lo que es lo mismo, que elementos convierten en deseable, y cuales no, a nuestro  nuevo producto o servicio.

Al hablar de valor me refiero al cociente entre beneficios que se ofrecen y esfuerzos que hay que realizar para poder obtener esos beneficios. Así es importante partir de la necesidad o problema al que se enfrenta el cliente, y ver como podemos aumentar los beneficios o disminuir los esfuerzos, logrando así una propuesta de valor convincente. El valor explica una parte del éxito de los nuevos productos, pero en algunas ocasiones pese a haber creado valor, lo que se obtiene es el rechazo de los clientes.

¿Por qué los consumidores no aceptan ciertos productos pese a ofrecer más valor que los existentes?. Para poder responder a esta pregunta y entender el porqué muchas soluciones innovadores fracasan en el mercado, debemos profundizar en una variable a la que con frecuencia no se presta demasiada atención, esta no es otra que el cambio de comportamiento que esos nuevos productos exigen por parte del cliente.

A menudo los nuevos productos requieren que los consumidores cambien su comportamiento. Estos cambios implican costes. Pese a tener en cuenta diversos tipos de coste, muchas empresas no consideran los costes psicológicos asociados con los cambios de comportamiento. Una gran cantidad de productos fracasan debido a una predisposición psicológica muy generalizada, y también ignorada. Las personas sobrevaloramos de manera irracional los beneficios que poseemos, por encima de aquellos que no tenemos. Esto hace que los consumidores valoren las ventajas de los productos que actualmente utilizan, por encima de los beneficios de las nuevas soluciones.

Las empresas consideran que los clientes van a adoptar nuevos productos, cuando estos ofrecen más valor que los existentes. Por lo tanto se trata simplemente de desarrollar nuevas soluciones que sean objetivamente superiores a las actuales, lo cual supondrá un incentivo suficiente para que los consumidores las adquieran. Pese a ser cierto que el valor es un elemento clave a la hora de que una innovación tenga éxito en el mercado, este enfoque no contempla la predisposición psicológica que afecta a la toma de decisiones de los consumidores.

Los resultados de una investigación realizada  en 2002, muestran como los seres humanos evaluamos las diferentes alternativas que existen en el mercado. Este proceso tiene básicamente cuatro características:

1. Las personas evalúan el atractivo de una solución basándose no en el valor objetivo o real, sino en el valor percibido.
2. Los consumidores evalúan los nuevos productos tomando un punto de referencia, normalmente los productos que actualmente poseen o utilizan.
3. Cualquier beneficio respecto a ese punto de referencia es tratado como una ganancia, del mismo modo que cualquier esfuerzo suplementario es una pérdida.
4. Las pérdidas tienen un impacto mucho mayor que el que puedan tener las ganancias de una dimensión similar.

La introducción exitosa de una innovación suele suponer "trade-offs". Mientras que los consumidores pueden obtener nuevas funciones altamente atractivas al comprar una innovación, también deben renunciar a alguno de los beneficios de las soluciones actuales. Al comaprar las nuevas soluciones con los productos de toda la vida los clientes sienten una predisposición hacía estos últimos, al representar el "status quo" y resultar mucho más familiares. Esto explica la dificultad que ciertas innovaciones como los coches eléctricos o los e-books padecen para llegar a mercados masivos. 

Además de crear nuevo valor, las compañías deben plantearse que más pueden hacer para asegurarse de que el segmento de clientes a quien se dirigen va a adoptar su nueva solución. El primer paso es analizar que tipo de cambio le están solicitando a los consumidores. Cuanto mayores sean los cambios en el producto, mayores las posibilidades de obtener innovaciones radicales. Sin embargo, muchas innovaciones exigen cambios de comportamiento en los consumidores. Cuanto mayores sean estas variaciones en el comportamiento, a la hora de repostar los vehículos o de adquirir y leer un libro, mayor será la resistencia de las personas a adquirirlos.

Por lo tanto, hay dos dimensiones que nos ayudan a entender y calibrar el potencial de mercado de una innovación, por un lado el  grado de creación de nuevo valor que la nueva solución aporta.  Por otro lado tenemos el grado de cambio de comportamiento que deberá sufrir el consumidor para adoptar el nuevo producto o servicio. Básandose en estas dos dimensiones, si bien con algún matiz diferente, Gourville propone una matriz que nos relaciona ambas dimensiones, ofreciéndonos como resultado cuatro situaciones distintas. Las empresas deben identificar donde recae su innovación, ya que cada área presenta unas implicaciones diferentes ante la posibilidad de que sea adoptada por el mercado. 

Para terminar, y a modo de conclusión de los diferentes estudios realizados sobre esta temática, quisiera repetir la idea de que para obtener una velocidad de adopción de nuevos productos o servicios elevada,  el valor percibido de la nueva solución por parte del cliente, debe ser muy superior al de los productos actuales, a la vez que se debe intentar minimizar el grado de cambio en el comportamiento del consumidor.

Aprender a través de la construcción de prototipos

La utilización de prototipos debería ser una practica a adoptar por parte de muchos directivos. Si bien no es el modo tradicional en que las compañías han abordado el lanzamiento de nuevas soluciones, y pese a que muchos crean que se trata de una moda pasajera, en mi opinión, al igual que el "management" aprendió nuevas técnicas para asegurar la calidad de los productos, ahora es imperativo  adoptar herramientas que ayuden a las organizaciones a innovar con éxito. Si bien es cierto que muchas empresas, especialmente de producto, realizan prototipos finales antes del lanzamiento, el enfoque que planteo es sustancialmente diferente, y debería afectar a muchas más, independientemente del sector y el tamaño.

Se trata de aprender de manera iterativa, a partir de la construcción de diferentes versiones de prototipos, que son testados o utilizados para obtener "feedback" directo de diversos actores, que de un modo u otro están relacionados con el proyecto, pudiendo tratarse de clientes, usuarios, productores o distribuidores por nombrar a algunos. Estos prototipos, que suelen ser muy rudimentarios en las iteraciones iniciales, son instrumentos que nos permiten validar suposiciones y iniciar una espiral de aprendizaje que debe llevarnos a minimizar el riesgo de lanzar esa nueva solución. 

¿Qué es un prototipo?

Como sucede en tantas ocasiones es aventurado restringir un concepto a una simple definición. Pese a aceptar las limitaciones que esto supone, podemos decir que un prototipo es cualquier tipo de representación de un producto, servicio, proceso o sistema, que se está diseñando con el fin de dar respuesta a un reto. Esta representación puede hacer referencia a una o más dimensiones. 

Tipos de prototipos:

A la hora de clasificar los prototipos podemos hacerlo con varios enfoques. Por ejemplo podemos distinguir entre tres tipos diferentes de prototipos en función de su grado de detalle. Siguiendo este criterio tenemos prototipos de inspiración, de evolución y de validación. Los primeros son representaciones de baja resolución, por lo general baratos y muy rudimentarios, a partir de aquí se intentan validar suposiciones referentes a necesidades, rentabilidad y viabilidad . Aunque en esta primera iteración el foco debe estar en las necesidades de los clientes, es decir en el nivel de deseo que la solución genera entre el segmento a quien pretendemos servir. 

A medida que se va obteniendo nueva información se van evolucionando los prototipos, logrando mayor resolución y nivel de detalle. Los de evolución pueden incorporar ya elementos funcionales, aunque sea de manera parcial. El siguiente paso es la construcción de los prototipos de validación, estos  incorporan ya todas las funciones en caso de hablar de producto, o incluyen todos los detalles si nos referimos a servicios o modelos de negocio. Son representaciones finales de la solución que pretendemos lanzar al mercado, por lo tanto su nivel de detalle es absoluto. Son utilizados para realizar los tests definitivos antes del lanzamiento final.

Otro modo de clasificarlos es a través de dos dimensiones. La primera dimensión es el grado en que un prototipo es una representación física o conceptual de la realidad. Los prototipos físicos son elementos tangibles, mientras que los conceptuales son representaciones intangibles como por ejemplo, simulaciones por ordenador. La segunda dimensión hace referencia al grado en que un prototipo es una representación global o parcial de la solución final. Al hablar de global debe entenderse que el prototipo incluye todos los atributos del producto o servicio, mientras que un prototipo parcial se centra sólo en algunos de esos atributos.

Objetivos de los prototipos:

La construcción de prototipos persigue diferentes objetivos. Pero entre los más importantes destacan los siguientes:

• Comunicar
• Aprender
• Explorar
• Integrar

A través de un prototipo podemos comunicarnos de modo más efectivo con los clientes o con el resto de miembros del equipo. Es un modo de dar forma a los pensamientos y a las palabras para construir un lenguaje común. Así logramos reducir el espacio para posibles interpretaciones. A partir de esta comunicación podemos aprender, lograr "feedback" e impresiones sobre lo que la solución genera en aquellos a quienes se la presentamos, y vamos validando o descartando suposiciones.

Es una herramienta fantástica para explorar, a medida que vamos aprendiendo, y hacer que la solución vaya evolucionando. Esta exploración se traduce en buscar nuevas oportunidades que tal vez no habían sido tenidas en cuenta inicialmente pero que al construir sobre ese lenguaje común, compartir y comunicar , logramos que afloren. El último de los objetivos es el de integrar el conocimiento de los diferentes departamentos y "stakeholders" involucrados con la solución final. Por eso es importante la creación de equipos multidisciplinares, la cocreación con clientes y testar de manera iterativa los diferentes prototipos.

Para terminar quisiera insistir en la idea de que no sólo los productos pueden ser representados en prototipos. Existen diferentes modos para construir también prototipos de servicios, modelos de negocio o experiencias de usuario. A mi modo de ver las empresas deberían dedicar más tiempo a evolucionar su oferta de manera iterativa. Esto permite lograr aprendizajes en estadios iniciales, cuando todavía no se ha invertido mucho dinero y cuando se está a tiempo de realizar modificaciones. Si esperamos a construir prototipos muy evolucionados y descubrimos que algunas de las suposiciones sobre las que se basa el nuevo concepto son erróneas, seremos cautivos de las grandes inversiones realizadas, y viviremos esa situación como un fracaso, en lugar de como una oportunidad para aprender.

Lo que el departamento de I+D debería aprender de los estudios de diseño.

Uno de los modos de medir el grado de innovación de una organización, es a partir de la inversión realizada en I+D. Sin embargo, cuando esa misma capacidad innovadora se mide a partir de otras variables mucho más vinculadas a los resultados, suele darse la paradoja de que no exista una relación directa entre el nivel de recursos financieros destinados a I+D y los logros de las innovaciones lanzadas al mercado. Dicho de otro modo, invertir en I+D no es garantía de ser una empresa innovadora.

En mi opinión, los responsables de los departamentos de I+D deberían aprender y adaptar algunos de los  métodos de trabajo que utilizan los maestros de la innovación, es decir, los estudios de diseño. En muchos casos se espera que las inversiones en I+D produzcan innovaciones de cierto calado, pese a que en realidad lo que llega a lograrse, en el mejor de los casos, son innovaciones que no van más allá de ser incrementales. Una de las razones para ello es que el modo de enfocar la innovación adolece de una serie de características que dificultan la obtención de innovaciones radicales.

Los estudios de diseño, que en el pasado se dedicaron básicamente a tener una función estética, están pasando cada vez más a tener un rol estratégico y ofrecer metodologías para fomentar la innovación no sólo en productos, sino también en servicios, marcas, experiencias de consumo e incluso modelos de negocio. Gran parte de su capacidad para lograrlo se basa en desarrollar enfoques muy diferentes a los de las normas corporativas más tradicionales. Enfoques que pueden suponer una lección muy útil para los departamentos de I+D.

Lección 1: insistir en el diseño centrado en el usuario.

Los diseñadores inician su camino hacía la innovación partiendo del punto de vista de los usuarios. El objetivo es comprender, con el mayor nivel de profundidad posible, el contexto del usuario y su experiencia. Sólo entonces los equipos se centran en crear nuevos productos, servicios o modelos de negocio que hagan mucho más atractiva esa experiencia. Para ello, son los mismos responsables de innovar los que se embarcan en el estudio de esos usuarios, a través de la observación directa, o llegando incluso a experimentar el mismo proceso por el que pasan los clientes.

En muchas grandes compañías, los ingenieros del departamento de I+D reciben una serie de pautas del departamento de marketing, pero nunca llegan a interactuar con los clientes finales, por lo que desconocen el contexto en el que sus productos son utilizados. Además, la información que suelen manejar es básicamente cuantitativa, lo que dificulta el descubrimiento de necesidades latentes. Lo que los clientes les dicen a ellos es exactamente lo mismo que le cuentan a la competencia.

Los directores de I+D deberían mandar a sus ingenieros a observar a los usuarios en sus casas, en la oficina, en la calle o en los puntos de venta. Un simple programa de formación para que los ingenieros aprendan como buscar necesidades, tanto aparentes como latentes, a través de la observación y como realizar entrevistas en profundidad puede ser una inversión muy rentable. Escuchar y aprender directamente de los clientes puede crear las condiciones necesarias para que se produzcan innovaciones más profundas.

Lección 2: ver la foto completa

Los diseñadores realizan una inmersión global. Primero se focalizan en aquellos aspectos relacionados con la estrategia, el modelo de negocio o la experiencia total del consumidor, considerando las diferentes fases por la que este transita. Esto les da una visión global de la problemática a resolver. Una vez los grandes temas han sido examinados se centran en los detalles, y en el desarrollo de conceptos específicos que ayuden a mejorar la experiencia del consumidor.

Los departamentos de I+D deben facilitar que sus miembros comprendan la foto completa. Sólo una vez se haya logrado eso deberían centrarse en el desarrollo de soluciones concretas. Además de aspectos técnicos, es importante que los ingenieros comprendan como las diferentes piezas encajan a la hora de construir un modelo de negocio o una experiencia de usuario.

Lección 3: equipos multidisciplinares en organizaciones horizontales

Parece evidente que la unidad de flujo de la innovación son los proyectos, por lo que parece también mucho más eficiente, diseñar una estructura organizacional entorno a áreas estratégicas de innovación , o en todo caso en equipos multidisciplinares que sobrepasen los silos departamentales, y se concentren en torno a un reto común que se transforma en un proyecto de innovación. Equipos formados por miembros muy diversos, que aportan un conocimiento específico en una disciplina pero son capaces de colaborar y entenderse con personas provenientes de otras áreas. Estos equipos suelen tener un elevado nivel de autonomía y  poder de decisión.

En general los empleados del departamento de I+D no suelen tener libertad para trabajar de un modo constante con otras áreas funcionales de la empresa. En la cultura de la mayoría de compañías, cada departamento vive de manera aislada. El reto para los directores de I+D es lograr que se produzca esa colaboración entre diferentes áreas de la empresa, lo que puede generar nuevas ideas y ampliar la visión de lo que significa la innovación el seno de la empresa.

Lección 4: desarrollar procesos de innovación más ágiles

Los procesos de innovación ágiles e iterativos son uno de los aspectos distintivos de los estudios de diseño que se dedican a la innovación. En esencia se trata de lograr "insights", generar ideas y construir prototipos a partir de los cuales realizar tests y lograr "feedback" que inicie de nuevo el proceso, todo ello en unas pocas semanas. Cada iteración nos acerca más a la solución final, y sirve para validar suposiciones de manera rápida y barata.

Por el contrario los departamentos de I+D suelen tener procesos de innovación muy complejos y estructurados, y no suelen empezar a testar sus productos hasta que estos están ya muy evolucionados, y se ha destinado mucho dinero a su desarrollo. Lo que hace que sea demasiado tarde para replantearse ciertos aspectos del proyecto, y que se viva como un fracaso el hecho de que las cosas no salgan como se habían planeado.

Ningún producto es perfecto. Las empresas destinan demasiado tiempo y dinero a lograr la solución perfecta antes de obtener "feedback" de los usuarios, y de llegar al mercado. El mejor modo de mejorar un producto innovador es aprendiendo de las opiniones de los clientes que han pagado por algo, y desean ver mejoras. Utilizar de manera ágil esos "insights", puede ser un gran punto de partida para la siguiente generación de productos. Se trata por lo tanto de utilizar prototipos de baja resolución a lo largo del proceso de innovación para validar suposiciones, y cuando se considera que se tiene un producto suficientemente bueno, lanzarlo al mercado y seguir viendo ese lanzamiento como un test, en lugar de un paso definitivo.

En definitiva, la innovación es un objetivo primordial para todas aquellas empresas que tienen departamento de I+D. Sin embargo la visión y el modo de enfrentarse al reto de innovar, está basado en modelos muy estructurados que aparecieron a finales del siglo XX. Los directores de I+D deben evolucionar  hacía modelos más creativos y dinámicos. Esta transformación es compleja, ya que requiere que los ejecutivos de esta área "desaprendan" algunas de las reglas que sus predecesores señalaban como mejores prácticas. Tal vez un buen inicio para esta transformación sea fijarse en los estudios de diseño, e intentar implementar y adaptar de manera paulatina algunas de esas prácticas. 

Pasos para diseñar una estrategia de innovación

Cuando una empresa decide hacer de la innovación una de sus prioridades, o incluso convertirla en su principal ventaja competitiva, se enfrenta al reto de sistematizarla. Para ello debe abordar diferentes aspectos, entre los que destacan la estrategia de innovación, las metodologías para desarrollar los proyectos, la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, las métricas y los sistemas de incentivos. Este post lo voy a dedicar al primero de estos elementos, la estrategia de innovación.

Existe un paso anterior a la definición de la estrategia de innovación. Se trata de definir que significa innovación para la organización, a poder ser debe tratarse de una definición lo más consensuada posible. Debe incluir también una clasificación de las diferentes tipologías o dimensiones de innovación, así como de su nivel o grado de innovación.

Planificar la innovación debe asegurar, que los esfuerzos en esta dirección están alineados con la estrategia corporativa. Para ello, la estrategia de innovación debe incluir objetivos claramente definidos, áreas estratégicas en las que la compañía centrará sus esfuerzos de innovación, tipologías de innovación que perseguirá, asignación de recursos, portafolio de proyectos y un calendario de las diferentes iniciativas que permita hacer un seguimiento de los avances, e imponga plazos a los responsables de los diferentes proyectos.

La estrategia de innovación se inicia con los objetivos, y con una argumentación clara de como estos objetivos de innovación están relacionados con los objetivos corporativos. Para ello deberemos analizar tanto el entorno, como nuestra propia situación interna. En este sentido los responsables de dirigir la empresa, deben ser capaces de responder a la siguiente pregunta: ¿cómo encaja la estrategia de innovación con los objetivos globales de la empresa?. Estos objetivos deben ser específicos, medibles y con un límite temporal. Suelen ser una combinación de aspectos cualitativos y cuantitativos. Un ejemplo puede ser, el porcentaje de ventas generadas por las innovaciones lanzadas en los últimos tres años.

Una vez hemos determinado los diferentes objetivos que le vamos a exigir a la innovación, es fundamental también detallar las tipologías de innovación que deseamos, y su alcance. Esto tiene  diferentes implicaciones en aspectos como el impacto, el "time-to-market" o el nivel de riesgo que deseamos para el portafolio de proyectos. No es lo mismo innovar de manera incremental en producto, a hacerlo de modo más radical en el modelo de negocio. 

Focalizarse es clave para que una estrategia de innovación sea exitosa. Por lo tanto, debe especificarse cuáles son las áreas en las que van a concentrarse los esfuerzos de innovación, y más importante todavía, dejar claro que aspectos quedan fuera del interés de la organización. Esto evita esfuerzos en direcciones que no van a ser apoyadas por la alta dirección, y por lo tanto, también ahorra frustraciones y malos entendidos. Estas áreas estratégicas o vectores de innovación pueden incluir segmentos de clientes, tecnologías, necesidades de los consumidores o mercados geográficos entre otros.

Para determinar cuales son estas áreas estratégicas, nos centraremos en los resultados obtenidos del análisis previamente realizado. Posteriormente evaluaremos cada una de esas áreas estratégicas, para determinar aquellas que finalmente incorporamos a nuestra estrategia de innovación.  Una vez definidos estos vectores de innovación, los esfuerzos estarán mucho más focalizados, lo cual generará un alineamiento entre los diferentes miembros de la empresa, así como una mayor eficiencia. Sin este paso, podemos terminar con un portafolio de proyectos sin ningún tipo de conexión entre ellos.

A continuación hay que destinar recursos, financiación y talento, a los diferentes vectores de innovación. De este modo evitamos que estos compitan entre si constantemente por la obtención de recursos. El presupuesto asignado a cada área de innovación, se asignará a los diferentes proyectos que correspondan a esa área en función de una serie de criterios establecidos, entre los cuales puede también añadirse el de tipología y alcance de innovación, además de otros como el atractivo para el mercado. Es importante que los diferentes proyectos vayan logrando financiación de manera escalonada en función de los avances o logros.

Respecto a los criterios para establecer que proyectos reciben o no financiación y apoyo interno para seguir su desarrollo, quisiera alertar del peligro de utilizar criterios financieros en fases muy tempranas, ya que corremos el riesgo de matar conceptos muy innovadores, para los cuales es difícil hacer previsiones de ventas. Si utilizamos este tipo de criterios antes de hora, no debería extrañarnos que nuestras innovaciones sean mayoritariamente incrementales, o incluso simples mejoras.

Una vez los diferentes proyectos van entrando en fase de desarrollo, los representamos en un portafolio de proyectos que nos ayuda a visualizar el estado global de la innovación de nuestra compañía. Podemos utilizar diferentes variables para su representación, tipología, riesgo, impacto o dificultad son algunas de las más utilizadas. Al representarlo, además de los dos ejes, podemos utilizar colores, tipografía y tamaño de burbujas para lograr tener hasta cuatro o cinco variables.

Finalmente se establece un calendario que nos aporta información referente a la evolución de los diferentes proyectos de innovación, tanto de aquellos en ejecución como de aquellos previstos para los próximos años. Es muy útil para observar desviaciones en los plazos, para asignar recursos, ver el número de procesos en paralelo, y el tipo de innovaciones que verá la luz en cada momento.

Formular una estrategia de innovación es un modo de focalizar esfuerzos, y mandar un mensaje claro de cuales son las prioridades de la empresa y hacía donde quiere ir. Pese a ello, hay que dejar cierto espacio a la flexibilidad, para incorporar los cambios que se produzcan en en el entorno, y no rechazar ideas que incorporen esas variaciones pero que no estén alineadas con la estrategia de innovación. Por ello es adecuado revisarla anualmente.

Para terminar, quiero subrayar la importancia de establecer una estrategia de innovación para asegurar que no innovamos a ciegas, ni por impulsos. Cualquier empresa que pretenda hacer de la innovación una ventaja competitiva, independientemente de su tamaño, debe diseñar su propia estrategia de innovación, no hacerlo puede implicar que no se obtengan los resultados esperados, y que los intentos de innovar terminen en fracaso y decepción.

4 modos de representar un modelo de negocio.

Pese a que el término modelo de negocio ha sido siempre muy utilizado, no ha sido hasta tiempos recientes en que ha adquirido una importancia realmente relevante, siendo objeto de estudio tanto por parte de académicos como de profesionales. Esto no significa, evidentemente, que las empresas no tuviesen un modelo de negocio, pero si que es cierto que este concepto no era un elemento clave, tal vez ello se debía a que la mayoría de modelos de negocio eran relativamente similares.

La explosión del mundo digital, así como la proliferación de diferentes tecnologías y enfoques que intentan sustituir productos por servicios, ha hecho que aparezcan modelos de negocio muy novedosos, como pueden ser el modelo "freemium" o el famoso "long tail", por nombrar sólo dos. No es de extrañar por lo tanto, que haya aumentado el interés suscitado por comprender y profundizar en el conocimiento de lo que realmente es un modelo de negocio, y las posibilidades de innovación que este presenta.

Pero para poder aprovechar todas las oportunidades de innovación que el modelo de negocio ofrece, antes debemos comprender bien todas las implicaciones tanto del  término a nivel conceptual como del modelo de negocio que estemos actualmente explotando. Existen muchas definiciones de modelo de negocio, así podríamos decir que es el modo en que una empresa gana dinero, o la manera que tiene una compañía para crear, entregar y capturar valor. Si bien ambas definiciones parecen acertadas, son también excesivamente abstractas y poco operativas. 

Ante la necesidad de dotar a los directivos de herramientas rigurosas, y a la vez fácilmente aplicables, varios autores han desarrollado sus propias representaciones y explicaciones de lo que verdaderamente se esconde detrás de este concepto. En este post voy a describir, por cuestiones de espacio de manera muy breve, cuatro de estas representaciones. He seleccionado aquellas que me han parecido menos académicas, y más sencillas de utilizar. En esencia y pese a pequeños matices, todos estas descripciones son muy similares. 

Business Model Canvas

Sin lugar a dudas se trata de la más famosa de todas estas representaciones. Desarrollada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, divide al modelo de negocio en nueve bloques, que corresponden a cuatro grandes áreas, clientes, propuesta de valor, estructura y finanzas. En el área de clientes tenemos tres bloques, segmento de clientes que pretendemos servir, canales de distribución para llegar a ellos y el tipo de relación que establecemos, la propuesta de valor se representa con un bloque que pretende dar respuesta a la pregunta de ¿qué ofrecemos?.

En la parte de la estructura, tenemos tres bloques que son los recursos clave, las actividades y los socios con los que colaboramos para explotar nuestro negocio. Por último dos bloques representan la parte financiera, y estos son los ingresos y los costes. En enero de 2011 dediqué un post a comentar con más detalle los nueve bloques. En caso de querer profundizar con un mayor nivel de detalle, es muy recomendable la lectura del libro "Generación de modelos de negocio".

Otro Business Model Canvas

En este caso el autor divide al modelo de negocio en cuatro grandes bloques, propuesta de valor, arquitectura de valor, modelo de ingresos y el último bloque hace referencia a elementos relacionados con la cultura de la organización.

Propuesta de valor: en este apartado se incluyen tanto los segmentos de clientes y el "job-to-be-done" que estos intentan satisfacer, como los beneficios que nuestra oferta aporta al cliente.

Arquitectura de valor: está formado por todos aquellos aspectos que nos ayudan a crear y entregar ese valor. Esto incluye los canales de distribución, la descripción de la oferta de productos o servicios, la cadena de valor, las capacidades clave y los "partners" con los que colaboramos.


El siguiente bloque hace referencia a los costes y los ingresos, por lo tanto es la parte que explica el modo en como la empresa captura parte del valor que crea y entrega.

Por último, la novedad de esta representación es que dedica un apartado a elementos relacionados con los valores, el equipo y el estilo de liderazgo. Estos elementos intangibles pueden ser fundamentales a la hora de explicar las diferencias existentes en los resultados que obtienen empresas con modelos de negocio muy similares.


The four-box business model

En el libro "Seizing the white space" , Mark W. Johnson nos propone representar el modelo de negocio de cualquier empresa a partir de cuatro cajas.

Propuesta de valor para el cliente: en esta caja incluye el segmento de clientes, el "job-to-be-done" o necesidad que se pretende satisfacer, y la oferta que da respuesta a esa necesidad.

Fórmula del beneficio: se incluyen el modelo de ingresos, estructura de costes, modelo de márgenes y la velocidad de los recursos, es decir la frecuencia a la que debemos utilizar nuestros activos para soportar el volumen esperado y lograr el nivel de beneficios deseado.

Recursos clave: al igual que en otras representaciones aquí se incluyen los elementos necesarios para crear y entregar nuestra propuesta de valor de manera rentable. Se incluyen conceptos como tecnología, equipos, personas, marca, canales, etc...

Procesos clave: en esta última caja se incluyen los procesos clave así como las métricas y las normas.  A nivel de procesos se hace referencia a las diferentes actividades como pueden ser, diseño, producción o marketing por nombrar algunas. Tenemos también las métricas, por ejemplo criterios numéricos para determinar los márgenes a la hora de decidir la idoneidad de realizar nuevas inversiones o para pedir créditos. Por último las normas se refieren a aspectos como requisitos del tamaño de mercado para realizar inversiones.

Boston Consulting Group

Según el BCG, cualquier modelo de negocio se divide en dos elementos, la propuesta de valor y el modelo de explotación, los cuales se dividen a la vez en tres subelementos.

La propuesta de valor responde a las preguntas relacionadas con ¿a quién servimos? y ¿ qué ofrecemos?. Se descompone en tres elementos:

• Segmento de clientes: clientes a los que deseamos servir y necesidades a las que buscamos dar respuesta.
• Producto o servicio que ofrecemos. solución que ofrecemos a nuestros clientes para satisfacer sus necesidades.
• Modelo de ingresos: modo en que la empresa es compensada por su oferta.

El modelo de explotación da respuesta a ¿cómo creamos y entregamos de manera rentable nuestra oferta?. Como ya se ha comentado, se divide también en tres elementos:

• Cadena de valor: modo en como se organiza internamente la empresa para crear valor. Destacando que actividades se realizan internamente y cuales son externalizadas.
• Modelo de costes: explica los costes en que incurrimos para poder entregar nuestra oferta de manera rentable.
• Organización: manera en que una empresa utiliza el talento interno para sostener y mejorar su ventaja competitiva.

Cada una de estas representaciones tiene sus fortalezas y sus debilidades, pero independientemente de cual se desee utilizar, las empresas deberían adoptar alguna de estas descripciones para definir su modelo de negocio, logrando de ese modo un lenguaje compartido entre sus directivos y empleados, que debería ser el primer paso para posteriormente evaluarlo de manera continuada, y plantearse constantemente el modo de mejorarlo o incluso innovarlo. Si al hablar del modelo de negocio cada directivo se hace una imagen mental diferente, ni su evaluación, ni su mejora, ni mucho menos su innovación son posibles. En mi experiencia como consultor, los resultados que ofrece la definición concreta del modelo de negocio, realizada en sesiones de grupo, produce una serie de resultados muy enriquecedores. La creación de un lenguaje común, comprensión de aspectos que no habían sido objeto de reflexión y una mayor percepción de pertenencia son tan sólo algunos de estos beneficios.

Modelos de negocio basados en servicios

Tradicionalmente los consumidores han comprado productos para satisfacer sus necesidades, pero en la actualidad las empresas están ofreciendo, cada vez más alternativas centradas en servicios para dar respuesta a esas mismas necesidades. Los consumidores actuales, desean tener una relación continuada con un producto ó marca, que vaya más allá de la mera transacción en el punto de venta.

Desde los años ochenta estamos asistiendo a un cambio en el enfoque de muchas empresas, que partiendo de una lógica centrada en el producto y en la venta de unidades, han ido desplazándose hacía una lógica centrada en el servicio, en la que las relaciones duraderas son clave, y en la cual el producto puede tener también su rol. El enfoque pasa a ser proveer la mejor solución para satisfacer una necesidad, o dar respuesta a un problema.

En este post voy a describir cuatro modelos de negocio que siguen esta pauta, y en los cuales los servicios complementan o substituyen a modelos centrados en el producto: plataformas de servicios que eliminan la necesidad de productos físicos, servicios de pago por uso que redefinen el sentido de propiedad, servicios que mejoran las prestaciones de un producto, y servicios en los cuales el cliente se convierte en el diseñador.

Plataformas de servicios que eliminan la necesidad de productos físicos.

En algunos sectores, estamos viendo como aparecen nuevas propuestas de valor que eliminan los productos y los substituyen por servicios específicos. Un ejemplo de este fenómeno es la sustitución de productos como libros, CDs ó DVDs por servicios que podemos adquirir de empresas como Amazon, Apple ó Netflix entre otras. Estas compañías han eliminado la necesidad de disponer de ciertos productos físicos. 

Estas plataformas de servicios online, han eliminado diversos elementos que suponen unos costes elevados, para aquellos competidores que siguen competiendo con el modelo tradicional. La eliminación de costes de propiedad o alquiler de locales, de personal y de inventario han contribuido a la redefinición de ciertos modelos de negocio. Además de estas ventajas en costes, debemos tener en cuenta una serie de beneficios como el mayor grado de conveniencia para los usuarios, así como una gratificación y disponibilidad inmediata. Debido a que estos servicios están vinculados a perfiles y cuentas personales, permiten un  nivel de personalización que resulta inalcanzable para los negocios tradicionales. Un ejemplo de ello son  las recomendaciones hechas a partir de compras o búsquedas anteriores.

Tal vez el ejemplo más conocido sea el de Apple, tanto con iTunes como con su App Store que representan servicios online que son accesibles desde diferentes productos físicos como iPhones, iPods, iPads y también desde otros productos que no pertenezcan a la marca de la manzana, iTunes permite a los usuarios comprar música y películas, mientras que en la App Store pueden descargarse juegos y otros programas, sin las molestias de tener que desplazarse a ninguna tienda, ni ocupar espacio físico en casa.

Servicios que redefinen el sentido de propiedad.

Además de eliminar productos, los servicios pueden redefinir el concepto tradicional de propiedad. Compartir el acceso a unos activos y el pago por uso, son modelos que ofrecen a los consumidores una alternativa convincente a los costes y las incomodidades de poseer ciertos productos, permitiéndoles que los alquilen cuando los necesiten.

Un ejemplo de este modelo, es la empresa Zipcar, que ofrece más de 8000 vehículos para alquilar en 28 áreas urbanas de Estados Unidos a sus socios, más de medio millón. Sus clientes son residentes, no turistas. Cada miembro paga una cuota anual además de pagar por el alquiler del coche, que se calcula por horas, y puede reservar un vehículo las 24 horas del día, los siete días de la semana, ya sea a través de internet o por teléfono. Todo esto hace que Zipcar sea una alternativa  viable y más barata  que la de tener un coche en propiedad.

Otros ejemplos también dentro del sector del transporte, pueden ser los cada vez más populares sistemas de alquiler de  bicicletas que se pueden encontrar en muchas ciudades, como el sistema bicing de Barcelona. La propuesta de valor de estos servicios es muy clara. El usuario puede utilizar un producto para satisfacer una necesidad, sin tener que  sufrir las cargas asociadas a su posesión, mantenimiento, estacionamiento, desembolsos anticipados o pagos mensuales para hacer frente a créditos. En algún lugar leí, que el tiempo promedio que pasamos conduciendo nuestros vehículos es inferior al 4%. Tal vez haya alternativas más eficientes, a los modelos tradicionales de posesión, y no sólo para los coches.

Servicios que mejoran las prestaciones de un producto.

En muchos casos, la incorporación de servicios adicionales combinada con productos, crea una experiencia para el cliente que es exponencialmente más satisfactoria que la que se obtendría si el producto se vendiese de manera individual. Los servicios son un mecanismo para lograr una mayor diferenciación de la oferta global, y permiten extraer el máximo potencial del producto.

De nuevo, y pese a correr el riesgo de ser poco original utilizaré un ejemplo de Apple. La tienda de aplicaciones de Apple es sin duda un elemento que ayuda a diferenciar al iPhone del resto de dispositivos similares, que al igual que él pueden ser utilizados para sacar fotos, navegar por internet, escribir y recibir emails, ó escuchar música. Sin embargo, a través del App Store el producto base ofrece muchas más posibilidades que las de sus competidores. Esta diferenciación es una de las principales razones que explican el liderazgo en ventas del iPhone en el sector de los smartphones.

Otros ejemplos similares los encontraríamos tanto en relojes como zapatillas destinados a personas que practican deporte, y que a través de servicios gratuitos online, pueden analizar su rendimiento, compartir rutas y experiencias, además de disfrutar de beneficios emocionales que van más allá de lo puramente funcional, como puede ser el sentimiento de pertenencia a una comunidad . Esto hace que marcas como Garmin o Nike puedan también lograr una diferenciación en sus sectores. 

Servicios en los que el cliente se convierte en el diseñador

Otra alternativa es permitir que el consumidor sea el propio diseñador del producto. En este caso el resultado de estos servicios es un producto absolutamente personalizado. Este modelo está presente en una gran cantidad de industrias, y uno de los elementos que lo hacen más atractivos para el cliente, es la vinculación emocional que se genera entre el producto y el cliente. El producto final tal vez no posea características ni funciones adicionales, pero sí posee una serie de connotaciones que lo diferencian de otras alternativas.

Podemos encontrar este modelo de "diseña tu propia solución" en muchas industrias. Cervezas, moda, complementos como collares y brazaletes,  automoción, calzado, pero tal vez uno de los ejemplos más famosos, sea Snapfish. Se trata de una web propiedad de HP, que permite personalizar una gran cantidad de productos, como libros, calendarios, tazas, ropa ó bolsos. 

Todos los ejemplos anteriores, muestran que los servicios pueden ofrecer soluciones a las limitaciones que presentan los modelos basados en productos. Las empresas deben considerar a los servicios, como una fuente de posibilidades de diferenciación, aunque para ello deben aprender los métodos que estos modelos de negocio requieren para su ejecución exitosa, y el modo de diseñar esos servicios de la manera más atractiva posible. Teniendo en cuenta, el diseño de cada uno de los diferentes puntos de contacto, con el fin de crear una experiencia absolutamente satisfactoria.

¿En qué negocio estamos?

Todas las organizaciones deben tomar decisiones, lo que implica hacer también renuncias, relacionadas con tres ejes básicos: ¿quién es nuestro cliente? ¿qué productos ó servicios le ofrecemos? y ¿cómo debemos ofrecer estos productos o servicios del modo más eficiente?. Las respuestas a estas preguntas, forman la estrategia de cualquier empresa. Un modo muy visual de representar estas tres dimensiones es a través del mapa de posicionamiento estratégico.

Redefinir las reglas del juego a partir de esas tres dimensiones, se ha convertido en el objetivo de muchas empresas. La innovación estratégica, tiene lugar cuando una empresa identifica oportunidades en el mapa de posicionamiento. Estas oportunidades suelen ser de tres tipos: a) nuevos segmentos de clientes, ó segmentos ya existentes que la competencia ha ignorado por una razón u otra; b) nuevas necesidades ó necesidades no bien servidas por la oferta actual; c) nuevos modos de producir, entregar o distribuir productos o servicios. Estas situaciones pueden aparecer por múltiples razones, tales como: cambios en los gustos de los consumidores, nuevas tecnologías y cambios en la regulación. 

Las respuestas a las tres preguntas básicas: ¿qué? ¿quién? y ¿cómo?, dependen en gran medida de responder con anterioridad otra pregunta en apariencia mucho más simple, pero que resulta enormemente compleja y de la que se derivan implicaciones fundamentales. Así que todo debe empezar por formularnos la siguiente cuestión, ¿en qué negocio estamos?. A partir de la definición del negocio en el que consideramos que competimos, es mucho más sencillo poder responder de manera coherente a las otras tres cuestiones, y mucho más sencillo buscar oportunidades a lo largo de las tres dimensiones. 

Tal vez el mejor modo para que una empresa empiece a competir de un modo diferente, a lo que ha sido habitual para ella, o para los líderes de su sector, sea cuestionarse la actual definición de su negocio. La respuesta puede ser un detonante para la innovación estratégica. Esto ayudará a determinar diferentes aspectos relacionados con los clientes, la propuesta de valor y las actividades internas para producir y entregar esa oferta. Las decisiones y las renuncias, vendrán guiadas por la visión que tengamos del negocio en el que estamos. 

En el famoso artículo titulado "Marketing myopia", publicado por Harvard Business Review en 1960, Theodore Levitt hacía referencia a que el gran error de las compañías de trenes de EEUU fue considerar que estaban en el negocio ferroviario, en lugar de considerar que pertenecían al sector del transporte. Esta visión, hizo que su enfoque fuera muy diferente, y fue el origen de  una gran pérdida de viajeros que optaron por otras soluciones. 

Del mismo modo que Howard Shultz presidente de Starbucks no considera que su compañía este en el negocio del café, sino que en su opinión está en el negocio de crear una experiencia de consumo de la cual el café es una parte, el resto de empresas, pequeñas o grandes deben tener también muy clara la definición de su negocio. El hecho de competir en el negocio del café, o de estar en el negocio de las experiencias de consumo hace que su comportamiento sea muy diferente, al de cualquier otro competidor que se defina centrado en el café. 

Según como nos redefinamos, podremos ver otras dimensiones a través de las cuales competir, y empezar a hacerlo con otras reglas. Algo similar es lo que hizo Nintendo al lanzar la Wii y dejar de centrarse en los clientes fanáticos de los videojuegos para quienes los factores de éxito eran el realismo de los gráficos, y abrir un nuevo mercado centrado en el entretenimiento familiar. O como Dell cuando en lugar de focalizarse en las características técnicas de los ordenadores, se centro en la personalización al hacer ordenadores a medida y la conveniencia que ofrecían al permitir encargarlos telefónicamente y recibirlos en el lugar indicado.

Existen básicamente tres modos de definir un negocio, a partir del producto ó servicio ofrecido, a partir de la necesidad que el cliente intenta satisfacer y por último, podemos definirlo también a través de las competencias básicas que una empresa posee. Ninguno de los tres enfoques es a priori mejor que el otro, cada uno de ellos posee sus ventajas e inconvenientes. Si bien particularmente me decanto por definir el negocio a partir de las necesidades o problemas de los clientes, la verdadera innovación puede surgir al definirlo de un modo diferente a como ha sido habitual en nuestra empresa o sector.

Para empezar a establecer una nueva  definición de nuestro negocio, el primer paso es elaborar una lista con diferentes posibilidades, teniendo en cuenta los tres enfoques anteriormente mencionados. Si nos ponemos en la piel de los directivos de BMW, tendríamos multitud de posibilidades, teniendo cada una de ellas unas implicaciones muy diferentes. No es lo mismo estar en la industria del automóvil que estar en el negocio del ego. Una vez hemos elaborado diferentes definiciones, debemos evaluar estas opciones a partir de una serie de criterios que consideremos relevantes para terminar tomando una decisión y elegir la definición más conveniente . A partir de ese momento podremos mirar los tres ejes estratégicos, que-quien-como, con una mirada renovada y más fresca, que debería facilitar la identificación de nuevas oportunidades. Pero insisto, antes que nada, debemos saber en que negocio estamos.