Competir con dos modelos de negocio (II)

En el post anterior abordé la problemática a la que se enfrentan muchas empresas establecidas cuando pretenden gestionar a la vez dos modelos de negocio. Tal y como comenté, existen diversos puntos de vista entre los autores que han tratado este tema. Algunos afirman que debido a los conflictos existentes entre ambos modelos de negocio, lo mejor es optar por la separación para proteger al nuevo modelo, de los directivos de la unidad de negocio existente. Otros proponen que esta solución priva a ambos modelos de negocio de explotar posibles sinergías entre ellos. Por lo tanto se decantan por una estrategia de integración.

Siguiendo el trabajo de Constantinos Markides, expuse que dependiendo de ciertas circunstancias puede ser preferible una estrategia u otra. La separación será la estrategia más adecuada,  cuando el nuevo mercado además de ser estratégicamente diferente del actual, presente también importantes conflictos con este. Por el contrario la integración será la mejor solución cuando los mercados sean estratégicamente similares y existan pocos conflictos entre ambos modelos de negocio. Se describieron además dos estrategias intermedias, que corresponden a separar o integrar por fases, en función de la similitud de los mercados y los conflictos existentes entre ambos negocios.

La evidencia muestra que separar o integrar no es suficiente para lograr el éxito. Si se opta por la separación, deberán encontrarse modos para explotar las fortalezas de la organización en la nueva unidad de negocio (marca, recursos financieros, experiencia en el sector). Del mismo modo, si se decide que lo mejor es integrar ambos modelos de negocio, la empresa deberá esforzarse para proteger el nuevo modelo de negocio de las interferencias del negocio existente, a la vez que explota las posibles sinergías.

Existen por lo tanto tres preguntas que los directivos de empresas establecidas deberán responder cuando se planteen la decisión de lanzar un nuevo modelo de negocio:

1) ¿Debemos adoptar el nuevo modelo de negocio?. La respuesta dependerá de las circunstancias particulares de cada empresa.

2) En caso de que se decida lanzar el nuevo modelo de negocio objeto de análisis, la segunda pregunta será: ¿debemos separar o integrar el nuevo modelo de negocio? ¿debemos seguir una de las estrategias complementarias de separación o integración por fases?. La respuesta dependerá de las dos variables ya expuestas y a partir de las cuales se construye la matriz de dos por dos que da lugar a las cuatro estrategias posibles (ver post anterior).

3) La última de las preguntas se refiere a que debemos hacer para gestionar con éxito el nuevo modelo de negocio, una vez hemos decidido si separar, integrar o utilizar una de las estrategias por fases. A continuación se detallan algunas de las acciones que parecen ser más recomendables.

Las empresas que opten por una estrategia de separación, deberían:

• otorgar autonomía financiera y operacional a sus unidades pero manteniendo cierta vigilancia sobre la estrategia de la unidad
• fomentar la colaboración entre la unidad establecida y la nueva, a través de un sistema de incentivos común.
• permitir que cada unidad desarrolle su propia cultura y sus propios sistemas presupuestarios.
• permitir que la nueva unidad tenga su propio CEO quien debería proceder de la organización.

Del mismo modo se han hallado una serie de prácticas que pueden favorecer el éxito de aquellas empresas que se decidan por la integración:

• tratar al nuevo modelo de negocio como una fantástica oportunidad para lograr el crecimiento del negocio, en lugar de verlo como una amenaza para el negocio establecido.
• aprovechar las fortalezas del negocio tradicional para encontrar elementos de diferenciación, en lugar de copiar las estrategias de los competidores.
• evitar sofocar el nuevo negocio con las normas existentes y pensadas para el negocio establecido.
• abordar la tarea de explotar el nuevo negocio de manera proactiva en lugar de hacerlo a remolque de otros.

La innovación del modelo de negocio es un tema muy en boga en los últimos años, la literatura nos muestra casos de éxito, y muchos estudios señalan que se trata de la más rentable y sostenible forma de innovación. Sin embargo, tal y como nos muestra un estudio de Bain & Company, muchos intentos fracasan cuando se alejan de su negocio central. En el mencionado estudio se define cada cambio en el modelo de negocio tradicional como un paso, con lo que a cada paso que damos en busca de adyacencias, el nivel de riesgo y dificultad aumenta.

Pese a ello, muchas empresas establecidas no tienen más remedio que aventurarse a territorios desconocidos, ya que el riesgo de supervivencia y de no ser capaces de mantener las expectativas de crecimiento, puede ser mucho mayor que el de esas aventuras en busca de nuevos modelos de negocio. Para superar este dilema, las empresas establecidas deben ser capaces de crear un entorno que facilite la creación e implementación de nuevos modelos de negocio, siendo conscientes de las dificultades y de la necesidad de aplicar las mejores prácticas para superarlas.

Competir con dos modelos de negocio (I)

El pasado mes de julio, y gracias a Monica Mateu de Gallina Blanca,  tuve la suerte de asistir en Benasque a co-fest, uno de los eventos organizados por co-society, iniciativa liderada por Alfons Cornella y que tiene como objetivo conectar a importantes empresas, pertenecientes a diferentes sectores, para lograr que se produzcan sinergías y generar oportunidades de innovación a partir de la colaboración. 

Por lo que pude ver y escuchar, la mayoría de las oportunidades que muchas de esas empresas están persiguiendo, tienen que ver con la innovación de su modelo de negocio. Lo cual presenta dificultades añadidas, si quien desea lanzar un nuevo modelo de negocio es una organización establecida, debido a que  actualmente está  explotando un modelo de negocio que la ha llevado hasta esa posición de liderazgo. 

Cuando un emprendedor descubre un nuevo modelo de negocio, su mayor desafío tendrá que ver con la implementación del mismo. Sin embargo si quien pretende explotar ese nuevo modelo de negocio es una empresa ya establecida, aparece un nuevo desafío, que no es otro que el de como gestionar a la vez el nuevo modelo de negocio y el existente. Como lograr una convivencia armónica entre ambos modelos de negocio supone un aspecto clave a la hora de lograr una explotación rentable de ambos.

Es evidente que pueden existir un gran número de conflictos entre dos modelos de negocios, lo cual puede llegar a dificultar en gran medida la coexistencia de ambos bajo un mismo paraguas. La evidencia muestra que la mayoría de empresas que intentan lanzar un nuevo modelo de negocio terminan enfrentándose a una gran multitud de problemas. Por ejemplo si una compañía de gran consumo decide lanzar una marca blanca, mientras sigue explotando sus marcas actuales, corre el riesgo  de dañar al negocio tradicional y diluir la cultura organizativa centrada en la diferenciación. 

Sin embargo, la creación de nuevos modelos de negocio, que den respuesta a un entorno cambiante, parece ser clave para el futuro de muchas compañías. Puede que el miedo a dañar el negocio actual las disuada de lanzar esos nuevos modelos de negocio, y evitar así ciertos daños colaterales como la canibalización de la oferta actual. El problema es que siempre habrá alguien dispuesto a aprovechar esa nueva oportunidad que el mercado ofrezca, y que deba materializarse en un nuevo modelo de negocio. Se plantea por lo tanto un dilema entre mantener las cosas como están o por el contrario gestionar dos modelos de negocio a la vez.  Esta cuestión puede resultar fatal para el futuro de cualquier empresa, sólo hace falta recordar el caso de Kodak.

Muchos autores recomiendan separar por completo ambos modelos de negocio, de ese modo se evitan conflictos y se permite que la nueva unidad construya su propia cultura, estrategia y procesos, sin las interferencias de la empresa matriz. Pero la realidad es que tal y como muestra el estudio en el que se basa este post, existen empresas que  han fracasado pese a haber creado negocios separados, de igual modo podemos encontrar organizaciones que han mantenido el nuevo modelo de negocio bajo el mismo paraguas que el existente, logrando resultados exitosos.

Por ejemplo, KLM y Continental Airlines, crearon unidades nuevas para entrar en el segmento "low-cost", pese a lo cual no lograron triunfar. Mientras que Lan & Spar Bank en Dinamarca triunfó manteniendo el nuevo modelo de negocio dentro de la organización existente. Todo ello lleva a pensar que deben existir otros elementos que puedan explicar el éxito y el fracaso, y que simplemente separar no es la única respuesta al problema.

Existen dos variables que tienen una enorme influencia a la hora de decidir como una compañía debe gestionar dos modelos de negocio simultáneamente:

• El nivel de conflictividad existente entre ambos modelos de negocio determinará la conveniencia de optar o no por la separación.
• La similitud estratégica entre el nuevo mercado al que se desea servir y el existente, determinará la posibilidad de explotar sinergías entre ambos negocios.

Si introducimos estas dos variables en una matriz, obtenemos cuatro posibles estrategias para gestionar la coexistencia de ambos modelos de negocio:

Separar ambos modelos de negocio será la opción más recomendable cuando el nuevo mercado además de ser estratégicamente diferente del actual y por lo tanto no ofrecer posibilidades de explotar sinergías, presente también conflictos.  Por otro lado, no será recomendable separar cuando el nuevo mercado sea similar al actual y presente pocos conflictos. En este caso integrar el nuevo modelo de negocio dentro de la estructura organizativa existente será la mejor estrategia.

Cuando el nuevo mercado sea estratégicamente similar al existente, pero existan importantes conflictos lo mejor puede ser separar por un período de tiempo y luego de manera paulatina ir integrando ambos conceptos a medida que puedan minimizarse los conflictos. El último de los escenarios aparece cuando el nuevo mercado es sustancialmente diferente al actual, pero no se surgen conflictos importantes entre ambos. En esta situación lo más recomendable podría ser integrar el nuevo modelo de negocio dentro de la organización para aprovechar los activos y la experiencia de mercado, antes de separarlo en un negocio independiente.

Sin embargo decidir cuando separar y cuando integrar el nuevo modelo de negocio es tan sólo parte de la solución. Existen empresas que han separado el nuevo modelo de negocio con éxito, Singapore Airlines, pero también otras que hicieron lo mismo y fracasaron, Continental Airlines. Del mismo modo podemos encontrar organizaciones que integraron el nuevo modelo de negocio y triunfaron, SMH, y otras que hicieron lo mismo y fracasaron, HMT International. Por lo tanto, una vez que una empresa decide cual de estas estrategias decide adoptar, basándose en sus circunstancias, la pregunta del millón es: ¿qué diferencia a las empresas exitosas en cada cuadrante?. 

Post basado en el trabajo de Constantinos Markides, profesor de la London Business School

El papel de Recursos Humanos en la creación de empresas innovadoras

Tradicionalmente, las empresas han situado la innovación en los departamentos de I+D+i. Uno de los grandes mitos de la innovación, es pensar que esta corresponde a un departamento concreto, sea el de I+D o cualquier otro. En mi opinión, la innovación debe ser una disciplina transversal, que afecte a las diferentes áreas de la empresa. Así es como se está enfocando en muchos países, que nos llevan algunos años de ventaja en la gestión de la innovación empresarial.

Aquí seguimos empeñados en tener una visión limitada de la innovación, en relacionar innovación con subvenciones y tecnología, en no abordarla como una disciplina específica que afecta a la totalidad de la empresa, y en hablar del porcentaje de inversión en I+D sobre ventas, como medida de la capacidad innovadora de la empresa. Estos son conceptos del pasado, pero muchas empresas están ancladas en ellos. 

No pongo en duda el rol de los departamentos de I+D en el proceso de innovar. Se trata de un papel clave, especialmente en ciertos sectores. Pero su objetivo debe ser el de investigar y generar conocimiento, que posteriormente debe ser aplicado por equipos multifuncionales, y convertido en valor, tanto para la empresa como para el mercado. No se puede dejar en manos de un sólo departamento, algo tan complejo y que precisa del conocimiento de diversas disciplinas.

Además del conocimiento relativo a las diferentes funciones de la empresa, que deben colaborar para lograr que la nueva solución sea deseable, factibe y rentable, hay que añadir el conocimiento necesario para gestionar el proceso de innovación en si mismo. De esta gestión dependerá el resultado final. Existen estudios que abordan las diferencias existentes entre proyectos de innovación exitosos y otros  que terminan en fracaso. Y de ellos se derivan, que no es el azar el responsable de tales éxitos ni de tales fracasos. La innovación empresarial es una disciplina transversal que se nutre de muchas otra, algunas existentes ya en la empresa y otras que le son ajenas. 

Es hora de iniciar una revolución en el modo en que las empresas gestionan la innovación. No tener gran cantidad de recursos, no es excusa para que nuestras empresas no adopten mejores prácticas, metodologías y herramientas que permitan incrementar los resultados derivados de la innovación a nuestras empresas. Esta revolución debe iniciarse desde muchos frentes, pero en el seno de las organizaciones corresponde a la función de recursos humanos dar el primer paso. 

Las personas son las responsables de innovar, y debido a que la innovación surge en la intersección  de disciplinas, deben hacerlo en equipos multidisiciplinares. Estos equipos se nutren de perfiles que deben mostrar una diversidad, que vaya más allá de aspectos relacionados con su formación o experiencia profesional. Existen elementos cognitivos y psicológicos que deben ser tenidos en cuenta para lograr un equipo de innovación equilibrado y fuerte.

Estas diferencias enriquecerán la solución final, al aportar diversas miradas, puntos de vista y atacar todos los aspectos relacionados con la creación, captura y entrega de valor. Pero también la diversidad puede generar conflictos, y estos deben ser gestionados de manera profesional. Tradicionalmente nuestras empresas no fomentan la diversidad, ni se sienten cómodas con los conflictos generados por ella.

Corresponde a recursos humanos fomentar la incorporación de personas que puedan no estar alineadas con la cultura existente en la empresa y que procedan de ámbitos muy alejados a aquellos en los que opera la organización. Estos perfiles, pueden ser las piezas que necesiten los equipos internos de innovación para  lograr el equilibrio necesario. Si no deseamos que exista pensamiento único, si queremos miradas frescas, y de verdad nos creemos que la creatividad es un elemento a tener en cuenta, es fundamental que muchas empresas varíen sus políticas de reclutamiento.

En este punto somos especialmente tradicionales. Nos da miedo la diferencia, le tememos al conflicto. Tal vez se explique por el hecho de que la cultura de nuestras empresas es excesivamente jerarquizada. Pese a las buenas palabras, muchos directivos siguen teniendo esquemas mentales más propios de una estructura militar, que de una empresa que pretenda competir en un entorno con reglas cambiantes, que exige grandes dosis de flexibilidad y adaptabilidad. 

Demasiados directivos le temen al cambio, se sienten cómodos con el status quo. Una muestra es la poca penetración de las herramientas 2.0 en el seno de gran parte de las empresas que forman parte de nuestro tejido empresarial, otra es la enorme dificultad para acceder a los directivos de mayor rango dentro de la estructura interna. Las redes sociales nos están mostrando que hoy las conversaciones entre empresa y cliente deben ser de tu a tu, de igual modo debe suceder en los diálogos entre empleados y directivos.

También es responsabilidad del departamento de recursos humanos desarrollar el talento necesario para innovar. Tanto las capacidades, como las herramientas para innovar pueden ser muy distintas de aquellas necesarias para lograr la excelencia operacional, paradigma de gestión empresarial eficiente hasta hace bien poco. Hoy la aceleración del cambio, hace imprescinidble que a esa eficiencia se le añada la capacidad innovadora. Por último, las empresas deben también identificar a los intraemprendores capaces de generar nuevas propuestas de crecimiento, y a los líderes que puedan apoyar y guiar a los primeros

Todas estas funciones corresponden a quienes gestionan el talento y las personas. Los responsables de recursos humanos deben por lo tanto, jugar un rol relevante en el rediseño interno, que muchas empresas deben abordar urgentemente, para no descolgarse de la carrera  por innovar. Y recordemos que no se trata de una competición local, sino de una competición global. Aprovechemos esta crisis, para iniciar una revolución que lleve a nuestras empresas a un nuevo paradigma de innovación, liderado por los departamentos de recursos humanos. El viejo paradigma no da más de si.

Barreras a la innovación (II)

En el post anterior comenté que pese a que la innovación está en boca de todos, muy pocos parecen practicarla con éxito. En muchos casos ni tan siquiera se llega a abordar de manera decidida y formal, en otros no se logran los resultados esperados. La innovación es por su propia naturaleza incierta y compleja, esto requiere de organizaciones que hayan sido diseñadas para hacerla posible. Sin embargo la mayoría de empresas, han sido pensadas para actuar bajo el paradigma de la eficiencia y la excelencia operacional. Hacer una y otra vez lo mismo, utilizando el mínimo de recursos. En esos entornos, la innovación encuentra múltiples barreras.

La primera de las cuales, y tal vez la más importante, fue comentada en el post anterior. Se trata del hecho de no comprender en profundidad, ni el significado amplio del término, ni  los mecanismos que pueden hacer que la innovación florezca. Las habilidades y herramientas para explorar el futuro, son muy diferentes de las que utilizamos para explotar el presente. El primer paso para fomentar y proteger la capacidad innovadora de una empresa, es comprender en profundidad tanto los elementos que la hacen posible como las barreras que impiden que florezca.

A continuación, expongo algunos de los obstáculos a los que se enfrenta cualquier empresa que desee hacer de la innovación una ventaja competitiva, y por lo tanto innovar de manera sostenida en el tiempo:

El monstruo del día a día: muchas personas consideran que están demasiado ocupadas para abordar de manera decidida la innovación. La explotación del día a día parece pasar siempre por delante de la exploración de nuevas oportunidades. Siempre hay un email, una llamada o una reunión que atender.  No son pocos los casos en que trabajando con equipos de innovación, he podido experimentar en primera persona este hecho. Algún miembro del equipo que no acude por tener otras ocupaciones o interrupciones por llamadas que precisan de una respuesta inmediata.

A mi modo de ver, esto demuestra que para esa organización la innovación no es una prioridad, además supone una enorme confusión entre lo que es urgente y lo que es importante. Si una organización desea realmente innovar, y pretende hacerlo con personas que están inmersas en el día a día de la empresa, es fundamental respetar y proteger los espacios dedicados a la innovación. Los mensajes lanzados por las funciones del liderazgo son claves. Más sus acciones que sus palabras.

Enfoque a corto plazo: muchas empresas tienen un enfoque excesivamente cortoplacista. Este punto está relacionado en gran medida con el anterior. Al no tener una visión fuerte, ni un liderazgo que la fomente, la empresa es guiada por las cuentas de resultados trimestrales. Cuando esto sucede, la innovación no suele encajar. Se le exigen resultados a corto plazo, y por lo tanto nada realistas. La búsqueda de nuevas oportunidades y el desarrollo de nuevas soluciones requieren espacios temporales mayores. Para superar esta barrera es fundamental un liderazgo visionario, una estrategia a largo plazo y unos procesos bien definidos. Sin ello, tan sólo, y en el mejor de los casos, ciertas mejoras incrementales tendrán cabida en una organización.

Aversión al riesgo: no hay duda de que la innovación supone asumir riesgos. Cualquier proyecto de innovación implica un cierto nivel de incertidumbre y por lo tanto de riesgo. Existen riesgos de mercado, riesgos tecnológicos, riesgos financieros o riesgos operativos entre otros. No se trata de ignorar su existencia, se trata de minimizarlos a través de reducir la incertidumbre con las herramientas y capacidades adecuadas. Aceptando que siempre existirá cierto nivel de riesgo, pero siendo conscientes también de que en un entorno de cambio constante, es mucho más arriesgado no innovar. 

Es fundamental construir  una cultura de empresa que acepte cierto nivel de riesgo, lo que implica también aceptar fracasos, es decir proyectos que nunca verán la luz. Se trata de fallar pronto, barato y  a menudo, obteniendo aprendizajes de cada uno de esos fracasos. De modo que cada fracaso nos lleve a estar más cerca de la solución final. Para lograrlo es importante realizar muchas iteraciones en los procesos de innovación, avanzando la aparición de problemas y el testeo de suposiciones. Esto sólo será posible en el seno de organizaciones que no estigmaticen a los que participen en procesos que no sean exitosos, que fomenten la asunción de riesgos y compartan los aprendizajes derivados de esos fracasos.

Falta de recursos: muchas empresas creen que la innovación es cara. De nuevo me atrevo a decir que es mucho más caro no innovar. Al no hacerlo las empresas están poniendo en peligro su futuro, especialmente aquellas que se enfrentan a entornos dinámicos y con elevado nivel de competencia.  Estas, tarde o temprano,  deberán dedicar muchos más recursos a combatir a aquellos competidores que hayan apostado por innovar. La innovación precisa de recursos de diversos tipos, financieros, empleados, tiempo. Pero no todas las tipologías de innovación son igualmente caras, y se puede también recurrir a la colaboración con otras empresas, usuarios, centros tecnológicos, universidades. En caso de disponer de pocos recursos es fundamental enfocar la innovación a aspectos muy concretos, y buscar aliados. Pero nunca dejar de innovar.

Normas: las prácticas de gestión heredadas de un pasado más estable y dirigidas a lograr la máxima eficiencia, están repletas de normas. En muchas empresas han pasado a formar parte del ADN, creando cultura rígidas e inflexibles, que si bien podían ser adecuadas para otras situaciones, no parecen ser propicias para el fomento de la innovación. Suelen ser entornos que no facilitan la proactividad, ni la autonomía de sus trabajadores. Convierten a estos en ejecutores, sin capacidad de tomar decisiones, ni asumir riesgos, ni tan siquiera de cuestionar al status quo.

El exceso de normas, mata la capacidad de pensar distinto, mata la creatividad y por lo tanto la innovación. Crea ambientes donde suelen escucharse frases como, "aquí las cosas siempre se han hecho así" o "deberías consultarlo, al jefe no le gustará". Ecosistemas burocratizados, repletos de procedimientos. Las empresas innovadoras deben redefinir sus normas, la innovación también requiere de ciertas reglas, pero sin lugar a dudas no de muchas de las que existen actualmente en la mayoría de organizaciones.

Además de estas barreras, y según un estudio del BCG, existen otra serie de obstáculos mucho más relacionados con aspectos prácticos de la innovación, y que de algún modo podrían vincularse con la barrera comentada en el post anterior, el desconocimiento tanto de las posibilidades que la innovación ofrece, como de aspectos relacionados con el proceso innovar. Algunas de las que se nombran en dicho estudio son: 

• Tiempos de desarrollo muy largos
• Dificultad seleccionando las ideas apropiadas
• Medir de manera errónea la capacidad de innovar
• Número insuficiente de buenas ideas
• Compensación no vinculada a los objetivos de innovación
• Falta de coordinación interna
• Poco conocimiento de los clientes
• Falta de apoyo y compromiso de las posiciones de liderazgo

En muchas empresas cuando se identifica alguna barrera, está suele atacarse de manera aislada. La mejor respuesta sería  una que adopte un enfoque global y cree las circunstancias adecuadas para que la innovación pueda aparecer de manera continuada. Yo suelo hablar de ocho palancas: liderazgo, estrategia de innovación, proceso de innovar, desde la identificación de oportunidades hasta la comercialización, estructura organizativa, métricas de innovación, motivación e incentivos vinculados a los objetivos de la innovación, entornos de trabajo tanto físicos como virtuales que fomenten la colaboración y la inspiración, y finalmente, como resultado del resto de elementos, una cultura innovadora.

Barreras a la innovación (I)

Diversos estudios señalan que la innovación es una prioridad en la agenda de muchas empresas, si bien esos mismos informes muestran un cierto descontento con los resultados obtenidos del esfuerzo innovador. En muchos casos incluso, la innovación nunca llega a transitar el camino que separa las palabras de los hechos. Así el problema no es sólo que la innovación no alcance los objetivos marcados, sino que ni tan siquiera llega a iniciarse ese proceso de innovar. Parece por lo tanto, que pese a hablar tanto de innovación, o se hace mal, o peor aún, ni se hace. Y la pregunta es ¿por qué?

La innovación difícilmente podrá florecer en el seno de una organización, sin que los líderes de la misma la apoyen y creen las circunstancias adecuadas para que ésta tenga lugar. Por lo tanto debe existir algún tipo de razones, que hagan que pese a que muchos directivos hablen de la importancia de la innovación, terminen no logrando lo que esperan de ella, o como  he comentado más arriba, no lleguen ni tan siquiera a abordarla de manera decidida. A través de lo leído, escuchado y vivido he identificado una serie de elementos, que funcionan como barreras a la innovación. En este post trataré la primera de estas barreras, que en mi opinión es el origen de la mayoría del resto de barreras, las cuales serán tratadas en el siguiente post.

Concepto abstracto: 

Por diversos motivos, la visión que se tiene del concepto de innovación y los mecanismos necesarios para accionarla son confusos. Es habitual que muchas personas sigan creyendo que la innovación es algo relacionado exclusivamente con la tecnología, lo que conlleva que muchas empresas consideren que les es ajena. A esto colaboran en gran medida las instituciones públicas encargadas de fomentarla, cuyos presupuestos están mayoritariamente destinados a subvencionar centros tecnológicos o proyectos que contengan una elevada componente tecnológica.

Esta confusión se ve reforzada por la alusión constante a la inversión en I+D como porcentaje de las ventas o del PIB, como medida del nivel de innovación de una organización o un territorio. Este enfoque excluye a muchas empresas que desearían innovar en dimensiones distintas a la tecnológica  y que no poseen laboratorios de I+D. Hay innovación más allá de la tecnología, y se ha comprobado también que incluso en los casos de innovación generada a partir de los laboratorios de I+D, no existe una relación directa entre la inversión realizada y los resultados obtenidos. Por lo tanto, otros elementos juegan también un papel fundamental.

Otra de las grandes confusiones es asociar la innovación con la creatividad, sin tener en cuenta que tal vez lograr ideas sea la parte más sencilla. En realidad muchas empresas creen que al realizar sesiones de creatividad están ya innovando. La creatividad está relacionada con el mundo de las ideas, la innovación con el de los resultados. Una cosa es generar una idea, otra bien distinta hacerla realidad y lograr que sea exitosa. 

Aprovecho para comentar una de mis obsesiones, la innovación no empieza con ideas sino con oportunidades, que en la mayoría de los casos suelen ser problemas o necesidades mal resueltas. El riesgo de empezar un proceso de innovación con una idea es doble, por un lado podemos enamorarnos de ella y convertir el proceso en la búsqueda del mejor modo para implementar esa idea, pese a que no se trate de la mejor solución posible. Por otro lado, podemos terminar lanzando una solución que no resuelva ningún problema relevante. Antes de generar ideas es fundamental comprender el problema o necesidad, su contexto y sus áreas de influencia, sólo entonces estaremos en disposición de generar la mejor solución posible.

Más allá de la confusión que genera el propio concepto, existe la problemática de desconocer exactamente cuales son los elementos que pueden llevar a una empresa a innovar de manera eficiente y sostenida en el tiempo. Suele asociarse la innovación a la genialidad de algunas personas. Sin embargo a medida que la innovación ha sido objeto de estudio, hemos ido descubriendo que existen procesos con distintas fases, unos más lineales otros más iterativos, que hacen que la innovación no sea el resultado de un genio, sino del trabajo duro de un equipo de personas, que con la formación y las herramientas necesarias pueden innovar una y otra vez. Especialmente si los líderes de esas organizaciones han sabido proveer una visión de lo que debe ser la empresa en el futuro, y han creado una cultura que apoye a la innovación.

La principal razón que explica este desconocimiento del concepto de innovación, y de la existencia de mecanismos capaces de hacerla repetible y al alcance de personas comunes, puede deberse a que pese  a que siempre se ha innovado, se trata de una disciplina joven, que se nutre de otras áreas del "management" así como de otro tipo de ciencias sociales, pero que hasta recientemente no ha sido objeto de estudio por parte de universidades ni escuelas de negocio. Por lo tanto la mayoría de directivos de hoy, no han recibido una formación específica entorno a la innovación. También en este tema llevamos retraso respecto a otros países, en los cuales la innovación como concepto holístico, lleva ya algunos años en los planes de estudios. Pero no es tarde para entender que se puede aprender a innovar y que la innovación no es magia.

4 áreas de oportunidad para innovar tu modelo de negocio

Es mucho más difícil copiar un sistema de actividades, que copiar un producto. Así que la recombinación de los diferentes elementos que conforman un modelo de negocio, es un modo de dificultar la tarea de aquellos que pretendan imitarte. Además de esto, existen estudios que demuestran que los retornos de las empresas que han incorporado innovaciones en el modelo de negocio, son mayores y más sostenidos en el tiempo que los de aquellas que centran sus innovaciones únicamente en producto.

Tal y como afirma la consultora Doblin, de los diez tipos de innovación que ellos utilizan en su clasificación, la innovación de producto es la que recibe mayores inversiones, siendo sin embargo la que menores resultados ofrece. Queda claro por lo tanto que existe innovación más allá del producto, y que de todas ellas la innovación del modelo de negocio puede ser la más poderosa. La dificultad    puede sin embargo ser mayor. Cuando una empresa se plantea el reto de identificar oportunidades para rediseñar su modelo de negocio, debe hacerlo teniendo siempre presente la creación de valor para el cliente. Para ello puede investigar cuatro áreas:

• Explotar oportunidades en mercados existentes
• Rediseñar el modelo de negocio actual para expandir el mercado
• Lanzar un modelo de negocio que transfome el mercado
• Crear un mercado nuevo

Explotar oportunidades en mercados existentes:

Los cambios constantes en las necesidades y preferencias de los clientes junto a un entorno turbulento como el actual, presentan la oportunidad de ajustar el modelo de negocio de manera continuada. Mientras los competidores se focalizan en mejorar productos, existe la posibilidad de explotar simples cambios incrementales en otras áreas del modelo de negocio.

Lanzar un servicio atractivo que añade valor a tu producto, formando una solución mucho más adecuada, sorprender y dar respuesta a tus clientes a través de un modelo de fijación de precios novedoso o establecer alianzas con socios que se complementen con tu empresa, son mecanismos que pueden incrementar  tu capacidad para la creación, entrega o captura de valor, ejes básicos de lo que es un modelo de negocio.

Rediseñar el modelo de negocio actual para expandir el mercado:

A través de cambios incrementales en el modelo de negocio actual, se puede lograr también expandir el mercado y atraer a personas que en la actualidad no son clientes ni de tu solución, ni de otras similares. Se trata de derribar las llamadas barreras al consumo, tema al que dediqué un post anterior. Por ejemplo, la práctica de ofrecer productos en envases reducidos, es una práctica común para penetrar en mercados en vías de desarrollo y vencer la barrera del coste.

Atraer a no consumidores puede lograrse en muchas ocasiones a través de pequeños cambios, y por lo tanto, una demanda latente puede convertirse en una demanda real. Se trata de llegar a estos segmentos que encuentran alguna barrera al consumo de tus productos, ya sea el precio, el desconocimiento de tu oferta, el acceso a ella o las habilidades para disfrutar de los beneficios que la misma ofrece. Entender y remover estas barreras puede ser la llave que abra inmensas oportunidades.

Lanzar un modelo de negocio que transforme el mercado:

Investigar las necesidades de los clientes actuales, en algunos casos, puede llevar a descubrir subsegmentos que no están suficientemente bien atendidos por el modelo de negocio existente, ya sea por exceso o por defecto. El descubrimiento de  tales segmentos abre oportunidades, y obliga a tomar decisiones.

Debemos servir a todos los segmentos con el mismo modelo de negocio y correr el riesgo de dejar espacio a los competidores?, o debemos diseñar un nuevo modelo de negocio que atienda de manera conveniente a los subsegmentos identificados pese a correr el riesgo de canibalizar parte de la oferta actual?

Son muchos los casos de modelos de negocio que se diseñan bajo el formato "low-cost", y pretenden atraer a aquellos clientes que no desean pagar más por elementos que no valoran, ejemplos de esto pueden ser  algunos operadores de telefonía móvil, o las famosas compañías áereas de bajo coste. En el otro extremo tenemos a los modelos de negocio que pretenden dar respuesta, a aquellos que están dispuestos a pagar más por soluciones que les aporten más valor. Un ejemplo son los consumidores de Nespresso, quienes valoran el diseño, la facilidad de uso de las cafeteras y la reducción del tiempo que se tarda en preparar una buena taza de café, aspectos por los que están dispuestos a pagar más.

Crear un mercado nuevo:

La creación  de un modelo de negocio es necesaria para comercializar una nueva propuesta de valor en un nuevo mercado. Al hablar de nuevo mercado, se hace referencia a cuestiones geográficas, como introducir productos procedentes de países desarrollados en países emergentes, aunque también puede hacer referencia a la satisfacción de necesidades emergentes. La creación de estos nuevos mercados, precisa de modelos de negocio innovadores.

A menudo estos nuevos mercados son vistos como poco atractivos por las empresas líderes, debido a que al inicio son mercados de poca dimensión, llenos de incertidumbre y no cubren las expectativas de crecimiento de las grandes organizaciones, por lo que deciden no asignar recursos de innovación en ellos. Sin embargo, en ocasiones estos mercados crecen y resultan ser muy rentables para aquellas empresas que apostaron por ellos. 

Las cuatro áreas de oportunidad genéricas de las que se habla en este post, pueden ser exploradas por cualquier empresa interesada en tener un crecimiento sostenido y satisfacer a los segmentos a los que dirige su oferta. El denominador común es una postura proactiva que reconozca la necesidad de cubrir todos los elementos del modelo de negocio. Es clave un conocimiento profundo tanto de las capacidades internas, como de las necesidades del mercado. El desafío no es sólo crear valor para los segmentos de clientes que formen el público objetivo de tu empresa, sino lograr también capturar parte de ese valor.

Los beneficios de la innovación del modelo de negocio pueden ser enormes, se trata simplemente de iniciar esa búsqueda de oportunidades, de explorar en todas o alguna de estas cuatro áreas. La innovación del modelo de negocio, no es sólo algo que pueda ser aprovechado por grandes empresas, la tuya también puede hacerlo. Existe innovación más allá del producto, ¿te animas?. 

Entender el viaje del cliente

Cuando una empresa comercializa un producto o servicio, debe tener presente que lo hace para resolver un problema o satisfacer una necesidad. Esa solución formará parte de un sistema, y de manera consciente o inconsciente, generará una experiencia en el cliente o usuario que la utilice. Toda experiencia está formada por una serie de actividades, a lo largo de las cuales existen interacciones entre la empresa y el cliente, son los llamados puntos de contacto. Algunos de estos puntos de contacto pueden jugar un papel clave para lograr que la experiencia sea satisfactoria, o que nuestra  solución sea la opción elegida, a estos se les llama momentos de la verdad.

Es por lo tanto fundamental, conocer cual es el problema o necesidad que impulsa a los clientes a adquirir nuestra solución, y comprender todas las actividades que se suceden antes, durante y después de la utilización de la misma. Es decir, debemos entender el viaje que el cliente realiza para resolver su problema, y del cual nuestro producto forma parte, puede que de manera exclusiva o junto a otras soluciones complementarias. Sólo si entendemos los diferentes pasos que forman ese viaje, así como los objetivos y motivaciones de cada uno de ellos, seremos capaces de crear valor para nuestros clientes.

De manera genérica, se puede afirmar que cualquier experiencia está formada por las cinco etapas siguientes: atracción, entrada, parte central, salida y extensión.

• Atracción: modos de comunicación que pueden darnos a conocer y generar interés en nuestra solución.  
• Entrada: momento en que el ciente o usuario llega a la experiencia. En el caso de un hotel, puede ser la llegada al parking y en un cine la cola para comprar la entrada o la actividad de adquirirla por internet.
• Parte central: momento en que el cliente recibe el servicio o utiliza el producto. 
• Salida: momento en el que el cliente se prepara para abandonar la experiencia, por ejemplo instante en el que salimos del gimnasio.
• Extensión: esta fase incluye las actividades que suceden una vez se ha abandonado la experiencia, pero que intentan mantener una relación con el cliente para generar una nueva experiencia. Un ejemplo son las recomendaciones online que Amazon envía a sus clientes, en función de las compras que este ha realizado previamente 

Existe una herramienta que nos ayuda a describir de manera visual este proceso. Se trata del "customer journey map"(mapa de viaje del cliente), que no es más que una representación gráfica de todos los pasos que los clientes deben realizar para completar una experiencia completa. A lo largo de este proceso existirán diferentes interacciones con la empresa, si bien pueden existir también pasos clave en los que no se entre en contacto con ella. Estos mapas pueden describir tanto el viaje real como el ideal. Y pueden utilizarse tanto antes como después de haber observado a los clientes. 

En el caso de que dibujemos el mapa a partir de la información obtenida de los clientes, es interesante determinar que actividades les generan emociones positivas y cuales emociones negativas. A partir de este conocimiento profundo de los diferentes beneficios y puntos de dolor existentes en cada actividad, será más fácil centrarse en los aspecto relevantes, y lograr de este modo una nueva solución que ofrezca una experiencia más satisfactoria, y dé mejor respuesta al reto de resolver el problema o necesidad inicial. La comprensión de todos los pasos por los que debe pasar nuestro cliente nos ayudará a desarrollar la empatía y será una fuente de inspiración para generar ideas que aporten valor en cada una de las etapas.

Esta es una de mis herramientas favoritas a la hora de comprender las fases por las que transitan los clientes de una empresa y puede ser la base para la posterior utilización de otra herramienta muy útil que se conoce con el nombre de "service blueprint". Para construir un mapa del viaje del cliente, deben seguirse los siguientes pasos.

• Seleccionar los clientes cuya experiencia deseamos comprender
• Generar una lista con todas las actividades que tengan lugar a lo largo de una experiencia determinada.
• Si se desea un nivel de detalle menor, pueden agruparse actividades por temas.
• Dibujar la secuencia de los diferentes pasos.
• Realizar las observaciones o entrevistas con las personas seleccionadas, esto nos permitirá validar las actividades y su secuencia, así como comprender sus principales frustraciones y problemas.
• Añadir la nueva información al mapa dibujado previamente, pueden aportarse fotografías o incluirse frases de los clientes. 
• Extraer "insights"que puedan ser utilizados como combustible para la fase de generación de ideas.

Cuando un cliente desea resolver un problema o satisfacer una necesidad debe pasar por una serie de etapas que completan una experiencia.  Para ofrecerle una solución global, es vital comprender con profundidad sus desafíos, sus frustraciones y sus motivaciones en el momento de realizar cada actividad. Con ese conocimiento, es mucho más sencillo aportar nuevas soluciones, o mejorar las existentes. Por lo tanto, el foco es de nuevo el cliente y no el producto o servicio. La nueva propuesta de valor no se basará en suposiciones sino en hechos, que abrirán nuevas oportunidades y ayudarán a las empresas a pensar de otro modo. Entre otras cosas, a tener una visión sistémica de su oferta. Comprender que existen diversas interacciones es clave para que la experiencia sea coherente y convincente. Cada punto de contacto será una pieza del puzzle, y pese a que algunas puedan tener un peso mayor, las necesitamos todas para completar el puzzle.