miércoles, 15 de junio de 2016

La creatividad como competencia clave para los líderes del siglo XXI

Cada vez más directivos están tomando conciencia de que vivimos en un entorno cambiante y vertiginoso, al que algunos se refieren como V.U.C.A, es decir volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus siglas en inglés (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Si bien este dinamismo no afecta por igual a todos los sectores, las empresas no deben olvidar que cuando la velocidad de cambio de su entorno, es superior a la velocidad de cambio de su organización, tarde o temprano ésta será obsoleta y desaparecerá.

Por todo ello, la innovación es un elemento cada vez más indispensable para garantizar la competitividad y el crecimiento de las organizaciones. Si bien creatividad e innovación no son lo mismo, es evidente que están íntimamente ligadas. La creatividad está relacionada con la generación de ideas, mientras que la innovación hace referencia a la creación de valor, al transformar las ideas en resultados.   

A estas alturas huelga decir que la innovación se ha convertido en una prioridad estratégica para un gran número de directivos. Por este motivo no debe sorprender que en una reunión que convocó a mil quinientos directivos de IBM, se identificará a la creatividad como la principal competencia para los líderes del futuro, al ser ésta el primer paso hacia la innovación.


Las empresas innovadoras están casi siempre dirigidas por líderes innovadores. Por lo tanto, si queremos innovación, necesitamos habilidades creativas en el seno del equipo directivo de la empresa. O como mínimo, necesitamos líderes que valoren la creatividad (y la innovación), y sean capaces de crear las circunstancias para que éstas florezcan.

La creatividad, y la innovación, dependen tanto de las personas que forman parte de una empresa, como de la cultura y el clima organizativo de esa empresa. Este segundo factor está íntimamente relacionado con los estilos de liderazgo existentes en cada organización. Por lo tanto, para el desarrollo de las  capacidades creativas de los empleados y para la creación del entorno que permita que las ideas fluyan, es clave el desarrollo de líderes creativos.

Si se acepta que la innovación es un factor fundamental para el futuro de la empresa, deben tomarse las medidas necesarias para que a la hora de desarrollar a los líderes del futuro se ponga énfasis en la creatividad y la innovación como competencias críticas. De este modo se mandará un mensaje muy claro acerca del valor que estos elementos tienen para la empresa.  

Del mismo modo que los equipos de deportes como el fútbol, o el baloncesto, deben contar con jugadores suplentes de calidad para sustituir en caso de necesidad a los jugadores titulares, las empresas deben identificar a las personas que en el futuro asumirán posiciones de liderazgo. Los individuos que formen parte del banquillo de líderes de la empresa, deben ser creativos y capaces de construir y liderar entornos innovadores.

Si el liderazgo no es innovador y capaz de liderar a otros perfiles innovadores, el potencial para construir una cultura innovadora se verá muy limitado. Los líderes de una cultura innovadora deben sentirse cómodos desarrollando a otros en competencias clave, trabajando en entornos más flexibles, ofreciendo autonomía a los demás, y gestionando equipos de innovación.

En realidad los líderes, de cualquier nivel jerárquico, deben estar preparados para liderar equipos formados por personas procedentes de diferentes áreas funcionales y con distintas disciplinas. Como mentores, deben crear redes de apoyo, y estimular intelectualmente a sus equipos. Tal vez más importante todavía, deben ser responsables de establecer entornos colaborativos en los que los innovadores puedan sentirse motivados de manera intrínseca. 

Los líderes que deseen fomentar y consolidar la creatividad en sus organizaciones, deben poner todo su empeño en las personas, y lograr que de la diversidad existente en sus organizaciones salgan nuevos conceptos, que tendrán como elemento clave la capacidad creativa de cada uno de sus miembros.

Los tiempos en que la eficiencia y la calidad eran suficientes para triunfar en el mercado, han quedado atrás. Ahora ha llegado el momento en que la creatividad se convierta también en un elemento indispensable, y para ello se precisan líderes que saquen lo mejor de sus equipos, y sepan convertirlos en músicos de jazz capaces de hacer sonar nuevas melodías, a partir del conocimiento de diversos estilos musicales.

Por todo ello si eres o deseas convertirte en un líder, es importante que te preguntes: ¿soy bueno generando ideas empresariales innovadoras?, ¿sé cómo encontrar personas innovadoras para mi organización?, ¿sé cómo formar a la gente para que sea más creativa e innovadora? y ¿soy capaz de construir y liderar un entorno en el que las ideas fluyan?. En caso de que alguna de las respuestas sea negativa, es fundamental tomar medidas. Recuerda que la creatividad es la principal competencia para los líderes del futuro...y el futuro ya está aquí.


miércoles, 1 de junio de 2016

Un proceso para convertir a los empleados en intraemprendedores.

La aparición de nuevas tecnologías, los cambios de regulación, los movimientos de los competidores o la consolidación de ciertas tendencias, fuerzan a las empresas a innovar de manera contínua. Ya sea para defender las ventajas competitivas actuales, o para crear otras de nuevas. 

Los nuevos productos (o servicios) deben reemplazar a la oferta actual una vez ésta ha completado su ciclo de vida. Más importante todavía, los nuevos productos (o servicios) pueden contribuir al crecimiento de las empresas a través de la creación de nuevos negocios, o de la satisfacción de necesidades de nuevos segmentos.



Un desafío clave para lograr ese flujo de innovación constante, especialmente para las empresas establecidas, es la de explotar la creatividad, el conocimiento y el espíritu emprendedor  de sus empleados. Es decir, la capacidad de identificar nuevas oportunidades e implementar ideas. El problema es que  a menudo estas empresas están mucho más centradas en aspectos operativos, y en general se muestran poco dispuestas, o capaces, de generar innovaciones de cierto calado.

En su intento por superar estas dificultades, cada vez más empresas están lanzando programas para fomentar la emprendeduría corporativa (o intraemprendeduría) como mecanismo de innovación. Es decir promover la generación, selección y ejecución de las ideas, así como la posterior comercialización de los productos (servicios) resultantes. 

En esencia, estos programas utilizan la inteligencia colectiva para nutrir a la organización de ideas, y seleccionar aquellas más prometedoras. Para ello deben ser capaces de movilizar y motivar al mayor número posible de empleados, y lograr que una vez las ideas hayan sido seleccionadas los empleados dediquen una parte de su tiempo a actuar como emprendedores. 

Uno de los modelos que utilizo para crear programas de emprendeduría corporativa para mis clientes, se basa en un proceso de tres fases: 
  • Fase I: generación de ideas
  • Fase II: selección de las ideas más prometedoras
  • Fase III: ejecución de las ideas

1. Generación de ideas

La  fase de generación de ideas tiene un periodo de tiempo fijado y debe tener en cuenta muchos de los elementos de las competiciones de ideas, es decir comunicación de los objetivos, movilización de los empleados, incentivos, etc. (ver: Cosas a tener en cuenta para organizar un concurso de ideas). 

Los participantes deben rellenar una plantilla y enviarla, normalmente a través de un software de gestión de las ideas. La plantilla no es más que una descripción de la idea. Por lo general no debe ocupar más de una hoja y se incluirán en ella cuestiones básicas. Evidentemente, es posible que en este punto no se tengan todas las respuestas.
  • ¿Cuál es el problema u oportunidad en la que se centra la idea? 
  • ¿Cuál es su potencial? (se puede medir de algún modo el mercado?)
  • ¿En qué consiste la idea? (descripción de la idea)
  • ¿Quién es el público objetivo?
  • ¿Por qué es mejor esta solución que las alternativas existentes?
  • ¿Qué se necesita para que la idea sea un éxito? (lista de recursos y/o capacidades)
  • ¿Cuál es el riesgo de lanzar esta idea?¿y de no lanzarla?
En el caso de utilizar un software de gestión de las ideas, éste debe permitir que se generen discusiones en torno a las ideas enviadas, por lo que éstas deben ser visibles para todos los miembros de la organización. A partir del feedback obtenido se podrán ampliar o variar las respuestas a las preguntas, antes de que se inicie el periodo de selección de las ideas más prometedoras.

2. Selección de las ideas más prometedoras

La selección puede hacerse en una sola ronda, aunque es más aconsejable hacerlo en dos. El objetivo es lograr seleccionar únicamente aquellas ideas más prometedoras, y por lo tanto evitar que pasen el filtro falsos positivos (ideas que pueden parecer prometedoras sin serlo), o eliminar falsos negativos (ideas que siendo prometedoras no son seleccionadas).

El periodo de tiempo, en el caso de incluir dos rondas, será de unas tres o cuatro semanas.Si se reciben muchas ideas, la primera ronda puede basarse en la opinión, o la calificación de los empleados de cada una de las ideas. Por lo tanto se trata de utilizar mecanismos de inteligencia colectiva. 

La segunda ronda se basará en la opinión de un amplio grupo de expertos, corroborada por la decisión final de un comité de directivos que deberá tener en cuenta cuestiones como el alineamiento estratégico y las capacidades requeridas para implementar y comercializar la idea. 

Los empleados que hayan logrado que sus ideas pasen a la segunda ronda deberán ampliar las respuestas a las preguntas que contiene la plantilla, y añadir una breve descripción del modelo de negocio más adecuado para la idea, así como describir el rol que desean tener en la implementación de la misma. 

3. Ejecución de las ideas

Esta fase está relacionada con todas las acciones necesarias para lograr que las ideas se conviertan en resultados. Para conseguir ese objetivo hay que mitigar las dificultades a las que se enfrentan los empleados al tener que actuar como emprendedores. Básicamente, me refiero a la falta de tiempo, de habilidades, de recursos y  de apoyo. 

La fase de ejecución se puede subdividir a la vez en tres subfases:
  • A) Desarrollo de un mini plan de negocio
  • B) Prueba de concepto (demostración de que una producto o servicio puede ser explotado de manera viable)
  • C) Implementación
A) Desarrollo de un mini plan de negocio: 

En esta subfase las personas responsables de las ideas seleccionadas se embarcan en un periodo de desarrollo de la idea, durante el cual dispondrán de un 20% de su tiempo para elaborar un mini plan de negocio. Se trata de un periodo de tiempo que puede tener una duración de entre uno y tres meses, y que tiene como objetivo evolucionar la idea, y reflexionar en torno a ella. Es especialmente importante identificar las principales hipótesis en las que se fundamenta la idea. 

Esta subfase se inicia con la creación de un equipo, no necesariamente liderado por la persona que generó la idea. Una vez formado el equipo, éste solicitará el apoyo de un mentor que pertenezca a la alta dirección, además tendrá acceso a recibir asistencia de cualquier persona de la empresa que por su conocimiento pueda resultar útil. También podrá recibir formación en ámbitos como redacción de planes de negocio, aplicación del design thinking o habilidades para presentar un proyecto.

Una vez finalizado el periodo de redacción del mini plan de negocio, cada equipo debe presentar sus ideas ante un comité de directivos de la empresa, en ocasiones puede invitarse a externos que por su conocimiento puedan hacer interesantes aportaciones. La función de este comité es la de decidir qué equipos son seleccionados para continuar en el proceso.

B) Prueba de concepto:

A cada uno de los equipos seleccionados se les asigna un presupuesto para que puedan realizar las actividades necesarias para pasar a la siguiente subfase. La prueba de concepto consiste en lograr evidencias que validen las hipótesis fundamentales en las que se basa la idea. La duración de esta subfase puede variar en función de la urgencia y complejidad de la oportunidad, pero como norma general puede hablarse de un periodo de tiempo que va de tres a nueve meses.

Para ello es clave utilizar el presupuesto asignado para realizar investigaciones más profundas sobre aspectos relacionados con esas hipótesis básicas, llegando incluso a realizar algún experimento si es posible. Todo ello puede implicar realizar observaciones y entrevistas con personas que pertenezcan al público objetivo a quien se dirige la idea, realizar sesiones de cocreación con esas mismas personas, o construir prototipos básicos para visualizar la solución y poder obtener feedback.

C) Implementación

Los resultados de la subfase de la prueba de concepto son presentados al grupo de directivos que actúan como sponsors de la idea en cuestión, así como a otros directivos senior de la empresa. Éstos deben determinar si finalmente se decide implementar la idea, y en caso de ser así cuál es el mejor modo de hacerlo. 

Evidentemente, más allá del proceso existen otros aspectos a tener en cuenta y que deben contribuir a crear el entorno necesario para que este tipo de programas de emprendeduría corporativa tengan éxito, de ello puede depender que los empleados sean capaces de generar innovación, y en consecuencia de garantizar el futuro de la organización (ver:12 iniciativas para que los empleados puedan generar innovación)