martes, 30 de junio de 2015

Sin tiempo para innovar, no hay innovación.

Pese al enorme interés suscitado en los últimos años por la innovación empresarial, y los esfuerzos por avanzar en el conocimiento de la misma, todavía nos falta mucho para poder entender como lograr que una empresa sea capaz de innovar una y otra vez de manera exitosa. Tal vez, se deba en parte al hecho de que la capacidad de innovar tiene algo de ciencia pero también mucho de arte.

Además, como ya se ha comentado en otras ocasiones, la mayoría de empresas están diseñadas para buscar la excelencia operativa. Lo cual implica, implementar una serie de prácticas encaminadas a la búsqueda de la eficiencia, de la la repetición, y de la reducción de todo aquello que resulte atípico. En otras palabras, todos los procesos están orientados a la convergencia.

Sin embargo, la innovación precisa también de divergencia y de exploración, aspectos fundamentales para la obtención de nuevas ideas, y descubrimientos que más tarde puedan convertirse en productos o servicios innovadores. A partir de las experiencias de varias empresas y de diferentes estudios, podemos afirmar que la cultura y la gestión de personas, son aspectos fundamentales a la hora de explicar los motivos que hacen que algunas empresas destaquen cuando se habla de innovación.

Esas empresas no innovan de forma casual. La innovación es el resultado de una serie de esfuerzos internos que se sustentan en modos novedosos de gestionar a su gente y de organizar sus actividades.  Por lo tanto, la innovación dentro de las organizaciones se transforma en innovación en el mercado. Las empresas innovadoras, no lo son por azar. Su capacidad de innovar es el resultado de una serie de esfuerzos, que se traducen en prácticas concretas.

Muchas de las prácticas catalogadas como ejemplares y que tanto las escuelas de negocio, como la prensa especializada en gestión empresarial difunde, no son adecuadas para la gestión de la innovación. Difícilmente se innovará hacia fuera, al menos de manera repetida, sin antes adoptar una serie de prácticas que estén diseñadas para fomentar y apoyar la innovación internamente.

En otras ocasiones he tratado alguna de estas prácticas, por ejemplo la de tener en cuenta la diversidad en la creación de equipos de innovación, o la necesidad de fomentar las conexiones entre los miembros de la organización para compartir conocimiento e ideas. En este artículo, deseo comentar algo tremendamente obvio, y que sin embargo sigue siendo una rareza en la mayoría de empresas de nuestro entorno. Se trata ni más ni menos que del tiempo que las organizaciones asignan a la innovación. 

Precisamente, la falta de tiempo, suele ser una de las barreras a la innovación, más comúnmente mencionadas por los directivos. La gestión diaria del negocio, con incontables reuniones, llamadas telefónicas y la necesidad constante de atender temas urgentes, aunque no siempre importantes, hacen que quede poco espacio para reflexionar, pensar e innovar de manera sistemática y enfocada.

Por lo tanto, uno de los retos fundamentales al que deben enfrentarse los líderes que deseen crear las circunstancias para que la innovación sea mucho más que una palabra abstracta, es el de liberar tiempo en las agendas de sus colaboradores y generar espacio para la innovación. Es evidente que sin tiempo para innovar nunca se lograrán resultados. De ahí la necesidad de crear una cultura en la que los miembros de la empresa dispongan de tiempo para imaginar, experimentar y desarrollar sus propias ideas. 

Si bien el tiempo destinado a la innovación no debe ser el mismo para todos las personas que forman una empresa, creo que si de verdad se desea crear una cultura innovadora, cada una de las personas de la organización, independientemente de su nivel jerárquico y de su área funcional, deben dedicar un tiempo semanal a la innovación, aunque sea simplemente una hora. 

El único modo de romper la inercia cognitiva, es rompiendo la inercia de acción. Es decir, para terminar  pensando de manera diferente, habrá que empezar haciendo cosas distintas. Si se desea construir una cultura innovadora, es clave fomentar conductas encaminadas a generar innovación. Y eso implica dedicar un tiempo a observar el entorno, cuestionar el presente, generar ideas, experimentar con ellas y desarrollarlas. 

Un buen modo de hacerlo, es implementar programas de innovación que involucren a toda la organización. Estos programas deben generar una serie de retos de innovación, y crear equipos que se nutran de personas procedentes de todos los departamentos. Sin que ello signifique, que no pueda haber también personas dedicadas exclusivamente a la innovación, lo cual es especialmente recomendable para el caso de la innovación radical.


Hay dos empresas famosas, entre otras cosas, por ofrecer a sus empleados tiempo para la innovación, y por los resultados obtenidos de estas y otras prácticas dirigidas a lograr un flujo continuo de innovaciones. Como probablemente habrás adivinado, me estoy refiriendo a 3M y a Google. La primera dispone de una norma interna por la cual los empleados están autorizados a dedicar un 15 por ciento de su tiempo en los proyectos que deseen y utilizando los recursos de la empresa.

Google por su parte, utiliza la fórmula del 70/20/10. Es decir, los empleados dedican un 70 por ciento de su tiempo al negocio actual, un 20 por ciento a proyectos estratégicos, y un 10 por ciento a proyectos  que sean de su interés. Además de las mencionadas, empresas como Whirlpool, Apple, P&G o Zappos, utilizan mecanismos similares. Esta práctica, no es solo recomendable para empresas con este perfil, cualquier tipo de empresa puede beneficiarse de ellas.

Un claro ejemplo es la empresa Brasilata, una empresa brasileña que se dedica a fabricar latas de acero, en un mercado maduro y poco diferenciado. Sin embargo a partir de implementar programas de innovación que involucran a todos sus empleados, ha pasado a ser catalogada como una de las veinte empresas más innovadoras de Brasil (¿adivinas qué empresa lidera ese ranking?). 

Las empresas que deseen diferenciarse de sus competidores y dar respuesta a los retos del siglo XXI deberán convertirse en empresas ambidiestras, capaces de combinar la explotación del presente y la exploración del futuro. Para ello, será preciso impulsar nuevas prácticas en la gestión de personas, y crear culturas organizativas que permitan dedicar un tiempo a la exploración de nuevas oportunidades.

Sin duda se trata de un reto enorme para los líderes, y también para la función de RRHH. No será nada fácil construir este tipo de culturas organizativas. La herencia de tantos años centrados en la eficiencia, el control y la burocracia es un enrome lastre que en mayor o menor medida nos afecta a todos. Tal vez por eso, todavía sea tan complicado identificar empresas verdaderamente innovadoras. Es el momento de que en las empresas se dedique menos tiempo a hablar de innovación, y mucho más a practicarla.



sábado, 20 de junio de 2015

Diversidad y equipos de innovación


Es cada vez más evidente, que la innovación nace en la intersección de disciplinas. Todos hemos escuchado historias de éxito de equipos formados por personas muy diferentes entre si. Por lo tanto, a la hora de formar equipos de innovación, ya sea de emprendedores o de intraemprendedores, es importante tener en cuenta la diversidad de los mismos, ya que esta fomenta la creatividad. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce y la diversidad también implica riesgos, genera conflictos y puede producir efectos negativos,  que pueden llegar incluso a neutralizar sus ventajas.

Para abordar de manera exitosa la innovación existen, al menos, tres elementos básicos sin cuya presencia no es posible innovar de manera sistemática y sostenible. El primero es contar con personas diversas, que puedan aportar puntos de vista, experiencias y conocimientos distintos, los otros dos son disponer de tiempo y espacios, físicos o virtuales, para que esa diversidad pueda dialogar, interseccionar y experimentar. 


Probablemente deberíamos añadir otros elementos como un liderazgo comprometido y dispuesto a dedicar recursos a la innovación, además de un cierto foco que guíe y marque la dirección que deben seguir las personas involucradas en los equipos de innovación. En cualquier caso, en esta ocasión deseo centrarme en la diversidad y en como lograr, a partir de ella, equipos de innovación más eficaces. 

Al hablar de diversidad, se puede hacer referencia a muchas dimensiones distintas, por ejemplo a aspectos demográficos o a niveles de jerarquía dentro de la organización. Sin embargo, yo la abordaré desde un doble punto de vista, por un lado la variedad de áreas funcionales y de conocimiento presentes en el equipo, y por otro lado las diferencias en el estilo cognitivo elegido a la hora de resolver problemas, para lo cual puede utilizarse el modelo de Kirton, quien distingue entre adaptadores e innovadores, evidentemente existe toda una escala de matices entre los dos extremos.
  • Adaptadores: resuelven problemas a través de procesos bien establecidos, utilizando la lógica y rutinas de pensamiento lineal. Son más proclives a generar innovaciones dentro del paradigma actual
  • Innovadores: suelen hacer conexiones poco obvias entre ideas, y consideran distintos aspectos a la vez, sin seguir un orden preestablecido. Son más proclives a generar innovaciones que caen fuera del paradigma actual.
La diversidad ofrece la posibilidad de poder disponer de diferentes conocimientos, habilidades, estilos cognitivos y otros recursos que combinados adecuadamente generan soluciones innovadores. La razón de esta relación directa entre diversidad e innovación, es que favorece que los equipos dispongan de diferentes perspectivas para solucionar un problema, considerando a la vez múltiples alternativas, y logrando a través de la experimentación y la integración de varias de ellas, resultados con mayores niveles de novedad.


Lamentablemente no todo son ventajas, la diversidad es también una fuente de conflictos. Cuando los miembros de un equipo tienen diferentes valores, prioridades, estilos de comunicación e incentivos, se generan una serie de inconvenientes, tales como menor nivel de identificación, menor cohesión, incomodidad de algunos miembros con opiniones discordantes y posibilidad de desarrollar sentimientos negativos hacía otros miembros del equipo.

Existen tres aspectos de los que depende, en gran medida, que las dinámicas de equipo resultantes de la diversidad generen resultados positivos o negativos:
  • Aprendizaje colaborativo: la capacidad de los miembros del equipo de aprender juntos y unos de otros.
  • Seguridad psicológica: la certeza de que expresar opiniones contrarias a las de la mayoría, no generará rechazo o consecuencias negativas.
  • Visión compartida: un modo compartido de ver y entender las cosas
Aprendizaje colaborativo

El aprendizaje colaborativo fomenta la innovación ya que aumenta las posibilidades de que las opiniones divergentes expresadas por miembros con conocimiento y perspectivas diferentes, sean entendidas y tenidas en cuenta. Debido a que los miembros de equipos homogéneos, en términos de educación y funcionalidad hablan lenguajes similares, suele ser más sencillo en esos casos escuchar y entender al resto. Esto genera que en equipos con elevada diversidad funcional, sea más difícil lograr un aprendizaje colaborativo, siendo por lo tanto una barrera a superar si se pretenden aprovechar los beneficios que tales equipos pueden ofrecer.

En lo que se refiere a los equipos que presentan un estilo cognitivo agregado más cercano al definido por Kirton como adaptador, también se suelen observar niveles bajos de aprendizaje colaborativo.Tal vez se deba a que en este caso los miembros del equipo muestran una fuerte preferencia por el pensamiento lógico y secuencial, por lo que no sienten la necesidad de entender o cuestionar las opiniones ajenas.

Por el contrario, en los equipos más proclives a actuar como innovadores, y conectar elementos que a priori no presentan una relación clara, se observa un aprendizaje colaborativo más elevado. Los resultados de estos equipos suelen ser soluciones más novedosas, que no pueden ser comunicadas o entendidas, sin una serie de meticulosas interacciones encaminadas a generar un entendimiento del que se emana nuevo conocimiento. En cierto modo, el aprendizaje colaborativo se convierte en un mecanismo de ayuda para los miembros de estos equipos, al sentirse forzados a hacerse entender y entender al resto.

Seguridad psicológica

La seguridad psicológica fomenta la innovación. Cuando las personas tienen miedo de recibir criticismo, rechazo o cualquier otra consecuencia negativa, por el hecho de no compartir las opiniones de otros miembros del equipo, disminuyen las posibilidades de que contribuyan con información que contradiga al resto, pese a que estas son esenciales para lograr mayores niveles de aprendizaje y de novedad.

En aquellos equipos en que una disciplina o un departamento concreto tengan un mayor peso, es posible que el resto de miembros sientan  ciertos reparos a la hora de contradecir la opinión mayoritaría. Algo similar puede suceder en equipos compuestos por personas con distintas jerarquías dentro de la organización. En estas situaciones la persona con más poder puede tener la tentación de llevar la voz cantante,  lo que puede desembocar en que los miembros con perspectivas opuestas prefieran no decir nada, antes que correr ningún riesgo.

Estos aspectos debilitan los beneficios que la diversidad puede ofrecer, así que deben tomarse medidas para que ninguna disciplina, ni departamento, se apropie del equipo, y para que los directivos que participen en equipos de innovación, no utilicen su poder para hacer prevalecer su opinión. Es recomendable que dejen los galones en casa, para favorecer así la creación de un clima de seguridad, en el que todas las opiniones puedan ser expuestas de manera abierta y sin miedos.

Visión compartida

La visión compartida es otro elemento que puede causar niveles bajos de creatividad e innovación en los equipos. Pese a que la visión compartida pueda reducir los plazos de tiempo y acelerar la implementación de las nuevas soluciones, es también muy posible que los equipos que muestren este comportamiento, puedan ignorar o tergiversar información que contradiga la visión que el equipo ya ha desarrollado, así como adoptar actitudes que terminen por silenciar a las voces divergentes.

Por lo tanto, los equipos que lleguen a una visión compartida de manera rápida, tendrá dificultades para generar innovaciones radicales, ya que tales innovaciones requieren ir más allá de lo obvio, de las suposiciones de partida y cuestionar aquellos elementos aceptados como verdades absolutas. Por el contrario, los equipos sin una visión compartida, favorecen la interpretación diferenciada de la información de la que disponen, lo que a la vez es una oportunidad para integrar visiones y aprender.

Aspectos a tener en cuenta para construir equipos más innovadores y diversos

  1. Incrementar la diversidad funcional: los equipos más diversos generan soluciones más innovadoras, ya que disponen de un mayor "stock" de conocimiento y capital intelectual.
  2. Mezclar adaptadores e innovadores: de este modo se garantiza un equilibrio entre la experimentación, y la conexión de ideas a priori poco relacionadas a la vez que no se pierde de vista la viabilidad e implementación de las nuevas soluciones.
  3. Fomentar el aprendizaje colaborativo: para ello se debe lograr que los miembros del equipo hagan preguntas, intercambien opiniones, experimenten, reflexionen sobre los resultados y analicen los errores.
  4. Garantizar la seguridad psicológica en el seno de los equipos: es fundamental dejar muy clara la importancia de dar cabida a todas las opiniones, penalizando si es preciso aquellos comportamientos que intenten silenciar a las voces divergentes.
  5. Luchar contra la visión compartida: pedir a los miembros del equipo que cuestionen las suposiciones compartidas por el equipo, y tengan en cuenta no sólo la información que avala sus puntos de vista. Tradicionalmente, los reclutadores buscan personas que encajen en la cultura de la empresa, en mi opinión eso puede ser adecuado en los casos en que se busque la eficiencia, pero si lo que se desea es crear cosas nuevas, los equipos deben también incluir a personas que tengan poco en común con el perfil medio de la empresa.
  6. Líderes de equipo con empatía: los responsables de liderar los equipos de innovación, no deben ser elegidos por razones de jerarquía, ni tan siquiera por sus conocimientos técnicos, deben ser personas con habilidades sociales, capaces de escuchar, entender y comunicar de manera empática. De ellos depende en gran medida, garantizar que se dan las circunstancias para maximizar las ventajas de la diversidad, a la vez que se minimizan sus desventajas.
  7. Recursos y compromiso de la alta dirección: los esfuerzos de innovación difícilmente llegarán a generar resultados sin la asignación de recursos, ni el compromiso claro e inequívoco de la alta dirección.

    Las organizaciones que sean capaces de crear entornos en los cuales los miembros de los equipos de innovación, además de ser diversos, estén dispuestos a aprender colaborativamente, se sientan seguros para mostrar sus opiniones y sean capaces de evitar las visiones compartidas, como mecanismo de escape ante posibles conflictos, pueden obtener importantes ventajas competitivas para desarrollar soluciones innovadoras.



    Bibliografía.

    Page, S. E. (2007) The difference: how the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies 
    Edmonson, A (1999) Psychological safety and learning behavior in work teams 
    Kirton, M.J. (2003) Adaption-Innovation in the context of diversity and change 

    domingo, 14 de junio de 2015

    Liderazgo, urgencia e innovación.


    Es evidente que a la hora de sistematizar la innovación en el seno de las organizaciones, son aquellos que ocupan posiciones de liderazgo los que tienen una mayor capacidad de influencia. En el entorno competitivo actual, una de sus mayores responsabilidades, es la de crear las circunstancias adecuadas para que la innovación florezca y no se marchite. 

    Esto incluye asignar recursos, entre los que destacan no sólo los de tipo financiero, sino también aspectos como talento, diversidad y tiempo, que conforman lo que podríamos llamar las precondiciones de la innovación. Además el líder deberá accionar las diferentes palancas que pueden crear una cultura verdaderamente innovadora, y convertir el concepto de innovación en resultados concretos. Lograr innovar de manera esporádica es relativamente sencillo, el gran reto es hacerlo de manera repetida, convirtiendo a esa capacidad, en una ventaja competitiva.

    Existen multitud de factores que dificultan esa tarea. La autocomplacencia, que puede incluso llegar a convertirse en arrogancia, es una actitud que ha llevado a muchas empresas que en algún momento han innovado y sido líderes de su sector, a perder su posición de privilegio y la confianza de sus clientes. Precisamente una de las funciones de los líderes, es la de evitar que eso suceda. Con ese fin deben asegurarse, de que con cierta regularidad, sucedan "cosas" en su organización. En ese momento, aparecerá otro gran enemigo de la innovación, la reticencia al cambio. Sin embargo, no debemos olvidar que si la velocidad de cambio del entorno es superior a la velocidad de cambio de la organización, tarde o temprano, ésta desaparecerá.

    Se tratará por lo tanto de hacer ver a los empleados que ese cambio es favorable,  tanto para ellos como para la organización. Algo que es mucho más sencillo de decir que de lograr. La ecuación del cambio, hace referencia a los diferentes elementos de los que éste depende, y puede darnos algunas pistas de como acometer esta tarea.

    Insatisfacción x Visión x Proceso > Coste

    Insatisfacción: en el caso de que no exista insatisfacción con la situación actual, la motivación para cambiar será menor. Se debe crear una sensación de urgencia.

    Visión: para que el cambio sea efectivo las personas deben tener la sensación de que existe un futuro deseable,  que además de ser inspirador debe ser visto como realista. De algún modo debe responderse a la siguiente pregunta, ¿dónde queremos ir?.

    Proceso: establecer un camino, claro y detallado, que nos lleve desde la situación actual hasta la visión compartida, minimizará la reticencia al cambio. En este caso la pregunta a formularse es, ¿cómo llegaremos hasta ahí?.

    Coste: hace referencia a los costes percibidos. Todos los cambios, incluso los positivos, llevan  asociados una serie de costes, que incluyen aspectos como esfuerzo, estrés y pérdida de estatus. Para incitar al cambio, estos costes deberán ser inferiores a la combinación del resto de factores de la ecuación.

    La gestión de estas variables es vital para lograr accionar el cambio, lo que en nuestro caso se traduce en lograr que el esfuerzo de innovación de la organización no decaiga. Buscando constantemente crear nuevo valor, a través de una gestión eficaz de las tensiones existentes entre la explotación del presente y la exploración del futuro. En este post voy a centrarme en el primero de estos elementos, es decir en la insatisfacción, y la necesidad de generar de manera periódica cierta incomodidad en el seno de la empresa.


    Un modo de sacudir a la empresa y despertar una sensación de urgencia, es a través de la creación de una crisis positiva. Una crisis positiva no es nada más que el establecimiento de un nuevo y desafiante objetivo, que ha sido vendido al resto de la organización. Esta última parte es fundamental. Marcar nuevos objetivos, sin lograr que el resto de la empresa se involucre y los acepte es absolutamente inútil. La clave es, por lo tanto, saber vender ese nuevo desafío a cada miembro de la organización.

    Si se logra vender la necesidad de ir más allá, el nuevo reto creará una crisis positiva que irá acompañada de una serie de síntomas como, pasión, entusiasmo y energía hacía la organización y hacía lo que se está intentando lograr. Una crisis positiva no es en ningún caso la negación de que la empresa está haciendo las cosas bien, sino convencer al resto de componentes de la compañía de que se pueden hacer mejor. Por eso se marcan nuevas metas, teniendo en mente que si se hacen las cosas que se han hecho siempre, y de la misma forma, se obtendrán también los mismos resultados. 

    Para lograr el compromiso de la gente hacía la nueva situación, despertar su entusiasmo, su pasión, y lograr que se cuestione el status quo, debe transitarse por un proceso compuesto por tres fases:
    1. Comunicar y explicar el objetivo
    2. Hacer que el objetivo sea creíble
    3. Crear un vínculo emocional con el objetivo
    En primer lugar se deberá comunicar el objetivo y explicar las razones que han llevado a la empresa a embarcarse en esa aventura. No se puede pretender que las personas se sientan movilizadas si desconocen tanto lo que se desea lograr, como los motivos que empujan a la organización a pedirles un esfuerzo para conseguir ciertas metas. El segundo paso es más difícil. Se trata de lograr convencer a todo el mundo de que el objetivo es realista y alcanzable. Para lograrlo el mejor modo es obtener éxitos  a corto plazo, eso creará la sensación de que el objetivo último es realmente alcanzable. La organización debe celebrar esas victorias parciales, y construir una atmósfera de entusiasmo en torno a ellos.

    Por ultimo el más complejo de los pasos, crear un vínculo emocional que vaya más allá de la aceptación  del objetivo. Debido a su dificultad, las organizaciones necesitan utilizar una serie de tácticas. Entre las  tácticas que el líder puede utilizar, destacan las siguientes:
    • Hacer que las personas se sientan especiales tanto por lo que están intentando lograr como por formar parte de la organización
    • Crear un enemigo común, real o ficticio. 
    • Crear incentivos que apoyen el deseo de lograr el objetivo.
    • Hacer que los miembros de la empresa, sientan realmente que forman un equipo.
    • Demostrar, a través del ejemplo personal, la importancia del objetivo.
    • Delegar y otorgar autonomía a los empleados involucrados en la consecución del objetivo.
    En definitiva para luchar contra la autocomplacencia, los que ocupen posiciones de liderazgo deben sacudir a la organización, crear un estado de incomodidad e insatisfacción con la situación actual. La realidad es que sin insatisfacción no hay cambio, y sin cambio no hay innovación. Se trata por lo tanto de crear esa incomodidad y generar crisis positivas. Esto debe hacerse pese a que las cosas vayan bien, o mejor dicho, especialmente cuando las cosas van bien. Para lograrlo, es clave vender la nueva meta al resto de miembros de la empresa.





    jueves, 4 de junio de 2015

    La innovación en la búsqueda de empleo


    Por primera vez aparece en este blog un post del que no soy autor. En este caso el post ha sido escrito por mi buen amigo Juan Martínez para presentarnos un interesante proyecto.

    Tradicionalmente hablamos de innovación desde una perspectiva empresarial, como elemento transformador de modelos de negocio y desde la perspectiva del departamento de recursos humanos, con la idea de poder construir equipos en los que se incorpore la innovación dentro del ADN de la empresa.

    En los últimos años la innovación en la búsqueda de empleo se ha ido haciendo hueco de una forma lenta pero segura. Son numerosos los artículos en los que se trabaja la idea de “Mi Empresa S.A”, o “Si no tengo un empleo lo creo”. Es curioso como los dos actores principales en la construcción de un sistema innovador en el seno de una empresa siguen caminos a veces desconectados tras los que culmina un encaje a veces difícil y mal dirigido.

    La innovación requiere de innovadores. No hablo aquí necesariamente de innovadores disruptivos que vengan a transformar radicalmente los modelos preexistentes. Hablo de los pequeños cambios y sobre todo de la actitud emprendedora, dinámica y camaleónica que es necesaria en aquellos que vayan a protagonizar desde dentro un cambio y una transformación en la organización.

    Son cada vez más los trabajadores por cuenta ajena. En Estados Unidos se estima que más del 25% de trabajadores son “autónomos” (Independent Contrators) no ya por una cuestión ecónomica sino por la agilidad, flexibilidad y adaptación que este tipo de profesionales ofrecen.  Este tipo de actitudes son fundamentales para construir organizaciones.

    Conocer bien las capacidades, intereses, valores y preferencias de cada uno debería ser la base sobre la cual cimentar un perfil laboral. Identificar bien el trabajo idóneo, ideal al que alinear el trabajo y esfuerzo se vuelve algo fundamental. La pasión, esfuerzo, capacidad de adaptación que requiere el nuevo perfil laboral, en empresas que aspiren a ser líderes e incorporar la innovación en su núcleo lo requiere.

    En este sentido nace el proyecto “La Era de los Valientes”, un proyecto enfocado a dotar de un sistema y una metodología a todos aquellos que quieren tomar el control de su futuro laboral, mediante un conjunto de tres pasos que pueden desarrollarse con una herramienta informática que permitan establecer una estrategia, un plan, enfocado a conseguir los objetivos. 

    Juan Martínez:
    "Durante los últimos años he participado en la generación y desarrollo de diversas empresas, fundamentalmente del sector tecnológico. Soy fundamentalmente un desarrollador de soluciones y me apasiona el mundo del emprendimiento. En los últimos años he participado como ponente en numerosos eventos y talleres, asesorando a emprendedores de toda España y Europa y he participado en el desarrollo de aplicaciones para ayudar a emprendedores y desempleados."