domingo, 27 de abril de 2014

7 acciones para fomentar la creatividad desde el liderazgo

Si bien la creatividad ha sido siempre un elemento importante para las empresas, la realidad es que los directivos no le han prestado demasiada atención. Tal vez se deba a que ha sido vista como algo excesivamente intangible y difícil de gestionar. Sin embargo, las cosas están cambiando. La era de la economía del conocimiento ha dejado paso, o mejor dicho, ha sido complementada, por la llamada economía  de la creatividad. Ante este cambio de paradigma, la creatividad ha pasado a formar parte de las prioridades de aquellos que ocupan posiciones de liderazgo.

En una economía en la que los ciclos de vida de los nuevos productos o servicios se acortan, y los gustos de los clientes cambian a mayor velocidad que en el pasado, las empresas  necesitan algo más que eficiencia para seguir siendo competitivas. La eficiencia y la calidad, han pasado a ser factores higiénicos, es decir condiciones necesarias para poder competir en el mercado, pero en ningún caso fuentes de diferenciación. Incluso una empresa como Apple, ejemplo de creatividad e innovación, es tremendamente eficiente. Valga el anterior ejemplo para afirmar también, que la capacidad de generar la mayor cantidad y calidad de ideas, se ha convertido en uno de los pilares de la competitividad.


Ante este interés creciente por la creatividad, o tal vez debería decir necesidad, los líderes han empezado a situarla en sus agendas. No hay duda de que el liderazgo empresarial juega un papel relevante a la hora de gestionar las tensiones entre eficiencia y creatividad. Una de sus funciones principales ha pasado a ser el fomento y apoyo de la creatividad, lo cual requiere construir entornos menos hostiles con todo aquello que sea nuevo, y que pueda incluso llegar a cuestionar el status quo y  los diferentes elementos que han hecho que sus empresas sean lo que son hoy en día.

El líder de una empresa creativa no tiene porque ser necesariamente creativo, pero si debe ser capaz de crear las circunstancias para que la creatividad forme parte del ADN de su empresa. En el camino por lograr entornos más creativos, los líderes deberían tener presente que más que gestionar la creatividad, lo que hay que hacer es gestionar para la creatividad. Para lograrlo, las personas son clave, ya que son las personas las que tienen la capacidad de crear. Los líderes humanistas saben que si desean grandes dosis de creatividad, deben centrarse en las personas. 

La primera prioridad del liderazgo debe ser por lo tanto reunir a las personas adecuadas. Según Teresa Amabile, profesora de Harvard y especialista en creatividad, para lograr organizaciones creativas deben darse tres factores, conocimiento, pensamiento imaginativo y motivación.  Por lo tanto, la clave está en crear equipos u organizaciones que contengan esos tres ingredientes, y asegurarse de que sus miembros disponen de tiempo y espacios para crear, conversar, divergir e imaginar.



A continuación expongo siete acciones que considero fundamentales para crear entornos de trabajo creativos, teniendo siempre como elemento central a las personas.

1. Aprovechar todo el talento creativo de la organización
Habitualmente las decisiones sobre nuevos lanzamientos son tomadas por la alta dirección, y es función de otros niveles jerárquicos inferiores la ejecución de tales decisiones. Sin embargo, las buenas ideas pueden provenir de cualquier nivel de la empresa. Es absurdo pensar que sólo los "jefes" pueden tener buenas ideas. Por este motivos  muchas empresas intentan aprovechar el talento de todos los miembros de la organización, independientemente de su posición. Para ello abren los procesos de creación y facilitan la participación en ellos, con el objetivo de lograr el mayor número posible de ideas.

Antes de proseguir quiero aclarar que estas ideas deben dar respuesta a retos concretos, se trata por lo tanto de creatividad enfocada, y deben también ser implementadas. La innovación es la suma de diversos elementos, entre los que se incluye la creatividad, y debe transformarse finalmente en creación de valor y resultados. Las ideas son un elemento importante, aunque por si solas no garantizan nada. Sin embargo, debido a que este post se centra en la capacidad creativa de las empresas, dejaré de lado estos aspectos, pese a ser de gran importancia.

2. Estimular y facilitar la colaboración
Uno de los mitos de la creatividad es la imagen del genio creativo solitario. Sin negar que tales personas existan, la creatividad organizacional debe construirse a partir de bases más sólidas. La complejidad del entorno hace que a día de hoy la mayoría de innovaciones provengan de la suma de contribuciones de varias personas.

Algunas personas muestran mayor talento para las fases de divergencia, es decir la generación de ideas, mientras que otras tienen una mayor visión de negocio y son más adecuadas para descartar las iniciativas con poco potencial, o para hacer evolucionar las ideas iniciales hasta convertirlas en conceptos de negocio robustos y defendibles.

El fomento de la colaboración es una pieza indispensable, y requiere actitudes como la transparencia, la confianza, la generosidad y la humildad, es importante que los miembros de los equipos dejen el "ego" y los galones en casa, antes de asistir a sesiones de trabajo creativas y colaborativas. Según Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford, las diferencias jerárquicas y de status pueden dificultar el intercambio de ideas, debido a que las personas con poder intentan monopolizar dichas sesiones y hacer valer su posición.

3. Abrir la organización a diferentes perspectivas

Frans Johansson, autor del libro "El efecto Medici", afirma que la innovación aparece en la intersección de disciplinas, de áreas de conocimiento y de experiencias vitales diferentes. Por ese motivo muchas empresas intentan crear equipos diversos, que provean a las empresas de puntos de vista distintos, lo que conduce a generar un mayor número de alternativas, y lograr que las ideas que avancen sean consideradas también desde distintos ángulos.

Si bien la diversidad puede ofrecer múltiples beneficios, también requiere una gestión adecuada de los conflictos que puede generar. En algunos casos, las personas muy creativas no encajan en ciertas culturas organizativas excesivamente rígidas y orientadas a la eficiencia, por lo que pueden ser origen de conflictos e incomodidades, pero son también indispensables a la hora de cuestionar el status quo y forzar a la organización a  salir de su zona de confort.


4. Proveer de desafíos intelectuales y de propósito
Muchos trabajadores, en especial aquellos con más inquietudes, no sólo desean obtener unos ingresos como fruto de su trabajo, sino que también buscan satisfacer algunas de las necesidades que aparecen en los niveles superiores de la pirámide de Maslow, como por ejemplo la autorrealización.

Las personas que anhelan dotar de significado su trabajo, enfrentarse a retos relevantes y ser desafiados intelectualemente, ofrecen grandes oportunidades a las empresas que sepan identificarlos y dar respuesta a sus motivaciones. Según un estudio realizado en la Universidad de Duke, los trabajadores motivados por los desafíos intelectuales tienden a ser más productivos. Ignorar este hecho puede suponer un grave error.

5. Permitir a las personas trabajar en aquello que las apasiona

Tal y como comenta Sir Ken Robinson en su libro "The Element", cuando las personas unen sus talentos naturales con sus pasiones personales, pueden lograr resultados fantásticos.  Esto requiere un conocimiento profundo de las habilidades e intereses de los miembros de la organización.

A partir de aquí no sólo se les puede incluir en proyectos para los que se les considere adecuados, sino que también  ofrecerles tiempo para que se dediquen a proyectos de su interés, prácticas utilizadas en empresas como 3M, Google y Novartis, con excelentes resultados.

Otro concepto interesante es el de ofrecer un mercado interno de puestos de trabajo, algo a lo que llamo "Innojobs". Se trata de describir los perfiles requeridos para cada proyecto y permitir que los trabajadores presenten sus candidaturas a aquellos que más les interesan, pasando por un proceso de selección en caso de ser necesario.

6. Crear espacios destinados a la creatividad

Los espacios de trabajo físicos dan soporte a la innovación y la creatividad, y tienen una gran influencia en los comportamientos de las personas. Se trata de un elemento estratégico que va más allá de las cuestiones puramente estéticas. Juegan un papel fundamental en el fomento de aspectos relacionados con una cultura creativa, y facilitan la colaboración entre personas, así como la generación, evolución y comunicación de nuevos conceptos.

Los espacios de trabajo deben facilitar los siguientes elementos, en ocasiones creando distintos espacios para cada uno de ellos:
  • Inspiración
  • Reflexión
  • Colaboración
  • Comunicación
7. Mostrar interés y apoyo
El hecho de que las personas que se enfrentan a retos que requieren importantes dosis de creatividad, dispongan de elevados niveles de motivación intrínseca, no significa que el comportamiento de los líderes no sea relevante. Un buen líder, puede hacer mucho para inspirar, guiar y apoyar a los equipos creativos.

El interés que muestren los líderes, el modo en que formulan sus preguntas, y las muestras de reconocimiento, son aspectos nada despreciables para estimular la aparición de nuevas ideas, para cohesionar los equipos y para mandar un mensaje claro acera de la importancia que la creatividad, y la innovación, tienen para la empresa. Es fundamental que los líderes pasen tiempo con los trabajadores involucrados en actividades creativas, y les ofrezcan un feedback constructivo.

Existen sin duda otros aspectos importantes para fomentar la creatividad, como por ejemplo los procesos, las metodologías y las herramientas. Pero se trata de aspectos no relacionados directamente con las personas y por eso han sido omitidos en esta entrada, lo cual no significa que no deban ser tenidos en cuenta a la hora de construir un entorno de trabajo creativo.

Los líderes que deseen fomentar y consolidar la creatividad en sus organizaciones, deben poner todo su empeño en las personas, y lograr que de la diversidad existente en sus organizaciones salgan nuevos conceptos, que tendrán como elemento clave la capacidad creativa de cada uno de sus miembros.

Los tiempos en que la eficiencia y la calidad eran suficientes para triunfar en el mercado, han quedado atrás. Ahora ha llegado el momento de la creatividad como fuente de diferenciación, y para ello se precisan  líderes que saquen lo mejor de sus equipos, y sepan convertirlos en músicos de jazz capaces de hacer sonar nuevas melodías, a partir del conocimiento de diversos estilos musicales.


Entrada relacionada: Lecciones de Florencia sobre liderazgo e innovación

lunes, 21 de abril de 2014

4 principios del Design Thinking

Es evidente que el Design Thinking ha ido ganando adeptos y se ha convertido en una práctica cada vez más utilizada por empresas de todo tipo. En otras ocasiones he tratado el tema del proceso de Design Thinking, en esta entrada pretendo señalar los principios clave sobre los que se fundamenta. Hay que tener en cuenta que al hablar de Design Thinking no sólo se hace referencia a un proceso concreto para generar innovaciones, sino que también a un estado mental, a un modo específico de enfocar la innovación.

La innovación es un mecanismo para crear valor, esto implica que las soluciones innovadoras deben cumplir ciertos criterios. Ser simplemente nuevo, no garantiza que se esté creando valor. Así que para que una solución sea innovadora debe caer en la intersección de tres restricciones:
  • Debe ser deseable para los clientes o usuarios 
  • Debe ser tecnológica y operativamente viable
  • Deber ser financieramente rentable


Cumplir simultáneamente las tres condiciones, implica no sólo disponer de un método, sino también de un enfoque específico que facilite la obtención de la mejor solución posible. Este enfoque descansa sobre una serie de principios, probablemente la lista podría ser más exhaustiva pero en mi opinión los principios clave son los siguientes:
  1. Centrado en el cliente/usuario
  2. Construir prototipos y realizar experimentos
  3. Iterativo y flexible
  4. Formar equipos multidisciplinares (cocreación)
1. Centrado en el cliente/usuario

La innovación es una actividad realizada por personas para mejorar la vida de otras personas. Las necesidades y problemas de los clientes/usuarios, así como sus valores y sus deseos actúan como elementos que deben impulsar el proceso de innovación. Antes de iniciar el proceso de generación de soluciones, es crucial entender el mundo des de la perspectiva de los clientes/usuarios. El objetivo es comprender sus contextos y sus experiencias con el mayor nivel de profundidad posible. Sólo una vez se haya logrado esto, se estará en disposición de crear un producto o servicio que mejore la experiencia actual. En demasiadas ocasiones las empresas ponen más atención en lo que venden, que en lo que los clientes desean. 


Este es uno de los aspectos más complejos a la hora de innovar. Se tiende a pasar directamente a la búsqueda de la solución, sin comprender antes de manera profunda y a través de los ojos del cliente, cual es el verdadero problema. Separar síntomas de causas, y comprender las diversas implicaciones que el problema presenta, es clave para estar en disposición de generar una solución existosa. Esto requiere disciplina, cierta estructura y herramientas, elementos que aporta el proceso de Design Thinking, pero también de un estado mental que ponga al cliente/usuario en el centro del proceso y de empatía, mucha empatía.

Precisamente por este motivo, el inicio del proceso de innovación no debe ser en ningún caso una idea, sino un reto centrado en el cliente/usuario, normalmente un problema mal resuelto, una necesidad no satisfecha adecuadamente, o incluso una necesidad latente no detectada hasta el momento. Es importante no enamorarse de las ideas, sino de los retos a los que se enfrentan los clientes/usuarios y vivirlos como propios.

2. Construir prototipos y realizar experimentos

La incorporación de múltiples prototipos y la realización de experimentos, permiten validar suposiciones calve de manera regular antes del lanzamiento al mercado de la nueva solución. Es importante crear situaciones en que tanto los clientes/usuarios como el contexto sean lo más reales posibles, y permitan al equipo de innovación seguir incrementando su conocimiento.

Las áreas de oportunidad detectadas ("insights") se transforman en prototipos que serán revisados por clientes y usuarios. La información obtenida será analizada, y en función de los resultados se tomarán unas decisiones u otras. Al inicio se trata de construir prototipos de manera barata y rápida, testearlos y mejorarlos de manera incremental.


Esta mejora se realiza a través de sucesivos círculos compuestos de 4 pasos:
  • Construcción de prototipos
  • Diseño y realización de experimentos
  • Obtención de información procedente de clientes/usuarios
  • Análisis y posterior toma de decisiones 
3. Iterativo y flexible

Muchas veces se utiliza la metáfora de un embudo para explicar el proceso de innovación. El embudo se llena de ideas por su parte más ancha, que posteriormente son analizadas y seleccionadas en función de su potencial al enfrentarlas a una serie de criterios que actúan como filtros. De este modo, a medida que el embudo se va estrechando hay espacio para menos ideas. Todo esto sucede de manera lineal, siguiendo métodos muy estructurados que requieren de puertas de control donde cada concepto es evaluado y se decide si progresa o es eliminado.

Pese a que la utilización del modelo descrito anteriormente está muy extendido, y sin negar que la realidad pueda tener cierta similitud, no es menos cierto que existen otros aspectos como el conocimiento tácito, la serendipia, las comunicaciones informales o la inspiración provista por los clientes, que juegan un papel clave y que son difíciles de trasladar a métodos excesivamente rígidos y estructurados.

Por este motivo es interesante disponer de métodos y estados mentales, que pese a incorporar cierta estructura, sean flexibles y permitan adaptaciones a las necesidades de cada proyecto, así como iteraciones entre los distintos estados (fases) del proceso, sin que eso deba ser visto como una pérdida de tiempo. 

Lo que se pretende es que las decisiones no sean tomadas debido a imposiciones del método, sino al cumplimiento de ciertos hitos relacionados con aspectos del proyecto, como por ejemplo el grado de conocimiento de un tema concreto, o la validación de suposiciones clave para el éxito de la solución final. En ocasiones esto puede requerir retroceder y avanzar sucesivamente y sin un orden establecido. Hecho que puede generar cierta incomodidad y sensación de fracaso en personas que ven la realidad como algo lineal. 

4. Formar equipos multidisciplinares

La innovación debe ser vista como una disciplina holística, por eso es conveniente disponer de un equipo multidisciplinar que aporte diferentes áreas de conocimiento, así como diferentes puntos de vista acerca de cada reto de innovación.

De la intersección de esta combinación de miradas y disciplinas surgirán conceptos más robustos y con mayores posibilidades de ofrecer valor, es decir de ser deseados por el segmento a quien se dirigen, viables técnicamente, y rentables para la empresa. La visión tradicional de que el equipo de I+D debe aplicar el conocimiento técnico adquirido, siguiendo los requerimientos del departamento de Marketing ha quedado ya superado en las empresas más innovadoras. 

Estos equipos de innovación deben estar compuestos por personas pertenecientes a diferentes disciplinas, departamentos y niveles jerárquicos. La diversidad aumentará las posibilidades de que la solución sea el resultado de una visión holística, que permita romper los silos departamentales que existen en muchas empresas, y aportar un conocimiento más amplio a la hora de dar respuesta a cada reto de innovación, lo que facilitará también que se tengan en cuenta muchos más factores e implicaciones.


Otras entradas relacionadas:

6 modelos de proceso de Design Thinking

Entender el viaje del cliente

Etnografía para descubrir necesidades

domingo, 13 de abril de 2014

Desmitificar la innovación

La innovación es uno de los temas de moda en el ámbito de la gestión empresarial. Para algunos todo parece ser innovación. Para otros, tan sólo grandes desarrollos tecnológicos, o éxitos comerciales globales, merecen el calificativo de innovadores. Parece que al hablar de innovación nos movemos entre la trivialización y la mitificación. Ambas actitudes pueden generar confusión y convertirse en barreras importantes.  La primera genera escepticismo, la segunda desaliento. En esta ocasión  quiero reflexionar en torno a la mitificación de la innovación.

Decía Peter Drucker que "la prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea. Es su éxito en el mercado". Existe por lo tanto una necesidad de desmitificar la innovación. Si es nuevo para la empresa y crea valor, es innovación. Aunque no ocupe portadas de la prensa empresarial, ni reciba premios. En realidad, no existe mayor recompensa que la confianza del mercado.


El mercado es el juez que decidirá si algo es una innovación, o simplemente una invención basada en conocimiento científico o en altas dosis de ingenio y creatividad. La creación de valor, tanto para los clientes como para la empresa, es la clave. En ningún caso la innovación debe ser vista como un fin en si misma, sino como un mecanismo para crear valor y lograr otros objetivos como por ejemplo mayor competitividad o crecimiento.

Cuando tan sólo hacemos merecedoras del calificativo de innovadoras, a soluciones desarrolladas por grandes empresas como Apple, 3M y GE por nombrar sólo a algunas, se corre el riesgo de sembrar el desaliento entre las empresas más pequeñas. Estas pueden caer en la tentación de pensar que la innovación no es algo a lo que deban dedicar esfuerzos, al no disponer de los medios, ni financieros ni humanos, de los que disponen las grandes corporaciones.

Sin embargo, la innovación puede ser un mecanismo fundamental para que muchas Pymes puedan fortalecer sus posiciones en el mercado al que se dirigen. Una de las recetas que se está proponiendo a este tipo de empresas es la internacionalización, pero competir en mercados exteriores sin aportar un valor diferencial, es estar abocados a un fracaso casi seguro. Y la innovación es justamente una de las mejores fuentes de creación de valor. 

Es evidente que existen diferentes niveles de innovación. Una clasificación muy utilizada para categorizar y gestionar los diferentes niveles de innovación es la que diferencia entre innovación incremental, adyacente y radical, en función de dos elementos, el grado de novedad de la oferta y el grado de novedad de los clientes. Esta clasificación se puede hacer tomando como referencia al mundo, al sector o a la propia empresa.


No hay que caer en el tópico de ver la innovación incremental como un tema menor. De nuevo, será el valor creado lo que determinará el acierto o desacierto de cada proyecto de innovación, no su nivel de riesgo y novedad. Por ejemplo, la empresa  Portugal Telecom afirma que su proceso de innovación se basa en ideas incrementales, centradas en mejoras continuas de sus procesos y servicios. Estos esfuerzos de innovación incremental han generado des del año 2009 unos beneficios de 30M €. 

Pese a que la mayoría de políticos al hablar de innovación suelen hacer referencia a la I+D, no es necesario disponer de departamentos de I+D para innovar. He llegado a escuchar a alguien con peso dentro del sistema público de innovación, afirmar que para que un proyecto sea considerado innovador debe combinar tecnología y elevados niveles de riesgo. Esto en todo caso puede ser considerado innovación tecnológica radical, pero la innovación empresarial es un concepto mucho más amplio.

Este es uno de los aspectos que más influencia tiene en la mitificación de la innovación. Y lo hace de manera doble. En primer lugar exige niveles de riesgo elevados, lo que equivale a innovación radical. En segundo lugar, también genera una confusión entre los conceptos de tecnología e innovación. Además de distintos niveles, existen también diversas tipologías de innovación, ver por ejemplo los 10 tipos de innovación de Doblin, y las posibilidades de innovar, van mucho más allá de la tecnología.


Dejando de lado que tampoco se puede afirmar que los que defienden esa visión tecnológica de la innovación, hayan logrado grandes resultados en nuestro país, el problema de fondo es que se trata de un enfoque limitante, que centra sus esfuerzos en una élite tecnológica y deja fuera del apoyo del sector  público a muchas empresas que no están en sectores tecnológicos y que reciben el mensaje de que la innovación no es para ellos.

Una de las principales tareas de las administraciones debería ser, en mi opinión, fomentar una cultura innovadora entre el tejido empresarial. Dotarlas de conocimiento en lo que respecta a la gestión de la innovación, y fomentar la innovación empresarial en su sentido más amplio. Si se logra aumentar el nivel medio, es posible que aparezcan algunos casos de éxito de innovación radical, pero sobre todo se estará mejorando la competitividad de nuestras empresas y sus posibilidades de éxito al internacionalizarse. Lo cual terminará revirtiendo en la sociedad, en forma de mayor riqueza y más empleo.

El fomento de una cultura innovadora entre las empresas, generará también necesidades tecnológicas, y por lo tanto demanda de los centros tecnológicos. En algunos casos, pese a no desarrollar soluciones que tengan como aspecto central la tecnología, puede precisarse de conocimiento tecnológico. Tampoco esta situación debe desalentar a las empresas más pequeñas de dedicar esfuerzos a innovar, ya que existe la posibilidad de recurrir a centros tecnológicos, o establecer alianzas con otras empresas. 

La innovación es fundamental, como mínimo para cualquier empresa que se encuentre en entornos de elevado dinamismo y competencia. En función del tamaño de la empresa, de los recursos disponibles   y de la ambición de los objetivos, podrán desarrollarse proyectos con diferentes niveles de riesgo , incertidumbre e impacto. Pero las Pymes no pueden renunciar a innovar, y la innovación es cualquier cosa nueva que aporte valor.

La visión que ha triunfado en nuestro país es la de la innovación tecnológica, asociada a elevados niveles de riesgo. Pero la innovación, ofrece muchas más posibilidades, ya que existen muchas maneras de crear valor a través de soluciones novedosas.

En un documento publicado en Holanda en 2010 y que trataba la innovación en servicios en diferentes zonas de Europa (United we stand: open services innovation policy schemes), se decía lo siguiente al hacer referencia al sistema de innovación del área de Barcelona:
  • "Main focus on traditional research and development"
  • "Policies are hardly targeted at service innovation"
En otro documento publicado en 2008 por el director General del Departamento de Innovación del Ministerio de Trabajo y Educación, se puede leer:
  • "...the challenges presented by growth and competitiveness can no longer be tackled solely by means of a sector based, technology-oriented strategy. In line with the national innovation strategy, innovation activity must be developed to cover a broader spectrum in terms of its contents, and to operate with a more user-oriented approach"
  • "Succesful innovations are usually based on the open-minded combination of various caompetencies, while too narrow a concept of innovation activity results in part of innovation potential remaining untapped"
Es evidente que los países que más sobresalen en innovación, tienen claro que no se trata sólo de I+D y tecnología. Ellos ya han desmitificado, y fomentado la innovación entre sus empresas. La innovación es un mecanismo que cualquier empresa debería utilizar para mejorar su posición en el mercado. Insisto en la idea de que si es nuevo para la empresa y crea valor, es innovación, independientemente de la tipología y el nivel de innovación del que hablemos.



lunes, 7 de abril de 2014

"Oportunizar" antes de idear

Se dedican muchas sesiones a generar ideas que puedan convertirse en impulsoras de crecimiento o  ser la semilla de la creación de nuevas empresas. Se impulsan iniciativas como el uso de los buzones de ideas, y se enseñan técnicas de ideación. Todo parece iniciarse con una idea. Sin embargo, antes de idear se deberían identificar oportunidades, ya que son las buenas oportunidades las que explican gran parte del éxito de las nuevas ideas.


En una época en que innovar y emprender han pasado a ser verbos que se utilizan constantemente, no es de extrañar que se considere a las ideas como grandes catalizadores del crecimiento. Existe un culto, casi una obsesión, en torno al concepto de idea. El símbolo de la bombilla iluminada, metáfora de una buena idea, ha pasado a ser utilizado también como metáfora de la innovación misma.

Las ideas forman parte de la innovación, y son sin duda un elemento fundamental. Pero ni son el único, ni son el inicio. Me gusta definir la innovación como la suma de visión e invención. El segundo elemento de la suma, tiene que ver con la generación, desarrollo e implementación de las ideas. Mientras que la visión, está relacionada con la identificación de oportunidades relevantes. Y es ahí donde deben centrarse los emprendedores e intraemprendedores inicialmente. La innovación no empieza con una idea, sino con una oportunidad.

Cuando una empresa identifica buenas oportunidades, y es capaz, posteriormente, de desarrollar buenas ideas basadas en ellas, las probabilidades de triunfar en el mercado son mucho mayores, y es justamente el mercado quien decide que es innovación y que no lo es. La innovación tiene que ver con los resultados y con el valor generado, lo cual está muy influenciado por el potencial y la solidez de la oportunidad de partida.


Zipcar es una empresa norteamericana, que opera en España bajo el nombre de Avancar. Esta compañía identificó una necesidad entre urbanitas y estudiantes con poco dinero, espacio, o deseo de tener su propio coche. A partir de esa necesidad, construyeron una empresa de "car-sharing" que alquila coches por hora. Los vehículos son recogidos y entregados en parkings ubicados en el centro de las ciudades o cerca de campus universitarios. Su crecimiento está siendo espectacular, y han iniciado ya su expansión internacional.

A diferencia por ejemplo de Segway, otra empresa que lanzó una solución pensada para el transporte urbano, Zipcar utiliza la infraestructura existente, y para su éxito en el mercado no ha precisado de cambios de hábitos, ni de regulaciones. Probablemente la idea de Segway sea mucho más atractiva como invento, más allá de los costes, sin embargo la oportunidad sobre la que Zipcar  construyó su negocio era sin duda mucho más sólida.

Es evidente que podríamos hacer una lista de empresas que lanzaron productos o servicios que la mayoría desconocemos, y que fracasaron en el mercado, pero que como idea tenían su interés, ya sea por aspectos tecnológicos o por lo imaginativas de las mismas. En esos casos habría que estudiar sobre que oportunidades se construyeron, aunque lo más probable sea que todo naciese a partir de una idea, que por diferentes motivos convenció a los decisores y fue desarrollada sin que nadie  se dedicase a analizar minuciosamente la oportunidad

Las empresas dedican mucho tiempo a sesiones para generar ideas, pero muy poco a sesiones para generar oportunidades. Sin embargo, son las oportunidades las que predefinen el valor de una idea, a la vez que definen las ideas que tendrán valor. Pese a ello, se sigue insistiendo en la búsqueda de grandes ideas más que en la búsqueda de grandes oportunidades. 

Recurrir a las ideas como fuente de crecimiento puede presentar una serie de limitaciones importantes, respecto a iniciar el proceso a partir de oportunidades:
  • Se corre el riesgo de centrarse en la idea seleccionada e iterar en torno a ella, siendo incapaces de despegarse de la idea y tampoco generar mayor número y mejor calidad de ideas. El proceso se convierte en el la búsqueda del mejor modo de implementar la idea inicial. Esto se conoce como anclaje.
  • Como resultado de lo anterior, se considerará un número mucho menor de conceptos alternativos a la solución, y por ello el espacio de soluciones posibles se reduce al asociado a la idea originalmente aprobada por la empresa.
  • Cuando la idea es además aprobada, dirigida o implementada por quien la sugirió, se tiene a caer en el enamoramiento de la idea. Esto hace que la idea se defienda más allá de lo racional, y se ignora información relevante que podría aconsejar descartarla. Por el contrario cuando los proyectos de innovación parten de una oportunidad, convertida en reto, los equipos de desarrollo se enamoran del reto , y en consecuencia las ideas son elementos que tienen valor en la medida que ayudan a resolver el reto.
  • Existe la posibilidad  de que la oportunidad que se quiere explotar,  o dicho de otro modo, el reto que se desea resolver, no sea una fuente sólida de crecimiento y por lo tanto no merezca la pena hacer el esfuerzo. Sin embargo, si el origen es una idea, se perderá de vista ese punto y toda la atención se centrará en el desarrollo de la idea.
En definitiva, no será lo mismo comenzar un proceso de innovación a partir de una idea, que hacerlo a partir de una oportunidad que ha sido identificada como potencial fuente de crecimiento. Las oportunidades son la combinación de un segmento de clientes receptivo, de las capacidades para crear los productos o servicios adecuados, y de las condiciones externas e internas favorables. Evidentemente será todavía preciso trabajar duro, grandes dosis de ingenuidad, y ahora sí, tener buenas ideas.

Por lo tanto antes de pasar a idear, tal vez se debería poner más atención en identificar oportunidades, actividad para la que no disponemos de ningún verbo, así que podríamos crear uno y hacer que "oportunizar" empezara a ser una actividad igual de importante y habitual a como lo es hoy idear. Debemos asegurarnos de que las ideas van a encontrar una tierra fértil en la que poder crecer.


Nota: Si bien se utiliza de manera genérica el término oportunidades, el origen de las mismas pueden ser tanto oportunidades como amenazas, que posteriormente se transformarán en retos. 
  • Oportunidad externa (ej: necesidad de un segmento de clientes no satisfecha)
  • Amenaza externa (ej: lanzamiento de una nueva tecnología por parte de un competidor)
  • Oportunidad interna (ej: activo utilizado por debajo de su capacidad máxima y que podría ser explotado para ofrecer nuevas soluciones, incluso en otros mercados distintos a aquellos en los que opera actualmente la empresa)
  • Amenaza interna (ej: disminución de la productividad)

Bibliografía:

Osorio, Carlos., Elola, Aitziber. "Procesos de innovación:claves para su éxito o fracaso" Publicaciones Universidad de Deusto
Henderson, Pam. "You can kill an idea...but you cn't kill an opportunity!" Wiley