domingo, 21 de octubre de 2018

Desafíos de la transformación del modelo de negocio


Post publicado en el blog de Meta4 el día 11 de octubre de 2018

En los casos en que se logra desarrollar con éxito un nuevo modelo de negocio, las empresas obtienen una rentabilidad un 6% superior, de media, en comparación a otras formas de innovación como la innovación en producto o proceso (BCG 2008).  Por lo tanto, la innovación del modelo de negocio juega un papel clave en el éxito actual y futuro de las empresas.

Debido a ello, muchos directivos consideran que, para lograr ventajas competitivas, es más importante la innovación del modelo de negocio que otros tipos de innovación, y más del 90 % de los CEO encuestados en un estudio realizado por IBM (2012) afirmaron, que planeaban innovar el modelo de negocio durante los próximos tres años. Sin embargo, las buenas intenciones no son suficientes.

Cuando se trata de pasar a la acción, aparecen los problemas. Pocos directivos son capaces de explicar el modelo de negocio de su empresa de manera espontánea y todavía menos definir lo que realmente es un modelo de negocio. Es todavía muy excepcional encontrar empresas que tengan equipos dedicados a la innovación del modelo de negocio, o hayan establecido procesos para tal fin. Dada la relevancia del tema, esta falta de institucionalización es sorprendente, aunque si se te tiene en cuenta la complejidad y la confusión que rodea al tema, resulta comprensible.


Modelo de negocio

En esencia podemos decir que un modelo de negocio es el modo en que las empresas crean, entregan y capturan valor. Se trata por lo tanto de la lógica del negocio, y es siempre el resultado de una serie de reflexiones y decisiones estratégicas.

Para describir un modelo de negocio, podemos utilizar una conceptualización que se basa en cinco componentes: segmentos de clientes, propuesta de valor, configuración de valor, red de valor y captura de valor.

·   Segmentos de clientes: además de los segmentos de clientes a los que una empresa se dirige, y las necesidades de éstos, incluye las interacciones y las relaciones que se establecen con esos segmentos de clientes.

·      Propuesta de valor: se trata de los productos y/o servicios que una empresa ofrece. Describe también los beneficios que la empresa aporta a sus clientes o usuarios (por ejemplo, diseño, confianza, facilidad de uso, rendimiento, durabilidad, etc.)

·  Configuración de valor: hace referencia al conjunto de recursos, capacidades, procesos y actividades que se precisan para crear y entregar, posteriormente, la propuesta de valor al segmento de clientes.

·      Red de valor: identifica a la red de colaboradores que cooperan con una empresa con el fin de lograr un objetivo (por ejemplo, economías de escala, aportar recursos o conocimiento, reducir el riesgo, etc.)

·   Captura de valor: describe cuánto, y de qué modo, pagan los clientes por los productos y/o servicios ofrecidos, así como la cantidad de valor que captura la empresa, teniendo en cuenta los costes en los que incurre para crear, y entregar la propuesta de valor.



Transformación del modelo de negocio

En los últimos tiempos, y especialmente a lo largo de la última década, los cambios en el entorno se han acelerado dramáticamente. Algunos de los impulsores de estos cambios son factores tales como la digitalización, los cambios en las preferencias de los clientes, las modificaciones regulatorias, la entrada de nuevos competidores o la globalización.

Todo ello ha generado una transformación en el modo en el que muchas empresas compiten, o lo que es lo mismo en sus modelos de negocio. Por lo tanto, la transformación, o innovación, de modelos de negocio establecidos, está pasando a ser un aspecto fundamental para garantizar la competitividad de las empresas. 

Sin embargo, las empresas muestran diferentes actitudes ante este fenómeno, es decir existen diferentes enfoques por los que una empresa establecida inicia un proceso de innovación de su modelo de negocio actual:

-       Reactivo: Sufrir una crisis a la que el modelo de negocio actual no puede dar respuesta.
-       Adaptativo: Ajustar, mejorar, o defender el modelo de negocio actual.
-       Expansivo: Lanzar una nueva tecnología, producto o servicio.
-       Proactivo: Prepararse para el futuro

Es importante destacar que cuando hablamos de crear nuevos modelos de negocio hay que diferenciar dos situaciones distintas: 1) el diseño, partiendo de cero, de un modelo de negocio 2) la transformación de un modelo de negocio ya existente.

Se trata de dos situaciones que implican diferencias considerables. Por ejemplo, debido a que, en el caso de la transformación, se asume la existencia de un modelo de negocio previo, los desafíos que se presentan son propios de las organizaciones ya existentes, por ejemplo, inercia organizativa, resistencia al cambio, visión interna, temor a la canibalización o aversión al riesgo, desafíos que no son relevantes para las empresas de nueva creación, y que hacen que muchos intentos no logren obtener los objetivos esperados.

Estos desafíos se presentan a lo largo del proceso de innovación del modelo de negocio, ya sea en la etapa de diseño, o en la de implementación. Tenerlos en cuenta y darles respuesta, es vital para el éxito de la iniciativa.
  •    Visión interna: la empresa debe ser capaz de entender las necesidades de los actores más relevantes para el éxito de la iniciativa e identificar los factores de cambio que pueden tener un mayor impacto en su modelo de negocio actual (transformación digital, globalización, economía circular…). Para ello es fundamental mirar más allá de sus paredes.
  •      Inercia organizativa: la dificultad de superar la lógica dominante de la empresa limita la capacidad de generar ideas, que cuestionen los convencionalismos sobre los que se sustenta el modelo de negocio actual. Para superar este desafío es clave el cuestionamiento crítico, y el uso de analogías.
  •   Visión centrada en el producto: las empresas suelen tener un enfoque muy orientado a producto, lo cual dificulta que se piense en términos de modelo de negocio. Introducir la idea de que la empresa es un sistema, y que el producto es una pieza muy importante de ese sistema, pero no la única, puede contribuir a tener una visión más sistémica de la empresa.
  •    Temor a la canibalización: en ocasiones el nuevo modelo de negocio requiere abandonar alguna fuente de ingresos actual, para substituirla por otra. Lo cual, genera dudas, y aplaza la toma de decisiones. Un ejemplo claro es Kodak. Empresa que postergó su transición hacia la fotografía digital, debido a que gran parte de sus ingresos provenían de los carretes de fotografía, mientras que otras empresas sí que aprovecharon esa oportunidad. El resultado, es que Kodak perdió su posición de liderazgo. Cabe recordar, que si llegado el momento, no te canibalizas a ti mismo, otro lo hará por ti.
  •    Resistencia al cambio: toda transformación del modelo de negocio actual implica, en mayor o menor medida, cambios. Existen muchos motivos por los que las personas que forman la organización pueden ser reticentes a cambiar, e incluso tener incentivos para boicotear la nueva iniciativa. Este es uno de los aspectos que puede hacer que la implementación del nuevo modelo de negocio fracase. La transparencia, la empatía, la comunicación y las respuestas personalizadas son fundamentales para superar esta situación.
  •    Aversión al riesgo: durante la etapa de implementación, uno de los mayores desafíos es el de lanzar el nuevo modelo de negocio de manera escalonada, para evitar dañar la imagen de la empresa, en caso de que algo no salga según lo previsto. Hay que planificar de manera cuidadosa los segmentos de clientes, o territorios geográficos en las que se van a iniciar la implementación.


martes, 3 de julio de 2018

Tres aspectos a tener en cuenta para innovar con éxito


Post publicado en el blog de Meta4 el 14 de junio de 2018

La innovación se ha convertido en un concepto central al hablar de gestión empresarial. Pese a ser algo de lo que las empresas y sus líderes hablan constantemente, todavía es difícil encontrar empresas que hagan de la innovación uno de los pilares clave de su competitividad y crecimiento. 


La excelencia empresarial requiere innovar. Sin embargo, para innovar es necesario replantearse probablemente qué es la innovación, como se debe gestionar o cómo convertirla en resultados concretos. Tal vez descubramos entonces que nuestro modo de pensar en la innovación se había quedado corto y, como consecuencia, sus resultados también.

Los innovadores empresariales de éxito, son aquellas empresas capaces de implementar aspectos de una innovación amplia, continua y sistemática.

Amplia

Innovación significa cosas muy distintas para diferentes personas, pero siempre implica la transformación de nuevas ideas en fuentes renovadas de valor. Va mucho más allá de nuevos productos o tecnologías, lo cual es una idea errónea bastante frecuente.

Hubo un tiempo en que la innovación equivalía a liderazgo tecnológico. Actualmente, el término sugiere una búsqueda esencial del éxito por parte de cualquier empresa, no necesariamente tecnológica.

Si las empresas consideran la innovación de forma limitada, no verán determinadas oportunidades y quedarán en situación de vulnerabilidad ante los competidores con perspectivas más amplias.

Existen distintas clasificaciones que intentan dar respuesta a esta pregunta, y que dejan claro que la innovación empresarial adopta numerosas formas. Por ejemplo, “10 Types of Innovation” es una de las múltiples agrupaciones existentes. Presenta una lista de tipos de Innovación a tener en cuenta por las organizaciones que se categorizó mediante técnicas de reconocimiento de patrones y otras técnicas analíticas. Dicha lista se agrupa en 3 grandes categorías: Elementos de Configuración, Oferta y propuesta de valor, Experiencia de cliente.

Continua

Cada cierto tiempo, las compañías se las arreglarán para encajar todas las piezas necesarias del puzzle e innovar con éxito. En el pasado, un éxito aislado de este tipo, sobre todo en lo que respecta a las pequeñas compañías, bastaba para mantener una posición competitiva. En la actualidad la situación ha cambiado. Las compañías deben aplicar una serie de iniciativas para proporcionar un flujo continuo de innovaciones, necesario para convertirse en un innovador habitual, para sostener el negocio a corto, medio y largo plazo.

Por lo tanto, uno de los retos fundamentales al que deben enfrentarse los líderes que deseen crear las circunstancias para que la innovación sea mucho más que una palabra abstracta, es el de liberar tiempo en las agendas de sus colaboradores y generar espacio para la innovación. Es evidente que sin tiempo para innovar nunca se lograrán resultados de manera continuada. De ahí la necesidad de crear una cultura en la que los miembros de la empresa dispongan de tiempo para imaginar, experimentar y desarrollar sus propias ideas

Sistemática

Las empresas que son capaces de generar un flujo constante de productos (o servicios) novedosos, han desarrollado sistemas internos de gestión de la innovación. Es decir, su capacidad innovadora no depende únicamente del azar, la inspiración y los esfuerzos heroicos de sus empleados, sino que también de un enfoque sistemático.

Sin embargo, las empresas deben ser conscientes de que internalizar la innovación no es algo que pueda hacerse de la noche a la mañana, se trata de un proceso evolutivo.  La construcción de una empresa innovadora arranca con una primera fase de sensibilización, que persigue una predisposición favorable a la innovación dentro de la organización, sobre todo entre la dirección. Sigue una fase de credibilidad con el objetivo de lograr los primeros resultados y mostrar que las personas de la empresa pueden obtener éxitos crecientes de creatividad e innovación. A continuación, la fase de sistematización traduce propósitos en una cartera integrada de iniciativas estratégicas de innovación en diversos ámbitos.

Para gestionar la innovación de una manera sistematizada, hay que tener en cuenta varios elementos. En primer lugar, es fundamental formular una estrategia de innovación. La finalidad de la estrategia de innovación, es establecer una serie de elementos que actuarán como brújula al contribuir a marcar el rumbo y aclarar, entre otras cosas, las motivaciones que llevan a la empresa a apostar por la innovación, definir internamente el concepto de innovación, formular los objetivos que se esperan obtener, acotar las áreas en las que la empresa desea innovar y determinar los recursos que se está dispuesto a invertir.

Para implementar esa estrategia de innovación, se precisan de tres elementos que forman la columna vertebral de cualquier sistema que pretenda impulsar la innovación en la empresa. Se trata de las personas que van a involucrarse en actividades relacionadas con la innovación, los procesos que van desde la identificación de retos hasta el lanzamiento de soluciones, y los principios y sistemas que contribuyen a crear un entorno que fomenta y premia la innovación.

Por lo tanto, si una empresa pretende innovar de manera exitosa, debe abordar la innovación de manera amplia, continua y sistemática. Además, al hacerlo deberá buscar un equilibrio entre la gestión del día a día, y el desarrollo de la innovación. Por todo ello, es indispensable que la alta dirección se involucre. Innovar no es una tarea sencilla, pero el coste de no hacerlo, o de hacerlo mal, puede llegar a ser muy elevado.