martes, 14 de julio de 2015

Si quieres innovar, contrata a personas que no encajen en tu cultura.

Artículo publicado en el post de meta4 el 23 de junio de 2015

En la era de la economía industrial, las empresas podían tener éxito siendo más eficientes que sus competidores. Hoy, en la llamada era del conocimiento y la creatividad, eso no es suficiente. Ante la velocidad a la que se producen los cambios, las empresas deben ser capaces de innovar, y de ofrecer constantemente productos y servicios que ofrezcan nuevo valor y superen las expectativas de sus clientes.

La innovación, en especial la innovación radical, precisa de capacidades organizativas distintas a la excelencia operativa. De ahí la necesidad de crear empresas ambidiestras, capaces de explotar el negocio actual y explorar, a la vez, nuevas oportunidades. Lograrlo no es tarea fácil. El primer paso es asumir que las habilidades, herramientas y modelos mentales válidos para la eficiencia y la explotación del negocio actual, no sirven para explorar y generar nuevos descubrimientos.


El gran reto es lograr que ambos enfoques, pese a todas sus diferencias, convivan de manera armoniosa en el seno de una misma organización. Ese cometido debe implicar a cuantas más funciones mejor. Aunque sin duda, la función de Recursos Humanos deberá tener un papel protagonista, al ser la gestión de personas un aspecto clave para lograr culturas que permitan combinar eficiencia e innovación.

La cultura organizativa refleja los valores, las normas y los modelos mentales que las personas de una organización comparten. Se trata por lo tanto de un aspecto clave a la hora de lograr entornos de trabajo que favorezcan la innovación. Elementos como la curiosidad, la autonomía, la voluntad de asumir riesgos y la apertura a nuevos puntos de vista, son vitales para lograr que la innovación pase de ser un concepto abstracto a una realidad generadora de impacto.

Sin embargo, la mayoría de empresas no disponen de la cultura propicia. Descartan las nuevas ideas, no  se sienten cómodas gestionando la incertidumbre y el riesgo, establecen jerarquías, y buscan mecanismos de control para lograr maximizar su eficiencia. Hacer cada vez mejor lo que hacen, y evitar la divergencia, son sus objetivos principales. Se ha creado toda una disciplina en torno a esta idea. El management tal y como lo conocemos hoy en día, surge justamente del interés por controlar, y buscar la excelencia operativa. Pretender innovar con esos mismos principios, es apostar por un fracaso seguro.

Existen una serie de prácticas, que afectan a las distintas funciones, que deben ser desaprendidas si lo que se desea es crear entornos innovadores. Eso implica aprender e implementar otras de nuevas. Y eso es también así, para la función de Recursos Humanos, cuya meta debe ser la de crear y mantener la cultura idónea para que la innovación sea fomentada y apoyada.

Si bien, muchos de los sistemas tradicionales de RRHH tienen sentido en la empresa ambidiestra, en muchos casos estos deberán ser reformulados, y otros de nuevos deberán ser creados. Al hablar de sistemas relacionados con la gestión de personas, me refiero entre otras cosas al sistema de planificación de recursos humanos.

Un sistema efectivo de planificación de recursos humanos, es clave para innovar. Bajo esta categoría se incluye analizar y determinar las necesidades de talento, tanto presentes como futuras. Lo cual implica conocer en profundidad el negocio, las áreas en las que se pretende innovar y las capacidades necesarias para ello. A partir de aquí se deberá  decidir si desarrollar al talento interno, o contratar a personas externa.

Gestionar la innovación radical tiene poco que ver con la media, la convergencia y el consenso. En realidad está mucho más relacionada con lo atípico, lo divergente y lo extremo. Es importante tener esto muy presente a la hora de seleccionar y contratar a las personas que deben contribuir con su talento a innovar.

Las personas y las organizaciones tendemos a repetir hábitos, lo que hace que sea difícil crear productos y servicios suficientemente originales y diferentes. Esos mismos hábitos, hacen que sea también complicado identificar nuevas variantes de valor. El tipo de valor más fácil de ver es aquel que ya se está ofreciendo, y que constituye la lógica dominante de la empresa, o incluso del sector.

La obsesión por encontrar personas que encajen en la cultura debe ser complementada con la diversidad  que la innovación demanda. Las empresas deben ser específicas acerca de aquellas características que no son negociables, pero deben asegurarse de que esos criterios les permiten reclutar a personas con puntos de vista y estilos cognitivos muy diversos.

Esas personas contribuyen a cuestionar las prácticas actuales. La diversidad es una pieza central de la innovación. De ahí la importancia de adaptar nuevas prácticas que garanticen la presencia y la gestión de personas muy diferentes trabajando para una misma organización. Entre ellas, la de establecer procesos de reclutamiento orientados a buscar personas poco convencionales, y que no encajen en la cultura actual.

Un ejemplo de ello es L’Oréal, la empresa de cosmética más grande del mundo, ha establecido un proceso de selección separado del habitual, para el grupo que ellos llaman los “no convencionales”. Se trata de personas con perfiles interesantes, pero que difícilmente hubiesen superado un proceso de selección orientado a cubrir posiciones cuya función fuese la explotación del día a día.

Cada vez más empresas son conscientes de que la innovación proviene de los extremos y que solo empleando a personas que piensen diferente y que sean capaces de generar innovaciones, estarán en condiciones de enfrentarse a los retos del siglo XXI.

Sin embargo, no hay que perder de vista que la diferencia genera conflictos. Retener y contratar a  personas poco convencionales y con un gran potencial innovador, puede resultar un verdadero desafío.  En muchos casos, no resultan personas fáciles de gestionar. Suelen ser anárquicos, con poco interés por los demás, incluso egocéntricos, poco agradables y sin demasiada capacidad para trabajar en equipo. Pese a todo, son indispensables para lograr innovaciones de gran calado.

Al igual que otras áreas del “management” tradicional deben reformularse para adaptarse a la necesidad de innovar de manera repetida, lo mismo sucede con la función de Recursos Humanos. Si las personas son las que deben innovar, debe entenderse muy bien como gestionarlas para obtener todo su potencial innovador y asegurar que  la empresa cuenta con personas capaces de ver lo que la mayoría no ve.

Esto implica abandonar prácticas que hasta hoy han sido consideradas dogma, y adoptar otras de nuevas.  Durante años, se ha resaltado la importancia de reclutar a personas alineadas con los valores de la empresa, y descartar a aquellas que por ser diferentes, podrían distorsionar la homogeneidad de la plantilla.  El nuevo mensaje es que si se quiere innovar, se deben contratar a personas que no encajen en la cultura organizativa, y que sean capaces de cuestionar la lógica dominante.






viernes, 10 de julio de 2015

La clave de la innovación son las personas.

Existe un interés creciente por comprender como una empresa puede incrementar sus posibilidades de éxito, a la hora de lanzar nuevos productos y servicios al mercado. De ahí, que entre los que nos dedicamos al ámbito de la innovación, se ponga un enorme énfasis en estudiar metodologías y prácticas como el design thinking, el stage-gate, la innovación abierta, o las diferentes técnicas creativas, por nombrar algunos ejemplos.

Sin embargo, al menos en mi opinión, suele prestarse menos atención a las personas. Y eso pese a que  para asegurar que una organización sea capaz de innovar de manera exitosa y repetida en el tiempo, las personas son el elemento clave. Por lo tanto, es fundamental comprender bien que aspectos fomentan un entorno de trabajo que cubra las necesidades de los miembros de los equipos de innovación.


Si se desea crear el clima propicio para que los innovadores se sientan apoyados y satisfechos, es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
  • Asegurar que los equipos de innovación gozan de buena reputación.
  • Seleccionar a las personas adecuadas para los equipos de innovación.
  • Seleccionar cuidadosamente a los líderes de los equipos de innovación.
  • Motivar y ofrecer autonomía.
  • Fomentar y facilitar que los innovadores salgan de la empresa y exploren.
  • Crear un plan de carrera específico para los innovadores.
1. Asegurar que los equipos de innovación gozan de buena reputación.

Algunos equipos de innovación son valorados y son vistos como una fuente de creación de valor constante. Otros, desafortunadamente, son vistos como un coste, y el lugar en que terminan aquellos que no encajan en otras posiciones “más importantes y serias”. Sin el respeto de la organización, las sesiones de brainstorming son vistas como un juego, y las visitas en busca de inspiración como una perdida de tiempo y dinero. 

Para evitar que se de esta situación, en primer lugar, la alta dirección debe comunicar a toda la organización la relevancia de la innovación. De ella dependerá en gran medida el crecimiento de la organización. En segundo lugar, es igualmente importante asegurar que los objetivos de innovación, están alineados con los objetivos de la empresa. Si el equipo de innovación está trabajando en proyectos interesantes para la empresa, será más fácil lograr el respeto del resto de miembros de la organización.

Otro mecanismo importante, para que los equipos de innovación obtengan resultados, y gocen por lo tanto de buena reputación, es el de establecer métricas y cronogramas. No deben ser las mismas métricas utilizadas para monitorizar el negocio central, pero si deben ser igualmente rigurosas y transparentes.

2. Seleccionar a las personas adecuadas para los equipos de innovación.

Otro elemento que colabora a garantizar la satisfacción de los innovadores, es trabajar en equipos formados por personas con el perfil adecuado. Existen una serie de atributos que deben ser considerados a la hora de formar a los equipos, ya sea a partir de contrataciones externas, o de selecciones internas. Las personas asignadas a los equipos de innovación, deben poseer el mayor numero posible de estos rasgos.
  • Tolerancia al riesgo y la incertidumbre.
  • Nivel elevado de empatía.
  • Conocimiento profundo de al menos una disciplina (ámbito de conocimiento).
  • Capacidad para trabajar con información variada y compleja.
  • Pasión (por el cliente, por la empresa y por la innovación).
  • Capacidad de trabajar en equipo y colaborar (se deben evitar las personas agresivas, los egos desmesurados, y las personas excesivamente individualistas).
  • Orientación a resultados y deseo de hacer que las ideas recorran el camino que separa un post-it del mercado.
  • Capacidad para crear, combinar y conectar ideas.
3. Seleccionar cuidadosamente a los líderes de los equipos de innovación

El liderazgo es un elemento crítico para garantizar la motivación y la cohesión de los equipos de innovación. Los líderes de los equipos de innovación deben ser personas con una habilidad especial para tratar con personas. Este aspecto debe tener más peso que otros criterios como puedan ser su conocimientos técnicos o de negocio. Un buen líder debe ser capaz de inspirar e insuflar pasión a los miembros del equipo.

Dependiendo de la empresa, puede ser conveniente tener un líder con conocimiento sobre innovación y lanzamiento de nuevos productos, o uno cuyas principales habilidades estén más conectadas al negocio actual de la empresa. Si el equipo de innovación, goza ya de respeto y buena reputación, puede ser preferible asignar como líder del equipo a un especialista en innovación.

Sin embargo, si la innovación todavía despierta desconfianza en el seno de la organización, puede ser más conveniente, encomendar esa tarea a una persona que ya cuente con una gran nivel de credibilidad en la empresa.

4. Motivar y ofrecer autonomía.

Muchos de los factores que pueden motivar a un innovador son comunes a la mayoría de empleados: reconocimiento, flexibilidad, recursos para desarrollar su trabajo, y trabajo desafiante. Sin embargo existen algunos factores que dan respuesta a las necesidades específicas de las personas dedicadas a innovar.

Hay que tener en cuenta, que los innovadores suelen ser personas creativas, que a menudo se resisten a aceptar ciertas normas típicas de las culturas corporativas. Ciertas reglas, como los códigos de vestuario, y el exceso de “papeleo” son considerados como obstáculos para lograr su objetivo de crear nuevo valor. Por ello, es importante limitar esas normas tanto como sea posible, y ofrecerles niveles elevados de autonomía y libertad.

5. Fomentar y facilitar que los innovadores salgan de la empresa y exploren.

Los innovadores a menudo aprenden a través de la inmersión y la observación. Muchas de las respuestas que pueden disminuir el nivel de incertidumbre que rodea a cualquier proyecto de innovación, se encuentran fuera de las paredes de la empresa. Por eso, deben poder satisfacer su necesidad de salir y explorar.

Es importante facilitar que dispongan de tiempo para obtener la información y la inspiración que precisan. Eso implica permitir que pasen tiempo con clientes, y también que establezcan conexiones entre ellos, con otras personas de la empresa, con personas del mismo sector y con expertos.

Es recomendable crear espacios físicos en la empresa con el objetivo de que las personas que forman los equipos de innovación puedan colaborar, y organizar sesiones con clientes,  así como apoyar que asistan a conferencias, y otros eventos de interés.

6. Crear un plan de carrera específico para los innovadores

Cuando sea posible, será recomendable crear un plan de carrera específico para las personas que trabajan en el área de innovación. Ese plan debe ser lo suficientemente flexible para satisfacer las necesidades concretas de cada persona, pero debe estar enfocado a motivar y premiar, tanto la ambición como los logros.

Idealmente, los innovadores que sobresalgan por su conductas, y sus logros, deberían poder acceder a posiciones de alta de dirección con el paso del tiempo. Eso demostraría al resto de personas que forman la organización, el compromiso de la empresa con la innovación.

Concluyendo

Si se pretende sistematizar la gestión de la innovación, es vital reconocer y satisfacer las necesidades específicas de los innovadores. Los seis elementos comentados en este post pretenden colaborar a crear un entorno de trabajo pensado para que las personas responsables de innovar se sientan apoyadas y satisfechas.

De este modo se mejorará la productividad de los innovadores, y el impacto creado por los equipos de innovación. No debemos olvidar, que cuando hablamos de innovación, la clave son las personas.