lunes, 31 de marzo de 2014

5 pasos para definir un reto de innovación

"Si tuviese una hora para salvar el mundo, dedicaría cincuenta y nueve minutos a definir el problema y uno a encontrar la solución"


Esta frase, atribuida a Albert Einstein, ilustra la importancia de comprender cualquier reto antes de iniciar la tarea de resolverlo. En realidad, la innovación no es más que la búsqueda de soluciones nuevas y no convencionales, que dan respuesta a un problema. Cuanto más conocimiento se tenga respecto a una problemática concreta, y sus implicaciones, más altas serán las posibilidades de hallar la mejor solución posible.

Previamente al inicio de cualquier proceso de investigación y generación de nuevo conocimiento, es clave definir y estructurar el reto de innovación. Algo a lo que se suele dedicar poco tiempo, ya que tendemos de manera natural a pasar directamente a la exploración del espacio de la solución, sin tan siquiera haber comprendido que se pretende resolver, ignorando por ejemplo, las diferencias entre causas y síntomas.

En algunos casos,  se llega incluso a iniciar los proyectos de innovación a partir de una idea, en lugar de hacerlo a partir de un reto. Convirtiéndose todo el proceso de innovación en buscar el mejor modo de implementar esa idea, en lugar de buscar la mejor solución.

Si no se utiliza un proceso riguroso para comprender con profundidad el reto, se pueden dejar de lado aspectos que podrían ser la semilla de una propuesta de valor diferenciada. Esta es la razón por la cual el método DO IT, se inicia con un proceso de cinco pasos que debe contribuir a generar un lenguaje común en torno al reto, así como entender su magnitud y los diferentes aspectos relacionados con el mismo. 

Excepto el primer y el quinto paso, el resto pueden realizarse en paralelo:
  1. Formular el reto
  2. Clarificar el reto
  3. Identificar beneficios y beneficiarios
  4. Analizar alternativas
  5. Redactar el reto
Estos cinco pasos deben permitir la definición clara y concisa del reto. Para realizar este ejercicio se recurrirá a fuentes secundarias, así como al conocimiento del que disponga el equipo de innovación respecto al tema en cuestión. Es posible que a medida que avance el proceso de innovación, y se vaya generando nuevo conocimiento, el equipo, pueda verse obligado a hacer modificaciones en la definición del reto inicial, o llegar incluso a redefinirlo por completo.

Antes de seguir y para evitar confusiones terminológicas, me gustaría aclarar que los retos de innovación, a veces me refiero a ellos como problemas, pueden tener su origen en cuatro aspectos:
  • Oportunidad externa (ej: necesidad de un segmento de clientes no satisfecha)
  • Amenaza externa (ej: lanzamiento de una nueva tecnología por parte de un competidor)
  • Oportunidad interna (ej: activo utilizado por debajo de su capacidad máxima y que podría ser explotado para ofrecer nuevas soluciones, incluso en otros mercados distintos a aquellos en los que opera actualmente la empresa)
  • Amenaza interna (ej: disminución de la productividad)
1. Formular el reto

Se trata de formular el enunciado del reto. Un modo muy adecuado es hacerlo en forma de pregunta y utilizando la primera persona del plural: ¿cómo podemos mejorar/hacer/solucionar/redefinir....?. Un ejemplo concreto podría ser:

"¿Cómo podemos mejorar la experiencia de cliente en nuestros puntos de venta?"

Esto ayuda a crear una sensación de desafío y a alinear a todos los perfiles involucrados en el proyecto en una misma dirección. Aumenta la sensación de pertenecer a un equipo, ya que todos los miembros se ponen a trabajar para lograr un mismo objetivo. Además, focaliza los esfuerzos en algo concreto, lo que ayuda a fomentar y enfocar la creatividad.

Hay que procurar no ser ni demasiado abstracto, ni demasiado concreto en la formulación del reto. Lo primero puede crear la sensación de poca claridad, mientras que lo segundo puede limitar enormemente las posibilidades de innovación. Por lo tanto, pese a que pueda parecer un paso sencillo, es posible que haya que dedicar un cierto tiempo a hallar las palabras adecuadas, de modo que se delimite el reto,  a la vez  que se deja espacio para la creatividad. De ello puede depender la dirección que tome el proceso de innovación, y el resultado final del mismo.


2. Clarificar el reto

El objetivo es comprender el reto en toda su extensión, teniendo en cuenta los diferentes aspectos que lo conforman. Por eso es importante encuadrarlo, entender sus implicaciones y las diferentes dimensiones relacionadas con él. Ver con que temáticas está conectado, y si es posible descomponerlo en retos más pequeños. Se trata de dar respuesta a una serie de preguntas, teniendo en cuenta tantos puntos de vista como sea posible. 
  • ¿Cuál es el problema que se desea resolver?
  • ¿Cuál es la necesidad básica?
  • ¿Se puede descomponer el reto en subretos?
  • ¿Cuáles son los diferentes aspectos relacionados con el reto?
Un modo de hacerlo es mediante una tormenta de ideas a partir de la cual se puede finalizar dibujando un mapa mental que incluya el reto y las diferentes áreas de influencia. Es decir descomponer el reto en varios dominios, para determinar si el equipo se centrará en todos ellos o sólo en algunos.

3. Identificar beneficios y beneficiarios

En este punto se pretende establecer quienes son los diferentes perfiles implicados en el reto, comprender sus problemas, y los beneficios que cada uno de ellos puede desear obtener a partir de la nueva solución. Se trata de tener una mirada holística del reto, verlo como un sistema e identificar a los distintos actores que participan en él, y las relaciones existentes entre ellos.

Ignorar a alguno de los perfiles involucrados, puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Centrarse únicamente en los usuarios o clientes, y dejar de lado, por ejemplo, a la fuerza de ventas y sus incentivos para vender la nueva solución, puede resultar fatal para el nuevo producto o servicio, pese a tratarse de una solución innovadora que ofrezca valor al usuario final.

También es importante determinar cuales podrán ser los beneficios que la empresa obtendría si fuese capaz de resolver satisfactoriamente el reto, lo cual puede implicar hacer una primera estimación del mercado potencial
  • ¿Para quién es un problema?
  • ¿Quién es el público objetivo principal?
  • ¿Qué otros perfiles están implicados?
  • ¿Por qué es importante resolver el reto?
  • ¿Qué beneficios pueden aportarse a los diferentes actores implicados?
  • ¿Qué resultados esperamos obtener como empresa?
4. Analizar alternativas

Se trata de identificar las diferentes maneras en que se ha intentado dar resolver el reto. Por lo tanto deberán analizarse soluciones que la propia empresa haya desarrollado en el pasado, así como soluciones de los competidores, y otras empresas que pese a quedar fuera de la competencia directa, ofrezcan para dar respuesta al mismo reto.

Si un restaurante pretende lanzar una solución para aumentar sus ingresos, puede focalizarse simplemente en su sector, es decir en otros restaurantes con precios similares, puede también incluir cualquier otra opción que permita comer en el mismo rango de precios, o incluso ir más allá y evaluar las diferentes opciones de entretenimiento que se ofrecen a ese nivel de precios. La visión que adopte, dependerá de como defina el reto, y del negocio en el que considere que está. (ver post: ¿en qué negocio estamos?)
  • ¿Cómo se ha intentado solucionar el reto hasta ahora?
  • ¿Qué soluciones existen?
  • ¿Por qué siegue siendo un problema/oportunidad?
  • ¿Qué aspectos quedan sin resolver de manera satisfactoria?
  • ¿Existen analogías de las que se puedan extraer aprendizajes? (ej: empresas de otros sectores que se hayan enfrentado a retos similares)
5. Redactar el reto

Una vez se han respondido todas las preguntas de los pasos anteriores, se trata de recopilar los puntos más destacados en un sólo documento, que debe ser lo más breve posible (yo recomiendo un máximo de dos hojas).

Este documento sirve para construir un lenguaje común, no sólo entre los miembros del equipo de innovación, sino también con otros perfiles que de manera puntual pueden participar en el proceso. Al redactar los diferentes aspectos, se reducen las posibilidades de que las percepciones del reto sean divergentes. Reunir las principales conclusiones en un único documento, requiere consenso, lo cual obligará a establecer un interesante ejercicio de debate y reflexión

Es fundamental utilizar un lenguaje sencillo y conciso, que facilite la comprensión del texto por parte de personas que no sean expertas en el tema, como pueden ser por ejemplo clientes o usuarios que en algún momento del proceso puedan asistir a sesiones de cocreación, u otros miembros de la empresa que no formen parte del equipo estable de innovación pero participen puntualmente en el proyecto.

Este documento marcará la dirección inicial de la fase de exploración del reto, y supondrá el inicio de la investigación posterior. Por eso antes de pasar a esa fase, es conveniente determinar el ámbito de conocimiento de los diferentes aspectos relacionados con el reto. Las siguientes preguntas pueden ayudar a organizar las áreas a investigar, así como los nuevos aprendizajes que vayan siendo adquiridos.
  • ¿Qué sabemos?
  • ¿Qué necesitamos saber?
  • ¿Cómo lograremos la información que necesitamos?
  • ¿Qué hemos aprendido?
Se recomienda utilizar herramientas visuales y colaborativas, que permitan integrar y conectar  diferentes puntos de vista y debatir en torno a ellos. A continuación se ofrecen ejemplos de herramientas que pueden ser utilizadas en la definición del reto. En posteriores entradas intentaré explicar algunas de estas herramientas.
  • Tormenta de ideas
  • Mapa mental
  • Actors map/Stakeholders map
  • Diagramas de afinidad
  • Mapas de conceptos
  • Service ecology
  • Mapa de convergencia
  • Mapa de oportunidad
  • Customer journey map
  • Diagramas de árbol


lunes, 24 de marzo de 2014

6 modelos de proceso de Design Thinking


El Design Thinking es un proceso para resolver problemas y crear valor. Cada vez más personas y organizaciones lo están utilizando en sus proyectos de innovación. A continuación expongo seis modelos de proceso de Design Thinking.

Hace poco acudí a la escuela Elisava a presentar, ante los participantes al programa de Posgrado en Innovación y Design Thinking, un proyecto de innovación en el que estoy trabajando como consultor. Además de nosotros, otras empresas presentaron sus proyectos, el objetivo era dar a conocer las diferentes iniciativas que cada organización está desarrollando, para que los estudiantes decidiesen a que proyecto deseaban unirse y poder poner en práctica lo que aprenderán en las aulas. El denominador común de todos los proyectos expuestos, era la utilización de procesos de Design Thinking.

Esta situación constata que el Design Thinking está generando cada vez más interés, y ha pasado de ser un concepto minoritario a ir ganando terreno, también en nuestro entorno más cercano. Ya no hace falta ir a Estados Unidos o a algún país escandinavo para poder encontrar universidades, escuelas de negocio o empresas interesadas en este método.

El Design Thinking es a la vez un enfoque o modelo mental, y un proceso para resolver problemas de manera innovadora. En este post no pretendo explicar que es el Design Thinking, a ello dediqué hace algún tiempo, una breve entrada que puede consultarse clicando aquí.  Lo que deseo en esta ocasión, es exponer seis modelos de proceso de Design Thinking que pueden ser muy útiles para crear nuevas soluciones, ya sean productos, servicios, modelos de negocio, experiencias de cliente, desarrollo de marca o estrategias de comunicación. En todos estos casos, el proceso será el mismo, aunque  algunas de las herramientas utilizadas podrán ser distintas.


Si bien es cierto que en esencia todos son similares, el modo de presentarlos es distinto y siempre me ha parecido interesante comparar alternativas. En lugar de fases o etapas, la mayoría de estos modelos describen el proceso de Design Thinking, como un sistema de espacios que se solapan entre si, dando lugar a un proceso iterativo.

1. El modelo DO IT (Definir-Observar-Idear-Transformar)

Este es el modelo que yo he desarrollado y que utilizo tanto en mis clases y talleres como en mis proyectos de consultoría. Evidentemente no pretendo haber inventado la rueda, pero me siento más cómodo trabajando con un modelo propio, que ha sido creado a partir de estudiar otros modelos existentes.

En otros dos entradas anteriores he detallado con más profundidad el modelo, en esta ocasión lo haré de manera breve. Así que si deseas saber más, te invito a leer "Metodología DO IT para crear nuevo valor" y "Viajar del reto a la solución" (para consultar clica sobre los títulos)

El modelo DO IT consta de cuatro estados o modos, los dos primeros sirven para explorar el espacio del reto, y los dos segundos para explorar el espacio de la solución. Como en todos los procesos de Design Thinking, esta exploración no debe ser necesariamente secuencial, pudiendo trabajarse en paralelo en ambos espacios.

  • Definir el reto: se trata de comprender el reto al que se enfrenta el equipo de innovación. Para ello se utiliza el conocimiento del que se dispone y fuentes secundarias de información.
  • Observar, escuchar y aprender: este estado está compuesto por dos actividades. La primera relacionada con el estudio de los clientes/usuarios y del contexto (competencia, tendencias, tecnología,etc.), y la segunda hace referencia a los esfuerzos para sintetizar toda la información acumulada con el objetivo de comprender los problemas, necesidades y motivaciones de los clientes, y condensar esos aprendizajes en unos "insights" concretos.
  • Idear y filtrar: utilizando los "insights" obtenidos como punto de partida se generan soluciones que van siendo filtradas a medida que avanza el proceso, para lo cual se utilizan diferentes criterios.
  • Transformar y testear: este estado se combina con el anterior para lograr la mejor solución. Para ello se transforman los conceptos en prototipos, que son posteriormente testeados, y en función del "feedback" obtenido se toman las decisiones más oportunas. Después de varias iteraciones, se deberá elaborar un mini "busines case" para aquellas soluciones que se deseen implementar.
Nota: el término "insight" puede ser traducido como revelación de oportunidad.

2. El modelo 3 I de IDEO

El modelo de las 3 I's  (Inspiration-Ideation-Implementation) fue desarrollado por IDEO en 2001. IDEO es una agencia de diseño e innovación, originaria de California, que ha contribuido de manera clave a la popularización del Design Thinking.
  • "Inspiration": se trata del primer paso del proceso e incluye varias actividades (identificación del problema de diseño u oportunidad, la elaboración del "brief" de diseño y la observación del segmento  de clientes objetivo en su entorno habitual)
  • "Ideation": un equipo multidisciplinario sintetiza la información obtenida a partir de la observación, para obtener "insights" (áreas de oportunidad), y se realizan diferentes sesiones de generación de ideas.
  • "Implementation": a partir de un plan de acción se desarrollan las mejores ideas. Se construyen prototipos que permiten testar, iterar y mejorar las ideas iniciales. La última actividad de este paso es la elaboración de una estrategia de comunicación, para comunicar la solución dentro y fuera de la organización.
También utiliza este modelo Heather Fraser, cofundadora de Rotman DesignWorks, una institución vinculada a la escuela de negocios del mismo nombre (Rotman School of Management), y autora del libro "Design Works". En lugar de hablar de "Design Thinking", utiliza el término "Business  Design", que a mi modo de ver es mucho más acertado para introducir esta metodología en el mundo corporativo.

3. El modelo de Hasso-Plattner Institute

Este modelo ha sido desarrollado por el Instituto Hasso-Plattner de la Universidad de Postdam (Alemania). Se trata de una institución conectada con la Universidad de Stanford e IDEO. En este caso el proceso se visualiza en seis pasos, que se conectan a través de líneas curvas para indicar que el proceso es iterativo. 
  • "Understand": a partir de fuentes secundarias se recoge información existente acerca del reto que pretende resolverse.
  • "Observe": se utiliza investigación cualitativa, que incluye entrevistas y técnicas de observación para recoger información acerca de las necesidades de los usuarios.
  • "Point of view": a partir de técnicas de "storytelling" se ponen en común los diferentes "insights"desde la perspectiva de los usuarios.
  • "Ideation": se trata de generar ideas basadas en los nuevos puntos de vista del problema.
  • "Prototype": el objetivo es hacer tangibles los conceptos desarrollados.
  • "Test": buscar "feedback" ya sea de clientes, usuarios u otros miembros de la organización, a través del testeo de los prototipos.
4. El modelo de Vijay Kumar

Vijay Kumar es profesor del IIT Institute of Design, así como consultor de innovación. En el pasado trabajó para Doblin, firma de consultoría famosa entre otras cosas por haber creado el modelo de los diez tipos de innovación. Pese a no ser especialmente conocido, en mi opinión es uno de los autores más interesantes, y con un mayor nivel de profundidad.

En su modelo Kumar separa el proceso en siete modos:

  • "Sense intent": el objetivo es establecer el propósito del proyecto de innovación e iniciar la comprensión del mismo.
  • "Know context": además de los usuarios o clientes destinatarios de la nueva solución, existen muchos otros elementos en el entorno que pueden ser fuentes de inspiración para detectar áreas de oportunidad (competidores, composición del mercado, modelos financieros, tecnologías)
  • "Know users": aplicación de técnicas de investigación cualitativas, especialmente etnográficas, para descubrir necesidades insatisfechas o no articuladas.
  • "Frame insights": una vez se ha recopilado información, el siguiente paso es estructurarla y buscar temas relevantes que puedan ser transformados en "insights".
  • "Explore concepts": generar nuevos conceptos a partir de sesiones de creatividad y del trabajo de investigación realizado anteriormente.
  • "Frame solutions": se trata de trabajar con los diferentes conceptos generados, y combinarlos entre si para crear sistemas, es decir soluciones definitivas. Para facilitar esta labor se construyen prototipos, y se evalúan a través de testeos en situaciones lo más reales posibles.
  • "Realize offerings": en este modo se definen los diferentes planes necesarios para llevar las potenciales soluciones a la etapa de implementación. 
5. Modelo descrito en el libro "This is Service Design Thinking"

En esta obra los autores proponen un modelo de cuatro pasos para afrontar proyectos de "Service Design", una variante del Design Thinking exclusivamente aplicada al diseño de servicios.
  • "Exploration": entender aspectos culturales del cliente y los problemas asociados al servicio así como visualizar el contexto.
  • "Creation": generación, testeo y"retesteo"de ideas y conceptos.
  • "Reflection": construir prototipos basadaos en las ideas y conceptos desarrollados.
  • "Implementation": comunicar y testear la nueva solución, así como mejorar el prototipo.
6. Modelo descrito en el libro "Designing for Growth"

En el libro "Designing for growth" los autores desarrollan el proceso a través de cuatro preguntas:
  • "What is?": se inicia el proceso con un análisis y posterior evaluación de la realidad. Se trata de partir del presente para comprender el problema u oportunidad sobre la que se desea trabajar. 
  • "What if?": una vez se dispone de información estructurada acerca del tema a tratar, se generan nuevas oportunidades, y se desarrollan hipótesis sobre las soluciones futuras más deseables.
  • "What wows?": en este punto se pretende descubrir que conceptos son los que tienen más potencial para generar valor. Por lo tanto deberán realizarse elecciones, y tomarse decisiones para desarrollar sólo las mejores soluciones. 
  • "What works?": en este apartado llega el momento de preparar el lanzamiento de la nueva solución, para lo cual será determinante involucrar a los clientes, y testear los prototipos.


Nota: para los interesados en este modelo y fanáticos de los MOOC, se puede encontrar un curso, en el que la autora del libro presenta el modelo, en la plataforma Coursera.

Existen muchos más modelos, pero como  puede verse al leer las descripciones de los diferentes procesos, todos ellos realizan actividades muy similares, pese a utilizar distinto número de pasos y usar también nombres distintos. Aunque cabe señalar que una vez se profundiza, se pueden apreciar ciertos matices y diferencias entre ellos.

Espero que esta muestra de modelos, haya despertado el interés de aquellos que están descubriendo y acercándose al Design Thinking, y se animen a profundizar en su conocimiento y en su aplicación a proyectos reales.



lunes, 17 de marzo de 2014

Herramientas para identificar oportunidades de innovación.


Una de las grandes problemáticas a las que se enfrentan las empresas en el proceso de búsqueda de información, es pasar del ámbito teórico al práctico y poder identificar oportunidades de innovación en las cuatro zonas descritas en el post anterior. Así que tal y como comenté al final de ese post, en este describiré algunas de las prácticas que pueden utilizarse. No pretende ser una lista ni exhaustiva ni que cubra todas las casuísticas, así que ni están todas las que son, ni todas las que aparecen son aplicables en cualquier situación y/o empresa.


En general, cuando una organización desea conocer que sucede más allá de sus paredes, para de ese modo poder generar nuevas posibilidades, lo habitual es realizar un análisis del entorno a partir de herramientas de gestión tradicionales (DAFO, PESTEL, análisis de la cadena de valor, focus groups...) y a continuación establecer un plan para ejecutar las iniciativas resultantes de ese análisis y de la posterior reflexión.

Este enfoque se basa en la lógica predictiva y en estrategias analíticas, dando por válidas una serie de suposiciones que pueden ser correctas para espacios de búsqueda conocidos y estables, pero posiblemente no las más adecuadas para explorar espacios desconocidos. Debe tenerse en cuenta, que las distintas zonas de búsqueda presentan características que las hacen diferentes al resto. Al igual que no es lo mismo realizar un viaje organizado a una gran ciudad, que explorar alguna zona remota de nuestro planeta.

Los proyectos de innovación son complejos, y están repletos de incertidumbre. Por ello, están llenos de  aspectos que desconocemos ("known unknowns" y "unknowns unknowns"). En estas situaciones no es conveniente confiar  sólo en modelos analíticos para actuar. En lugar de eso, puede ser mucho más recomendable generar la información que todavía no existe.

El enfoque para realizar un análisis del entorno, que permita identificar oportunidades, será distinto en las  diferentes zonas. A medida que una empresa intenta ampliar su espació de búsqueda, las herramientas y técnicas se convierten en más experimentales y menos analíticas. No debe olvidarse que no será suficiente con saber aplicar correctamente estas herramientas y técnicas, es fundamental construir una cultura organizativa más emprendedora y tolerante con la incertidumbre. Sin las personas y la cultura adecuadas, las herramientas no son más que instrumentos inútiles.


A continuación se presentan, de manera muy breve, algunas herramientas que pueden ser utilizadas para buscar inspiración a la hora de identificar nuevas oportunidades, tanto para explorar nuevas lógicas, como para explotar la lógica actual en la que opera la empresa. Muchas de estas herramientas son complementarias.
  • Identificar y clasificar tendencias: los cambios sociales, demográficos o tecnológicos acostumbran a crear oportunidades de innovación. Especialmente cuando se busca en sus intersecciones.
  • Explorar multiples futuros: imaginar diferentes escenarios de futuros, y las implicaciones que se derivarían de cada uno de ellos.
  • Equipo de exploradores: crear un equipo de personas que sea responsable de identificar nuevas oportunidades.
  • Trabajar con usuarios activos: los usuarios con necesidades más extremas o avanzadas, llamados "lead users", pueden ser una fuente de inspiración para descubrir soluciones que en el futuro puedan satisfacer a un número mayor de usuarios.
  • Inmersión profunda: utilizar técnicas, como la etnografía, para comprender el comportamiento de los clientes y lo que desean, en lugar de preguntarles que hacen y que quieren.
  • Experimentar y aprender: pasar a la acción para aprender de primera mano, a través de la construcción de prototipos de baja resolución, en lugar de dedicar demasiado tiempo a analizar y planificar.
  • Concursos de ideas: fomentar la participación activa de los miembros de la organización a partir de la convocatoria de concursos en los que se pidan ideas o áreas de oportunidad.
  • Movilizar actores externos: organizar talleres con personas externas a la empresa, como por ejemplo proveedores, clientes o expertos en una temática concreta.
  • Conectar sectores: desarrollar mecanismos para adaptar elementos de otros sectores al sector en el que opera la empresa.
  • Talleres de generación de oportunidades:utilizar técnicas creativas para generar nuevas oportunidades de crecimiento.
  • Intraemprendedores: permitir que personas que tienen interés en proyectos específicos, puedan dedicar una parte de su tiempo a desarrollarlos hasta que se decida si es conveniente que se transformen en proyectos formales de innovación.
  • Diversidad: establecer políticas de contratación basadas en buscar la máxima diversidad, de modo que se disponga de puntos de vista muy distintos dentro de la propia organización.
  • Innovación abierta: incorporar estrategias de innovación abierta en la fase de identificación de oportunidades, un ejemplo sería cooperar con start-ups, escuelas de negocio o universidades.
  • Importar innovación: importar y adaptar innovaciones lanzadas por empresas pequeñas en mercados lejanos a aquellos en los que está presente la empresa. Para hacerlo es conveniente establecer mecanismos de inteligencia competitiva.
  • Utilizar las redes sociales: crear comunidades online de personas que compartan intereses relacionados con las diferentes áreas que la empresa desea explorar.

martes, 11 de marzo de 2014

Identificar oportunidades de innovación más allá de la lógica actual.


Cuando una empresa busca fuentes de inspiración que le permitan identificar oportunidades para innovar, la mayoría se limita a realizar esas búsquedas en espacios limitados y relacionados con su ámbito de actuación. Al hacerlo, corren el riesgo de que sus capacidades actuales, las que le permiten explotar el negocio, actúen como anclajes, y que limiten por lo tanto su habilidad para buscar más allá del espacio definido por esas capacidades, es decir, explorar posibilidades futuras.


Los psicólogos cognitivos, han demostrado que la percepción humana está condicionada por los elementos que forman nuestro marco cognitivo, es decir, por aquello que nos resulta familiar. Focalizarnos en una área limitada, mejora nuestra habilidad para comprender un entorno complejo, pero conlleva el riesgo de que se ignore información relevante que cae fuera de esa lógica dominante.

Antes de continuar leyendo, te invito a realizar un ejercicio. Se trata de contar el número de veces que los jugadores de blanco, que aparecen en el siguiente vídeo, se pasan la pelota.


El vídeo anterior es uno de los muchos experimentos que sirven para demostrar nuestra incapacidad de ver aquello que no esperamos. Si ya habías visto este vídeo anteriormente, es muy probable que la primera vez no fueses capaz de ver al hombre disfrazado, al estar demasiado centrado en contar el número de veces que los jugadores se pasan la pelota.

Si aplicamos este mismo concepto a la búsqueda de información que pueda generar nuevas posibilidades de crecimiento e innovación, se puede afirmar que la lógica dominante- algunos autores hablan de modelo mental dominante-es decir pensar como siempre se ha hecho en una empresa o industria, actúa como una trampa, que limita la capacidad de identificar nuevas oportunidades, pese a tenerlas enfrente.

Las organizaciones aprenden a gestionar la generación de información dentro de sus espacios de búsqueda específicos, construyendo rutinas, estructuras, procesos y redes que dan soporte a sus esfuerzos de búsqueda de información dentro de ese espacio establecido. En sectores maduros, el dominio de una lógica particular da lugar a modelos de negocio y lógicas empresariales similares. Lo que a la vez conlleva una falta absoluta de diferenciación.

La buena noticia es que seguir esa lógica dominante, no es la única posibilidad que tienen las empresas. Por lo tanto, el gran reto al que se enfrentan los directivos, en este punto, es redefinir el espacio de búsqueda de información, de tal modo que la empresa sea capaz de identificar oportunidades y amenazas que aparezcan más allá de su marco cognitivo actual.

Este aspecto está relacionado con la ya famosa expresión de pensar fuera de la caja. El marco cognitivo actual, actúa como caja, y de lo que se trata es de buscar nuevas cajas, esto es, nuevos marcos cognitivos. Con esta afirmación no pretendo negar que sea posible innovar dentro de la lógica dominante actual, pero si resaltar las posibilidades que ofrece la incorporación de nuevos marcos cognitivos.

Para lograrlo habrá que tener en cuenta una serie de factores:

  • Para identificar nuevas oportunidades las empresas deben aprender a mirar en espacios poco familiares.
  • En muchas ocasiones la información que cae fuera del marco cognitivo actual es ignorada o reinterpretada para disminuir su importancia.
  • Construir nuevas redes para disponer de nuevas lógicas, para lo cual es preciso dar voz a nuevos aliados que no han sido tenidos en cuenta anteriormente.
  • Combinar exploración y explotación puede generar conflictos internos, al luchar ambas actividades por unos recursos limitados. Aquí es fundamental el rol del liderazgo, y la construcción de una cultura innovadora, así como de una organización ambidiestra.
La siguiente matriz define diferentes zonas que explican los espacios en los que las empresas pueden buscar oportunidades para generar nuevas ideas. El eje vertical hace referencia a la incertidumbre, y por lo tanto a la profundidad del nivel de búsqueda. Los resultados que se obtienen van desde la innovación incremental hasta la radical. El horizontal está relacionado con la amplitud de la búsqueda, y tiene en cuenta la complejidad, es decir el número de variables que incorporan a la nuevas ideas. Dicho de otro modo, la distancia que se toma respecto al marco cognitivo actual.


La zona 1 es básicamente el dominio de la innovación incremental. Representa una innovación con bajos niveles de riesgo e incertidumbre, que en ningún caso ha de ser menospreciada. Su principal objetivo es el de fortalecer y mantener la posición de una empresa en los mercados actuales, y con una oferta similar.

La zona 2 implica explorar en las fronteras de lo que es conocido por la empresa. Para ello deberán aplicarse técnicas que permitan profundizar en el marco cognitivo actual. Las innovaciones que pueden surgir presentan niveles de riesgo elevados, pero las decisiones son tomadas dentro de la lógica actual. Si bien pueden aparecer cambios en algún elemento específico, la arquitectura global sigue siendo la misma.

Las zonas 3 y 4 se pueden asociar a nuevos espacios de búsqueda. Para identificar oportunidades en estas áreas, la empresa deberá ampliar su marco cognitivo. Los resultados suelen ser recombinaciones de diferentes elementos, o adaptaciones de elementos presentes en otro sector. Esto es básicamente lo que los emprendedores hacen, identificar segmentos de clientes no satisfechos, tecnologías no aprovechadas en todo su potencial etc. y crear nuevas combinaciones para satisfacer esas necesidades y explotar esas tecnologías, pero bajo una nueva lógica.

En concreto, en la zona 3, la búsqueda se produce en un espacio donde se generan arquitecturas alternativas. Esto se da cuando la empresa es capaz de trabajar con elementos del entorno, que no han sido tenidos en cuenta por las empresas establecidas en el sector. Para ello puede ser muy útil trabajar con usuarios extremos, o usuarios ubicados en la base de la pirámide. Un ejemplo clásico de innovación que procede de esta zona, fue en su momento el de las compañías áereas de bajo coste. Sin cambiar los elementos ya existentes, como aviones y aeropuertos, usan una nueva lógica para combinarlos.  

En la zona 4 es donde aparecen algunas de la innovaciones que suelen llamar más la atención. Las oportunidades identificadas en esta zona, suelen darse al combinar innovaciones radicales correspondientes a diferentes disciplinas. Estas innovaciones no son desarrolladas con una idea predeterminada, sino que a medida que el proceso avanza va tomando nuevas trayectorias.

En definitiva, se puede innovar dentro de la lógica dominante en una empresa y/o sector, pero una posibilidad muy interesante es incorporar nuevos marcos cognitivos, mediante recombinaciones de elementos que ofrezcan nuevas oportunidades de generar valor a partir de elementos ya existentes. Lo que suele llamarse coloquialmente, pensar fuera de la caja.

En la próxima entrada trataré de presentar algunas de las prácticas, técnicas y herramientas que pueden ayudar a identificar nuevas oportunidades de innovación.

Nota: A lo largo del artículo, se utilizan los términos marco cognitivo, lógica y modelo mental, como sinónimos.




Bibliografía : Joe Tidd&John Bessant. "Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change". 

sábado, 1 de marzo de 2014

El proceso de innovación y la incertidumbre.


Cuando una empresa pretende convertir la innovación en una de sus ventajas competitivas, debe tener en cuenta una serie de factores, que le van a permitir desarrollar su capacidad de innovar de manera continuada en el tiempo. Entre estos factores, uno de los más importantes, tal y como demuestran diversos estudios, es el proceso de innovación. 

Como proceso de innovación se entiende todo el desarrollo del proyecto, desde su planteamiento inicial hasta su comercialización. Es decir, incluye todas las actividades que son necesarias para crear nuevas soluciones que aporten valor a la empresa y al mercado. Se puede dividir en tres grandes fases: descubrimiento, implementación y comercialización.
  • Descubrimiento: es la parte inicial del proceso y finaliza con la definición conceptual de la solución.
  • Implementación: incluye todas las actividades necesarias para hacer llegar la solución, definida en la etapa anterior, al mercado.
  • Comercialización: se trata de la explotación en el mercado de la nueva solución.
El proceso de innovación debe enfocarse como un proceso de aprendizaje, que a partir de la búsqueda de información, genera nuevo conocimiento y colabora a reducir los niveles de incertidumbre asociados a las distintas tipologías de riesgo.


Los objetivos del proceso de innovación pueden resumirse en tres:
  • Lanzar al mercado la mejor solución posible. Es decir asegurar la calidad de la solución y su alineamiento con las necesidades reales de los clientes.
  • Hacerlo en el menor espacio de tiempo posible (time-to-market)
  • Utilizando los mínimos recursos posibles.
La consecución de estos objetivos, dependerá en gran medida de los riesgos asociados al proyecto y del modo en como sean gestionados. Por lo tanto a la hora de diseñar el proceso de innovación, es fundamental tener en cuenta los niveles de incertidumbre asociados al proyecto de innovación. Cabe señalar que puede haber incertidumbre sin que eso suponga riesgo.
  • Incertidumbre debida  a la gran cantidad de información y conocimiento no disponible, y que además puede tener consecuencias para el proyecto.
A continuación se detallan las diferentes tipologías de riesgo más comunes, aunque hace falta aclarar que se trata de una simplificación, y que en casos específicos pueden aparecer otros tipos de riesgo. También hay que tener en cuenta, que los diferentes riesgos, no son independientes entre si.

Riesgo de oferta: riesgo  asociado a si un producto o servicio será técnicamente viable y si tendrá el funcionamiento esperado. En empresas tecnológicas, se hablará de riesgo tecnológico, aunque este tipo de riesgo estará presente, en mayor o menor medida, en cualquier proyecto de innovación.

Riesgo de mercado: riesgo asociado a si una solución resuelve las necesidades de un segmento de clientes concreto, y a si está bien posicionada respecto a la competencia. Se trata de evitar lanzar al mercado la solución equivocada, independientemente de que esta sea técnicamente buena.

Riesgo financiero: esta categoría de riesgo, presenta dos partes, una relacionada con la solución, y otra con el proceso.
  • riesgo asociado a si la solución logrará las ventas y/o beneficios esperados, y por lo tanto habrá creado para la empresa el suficiente valor como para ser considerada un éxito.
  • riesgo asociado a si el proceso de innovación de una solución podrá ser realizado con el presupuesto previsto.
Riesgo de tiempo: riesgo asociado a si la empresa será capaz de lanzar el producto o servicio en el plazo de tiempo establecido, y a las consecuencias que puede tener el hecho de no hacerlo.

Para minimizar estos riesgos las empresas utilizan diferentes enfoques a la hora de diseñar los procesos de innovación. Existen dos casos extremos, entre los cuales se hallan diversas situaciones intermedias. En los extremos encontramos por una parte los procesos lineales, formados por fases y puertas de control, el más conocido es el llamado modelo "Stage-Gate", mientras que en el otro extremo tenemos los modelos iterativos, muy utilizados en metodologías como el "design thinking" y el "lean startup".


No existe una receta universal que pueda ser aplicada a todos los proyectos de innovación, y para diseñar el proceso más adecuado para cada contexto, es fundamental determinar los riesgos e   incertidumbres principales, tanto desde un punto de vista cualitativo como cuantitativo.

No es lo mismo iniciar un proyecto del cual se desconoce, incluso, la existencia de un posible mercado, y que se halla también en pleno desarrollo de una tecnología emergente, que abordar proyectos de innovación en un mercado maduro, conocido por la empresa, y que además pretende explotar capacidades y conocimientos que ya se poseen.

Los pasos a seguir para elegir el proceso de innovación más adecuado para cada proyecto son los siguientes:
  • Identificación de incertidumbres (suposiciones o elementos que se desconocen y resultan críticos)
  • Clasificación de los niveles de incertidumbre.
  • Priorización temporal (en mi opinión los riesgos de mercado son los primeros que deben abordarse)
  • Selección del proceso de innovación más adecuado y de las actividades que lo componen.


Para realizar estos pasos es de gran ayuda disponer de una serie de preguntas, que obliguen al equipo de innovación a reflexionar sobre diferentes aspectos, y evaluar su nivel de riesgo e incertidumbre. Este ejercicio deberá realizarse en varias ocasiones a medida que el proyecto vaya avanzando, debido a que se irá acumulando nueva información, y por lo tanto las incertidumbres críticas irán variando.
  • ¿Quién es el cliente?
  • ¿Conocemos bien sus problemas/necesidades?
  • ¿Estaría dispuesto a pagar por una solución?
  • ¿Cuál es el tamaño del mercado?
  • ¿Cuál es el ritmo de crecimiento de este mercado?
  • ¿Cuál es el posicionamiento de la empresa respecto a la competencia?
  • ¿Existen soluciones alternativas?
  • ¿Es viable técnicamente?
  • ¿Cuál es el grado de desarrollo de estas tecnologías?
  • ¿Tiene la empresa acceso a esas tecnologías?
A partir de la identificación, clasificación y priorización de incertidumbres, se dará un trato distinto a los diferentes proyectos. Esto implica determinar si es más adecuado un proceso lineal, o por el contrario uno iterativo, o bien una combinación intermedia de ambos. Además, se deberán planificar las actividades necesarias para obtener la información que de respuesta a las cuestiones críticas.

Cada vez hay más empresas que disponen de diferentes diseños del proceso de innovación, y utilizan el  que consideran más adecuado para cada proyecto. Un ejemplo de esta situación es la empresa HP (Hewlett-Packard), que en función de la incertidumbre técnica y la incertidumbre de mercado, asigna los  proyectos de innovación a uno de los tres modelos de proceso de innovación de los que dispone.
  • Un modelo para proyectos que son cualificados como start-ups (incertidumbre elevada)
  • Un modelo para proyectos que pertenecen a negocios en fase de crecimiento (incertidumbre media)
  • Un modelo para mercados maduros (incertidumbre baja)
En definitiva, no existe un único modo de abordar los procesos de innovación, y en función del tipo de  riesgos e incertidumbres será más conveniente un tipo de proceso u otro. Se han comentado las dos situaciones extremas, métodos lineales y métodos iterativos. Cuanto mayor sea el nivel de incertidumbre, más recomendables serán los segundos. Especialmente para las fases iniciales del proceso de innovación, cuando el foco se sitúa en reducir los riesgos de mercado, entender a los clientes y definir una solución conceptual que les ofrezca valor, para lo cual serán necesarias diversas iteraciones de construcción de prototipos básicos, búsqueda de "feedback" sobre diferentes suposiciones, análisis y toma de decisiones. Una vez definido el concepto a desarrollar, y a no ser que se deban utilizar tecnologías emergentes, es muy posible que sea más recomendable utilizar procesos lineales para la fase de implementación.