Competir con dos modelos de negocio (II)

En el post anterior abordé la problemática a la que se enfrentan muchas empresas establecidas cuando pretenden gestionar a la vez dos modelos de negocio. Tal y como comenté, existen diversos puntos de vista entre los autores que han tratado este tema. Algunos afirman que debido a los conflictos existentes entre ambos modelos de negocio, lo mejor es optar por la separación para proteger al nuevo modelo, de los directivos de la unidad de negocio existente. Otros proponen que esta solución priva a ambos modelos de negocio de explotar posibles sinergías entre ellos. Por lo tanto se decantan por una estrategia de integración.

Siguiendo el trabajo de Constantinos Markides, expuse que dependiendo de ciertas circunstancias puede ser preferible una estrategia u otra. La separación será la estrategia más adecuada,  cuando el nuevo mercado además de ser estratégicamente diferente del actual, presente también importantes conflictos con este. Por el contrario la integración será la mejor solución cuando los mercados sean estratégicamente similares y existan pocos conflictos entre ambos modelos de negocio. Se describieron además dos estrategias intermedias, que corresponden a separar o integrar por fases, en función de la similitud de los mercados y los conflictos existentes entre ambos negocios.

La evidencia muestra que separar o integrar no es suficiente para lograr el éxito. Si se opta por la separación, deberán encontrarse modos para explotar las fortalezas de la organización en la nueva unidad de negocio (marca, recursos financieros, experiencia en el sector). Del mismo modo, si se decide que lo mejor es integrar ambos modelos de negocio, la empresa deberá esforzarse para proteger el nuevo modelo de negocio de las interferencias del negocio existente, a la vez que explota las posibles sinergías.

Existen por lo tanto tres preguntas que los directivos de empresas establecidas deberán responder cuando se planteen la decisión de lanzar un nuevo modelo de negocio:

1) ¿Debemos adoptar el nuevo modelo de negocio?. La respuesta dependerá de las circunstancias particulares de cada empresa.

2) En caso de que se decida lanzar el nuevo modelo de negocio objeto de análisis, la segunda pregunta será: ¿debemos separar o integrar el nuevo modelo de negocio? ¿debemos seguir una de las estrategias complementarias de separación o integración por fases?. La respuesta dependerá de las dos variables ya expuestas y a partir de las cuales se construye la matriz de dos por dos que da lugar a las cuatro estrategias posibles (ver post anterior).

3) La última de las preguntas se refiere a que debemos hacer para gestionar con éxito el nuevo modelo de negocio, una vez hemos decidido si separar, integrar o utilizar una de las estrategias por fases. A continuación se detallan algunas de las acciones que parecen ser más recomendables.

Las empresas que opten por una estrategia de separación, deberían:

• otorgar autonomía financiera y operacional a sus unidades pero manteniendo cierta vigilancia sobre la estrategia de la unidad
• fomentar la colaboración entre la unidad establecida y la nueva, a través de un sistema de incentivos común.
• permitir que cada unidad desarrolle su propia cultura y sus propios sistemas presupuestarios.
• permitir que la nueva unidad tenga su propio CEO quien debería proceder de la organización.

Del mismo modo se han hallado una serie de prácticas que pueden favorecer el éxito de aquellas empresas que se decidan por la integración:

• tratar al nuevo modelo de negocio como una fantástica oportunidad para lograr el crecimiento del negocio, en lugar de verlo como una amenaza para el negocio establecido.
• aprovechar las fortalezas del negocio tradicional para encontrar elementos de diferenciación, en lugar de copiar las estrategias de los competidores.
• evitar sofocar el nuevo negocio con las normas existentes y pensadas para el negocio establecido.
• abordar la tarea de explotar el nuevo negocio de manera proactiva en lugar de hacerlo a remolque de otros.

La innovación del modelo de negocio es un tema muy en boga en los últimos años, la literatura nos muestra casos de éxito, y muchos estudios señalan que se trata de la más rentable y sostenible forma de innovación. Sin embargo, tal y como nos muestra un estudio de Bain & Company, muchos intentos fracasan cuando se alejan de su negocio central. En el mencionado estudio se define cada cambio en el modelo de negocio tradicional como un paso, con lo que a cada paso que damos en busca de adyacencias, el nivel de riesgo y dificultad aumenta.

Pese a ello, muchas empresas establecidas no tienen más remedio que aventurarse a territorios desconocidos, ya que el riesgo de supervivencia y de no ser capaces de mantener las expectativas de crecimiento, puede ser mucho mayor que el de esas aventuras en busca de nuevos modelos de negocio. Para superar este dilema, las empresas establecidas deben ser capaces de crear un entorno que facilite la creación e implementación de nuevos modelos de negocio, siendo conscientes de las dificultades y de la necesidad de aplicar las mejores prácticas para superarlas.

Competir con dos modelos de negocio (I)

El pasado mes de julio, y gracias a Monica Mateu de Gallina Blanca,  tuve la suerte de asistir en Benasque a co-fest, uno de los eventos organizados por co-society, iniciativa liderada por Alfons Cornella y que tiene como objetivo conectar a importantes empresas, pertenecientes a diferentes sectores, para lograr que se produzcan sinergías y generar oportunidades de innovación a partir de la colaboración. 

Por lo que pude ver y escuchar, la mayoría de las oportunidades que muchas de esas empresas están persiguiendo, tienen que ver con la innovación de su modelo de negocio. Lo cual presenta dificultades añadidas, si quien desea lanzar un nuevo modelo de negocio es una organización establecida, debido a que  actualmente está  explotando un modelo de negocio que la ha llevado hasta esa posición de liderazgo. 

Cuando un emprendedor descubre un nuevo modelo de negocio, su mayor desafío tendrá que ver con la implementación del mismo. Sin embargo si quien pretende explotar ese nuevo modelo de negocio es una empresa ya establecida, aparece un nuevo desafío, que no es otro que el de como gestionar a la vez el nuevo modelo de negocio y el existente. Como lograr una convivencia armónica entre ambos modelos de negocio supone un aspecto clave a la hora de lograr una explotación rentable de ambos.

Es evidente que pueden existir un gran número de conflictos entre dos modelos de negocios, lo cual puede llegar a dificultar en gran medida la coexistencia de ambos bajo un mismo paraguas. La evidencia muestra que la mayoría de empresas que intentan lanzar un nuevo modelo de negocio terminan enfrentándose a una gran multitud de problemas. Por ejemplo si una compañía de gran consumo decide lanzar una marca blanca, mientras sigue explotando sus marcas actuales, corre el riesgo  de dañar al negocio tradicional y diluir la cultura organizativa centrada en la diferenciación. 

Sin embargo, la creación de nuevos modelos de negocio, que den respuesta a un entorno cambiante, parece ser clave para el futuro de muchas compañías. Puede que el miedo a dañar el negocio actual las disuada de lanzar esos nuevos modelos de negocio, y evitar así ciertos daños colaterales como la canibalización de la oferta actual. El problema es que siempre habrá alguien dispuesto a aprovechar esa nueva oportunidad que el mercado ofrezca, y que deba materializarse en un nuevo modelo de negocio. Se plantea por lo tanto un dilema entre mantener las cosas como están o por el contrario gestionar dos modelos de negocio a la vez.  Esta cuestión puede resultar fatal para el futuro de cualquier empresa, sólo hace falta recordar el caso de Kodak.

Muchos autores recomiendan separar por completo ambos modelos de negocio, de ese modo se evitan conflictos y se permite que la nueva unidad construya su propia cultura, estrategia y procesos, sin las interferencias de la empresa matriz. Pero la realidad es que tal y como muestra el estudio en el que se basa este post, existen empresas que  han fracasado pese a haber creado negocios separados, de igual modo podemos encontrar organizaciones que han mantenido el nuevo modelo de negocio bajo el mismo paraguas que el existente, logrando resultados exitosos.

Por ejemplo, KLM y Continental Airlines, crearon unidades nuevas para entrar en el segmento "low-cost", pese a lo cual no lograron triunfar. Mientras que Lan & Spar Bank en Dinamarca triunfó manteniendo el nuevo modelo de negocio dentro de la organización existente. Todo ello lleva a pensar que deben existir otros elementos que puedan explicar el éxito y el fracaso, y que simplemente separar no es la única respuesta al problema.

Existen dos variables que tienen una enorme influencia a la hora de decidir como una compañía debe gestionar dos modelos de negocio simultáneamente:

• El nivel de conflictividad existente entre ambos modelos de negocio determinará la conveniencia de optar o no por la separación.
• La similitud estratégica entre el nuevo mercado al que se desea servir y el existente, determinará la posibilidad de explotar sinergías entre ambos negocios.

Si introducimos estas dos variables en una matriz, obtenemos cuatro posibles estrategias para gestionar la coexistencia de ambos modelos de negocio:

Separar ambos modelos de negocio será la opción más recomendable cuando el nuevo mercado además de ser estratégicamente diferente del actual y por lo tanto no ofrecer posibilidades de explotar sinergías, presente también conflictos.  Por otro lado, no será recomendable separar cuando el nuevo mercado sea similar al actual y presente pocos conflictos. En este caso integrar el nuevo modelo de negocio dentro de la estructura organizativa existente será la mejor estrategia.

Cuando el nuevo mercado sea estratégicamente similar al existente, pero existan importantes conflictos lo mejor puede ser separar por un período de tiempo y luego de manera paulatina ir integrando ambos conceptos a medida que puedan minimizarse los conflictos. El último de los escenarios aparece cuando el nuevo mercado es sustancialmente diferente al actual, pero no se surgen conflictos importantes entre ambos. En esta situación lo más recomendable podría ser integrar el nuevo modelo de negocio dentro de la organización para aprovechar los activos y la experiencia de mercado, antes de separarlo en un negocio independiente.

Sin embargo decidir cuando separar y cuando integrar el nuevo modelo de negocio es tan sólo parte de la solución. Existen empresas que han separado el nuevo modelo de negocio con éxito, Singapore Airlines, pero también otras que hicieron lo mismo y fracasaron, Continental Airlines. Del mismo modo podemos encontrar organizaciones que integraron el nuevo modelo de negocio y triunfaron, SMH, y otras que hicieron lo mismo y fracasaron, HMT International. Por lo tanto, una vez que una empresa decide cual de estas estrategias decide adoptar, basándose en sus circunstancias, la pregunta del millón es: ¿qué diferencia a las empresas exitosas en cada cuadrante?. 

Post basado en el trabajo de Constantinos Markides, profesor de la London Business School

4 modos de representar un modelo de negocio.

Pese a que el término modelo de negocio ha sido siempre muy utilizado, no ha sido hasta tiempos recientes en que ha adquirido una importancia realmente relevante, siendo objeto de estudio tanto por parte de académicos como de profesionales. Esto no significa, evidentemente, que las empresas no tuviesen un modelo de negocio, pero si que es cierto que este concepto no era un elemento clave, tal vez ello se debía a que la mayoría de modelos de negocio eran relativamente similares.

La explosión del mundo digital, así como la proliferación de diferentes tecnologías y enfoques que intentan sustituir productos por servicios, ha hecho que aparezcan modelos de negocio muy novedosos, como pueden ser el modelo "freemium" o el famoso "long tail", por nombrar sólo dos. No es de extrañar por lo tanto, que haya aumentado el interés suscitado por comprender y profundizar en el conocimiento de lo que realmente es un modelo de negocio, y las posibilidades de innovación que este presenta.

Pero para poder aprovechar todas las oportunidades de innovación que el modelo de negocio ofrece, antes debemos comprender bien todas las implicaciones tanto del  término a nivel conceptual como del modelo de negocio que estemos actualmente explotando. Existen muchas definiciones de modelo de negocio, así podríamos decir que es el modo en que una empresa gana dinero, o la manera que tiene una compañía para crear, entregar y capturar valor. Si bien ambas definiciones parecen acertadas, son también excesivamente abstractas y poco operativas. 

Ante la necesidad de dotar a los directivos de herramientas rigurosas, y a la vez fácilmente aplicables, varios autores han desarrollado sus propias representaciones y explicaciones de lo que verdaderamente se esconde detrás de este concepto. En este post voy a describir, por cuestiones de espacio de manera muy breve, cuatro de estas representaciones. He seleccionado aquellas que me han parecido menos académicas, y más sencillas de utilizar. En esencia y pese a pequeños matices, todos estas descripciones son muy similares. 

Business Model Canvas

Sin lugar a dudas se trata de la más famosa de todas estas representaciones. Desarrollada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, divide al modelo de negocio en nueve bloques, que corresponden a cuatro grandes áreas, clientes, propuesta de valor, estructura y finanzas. En el área de clientes tenemos tres bloques, segmento de clientes que pretendemos servir, canales de distribución para llegar a ellos y el tipo de relación que establecemos, la propuesta de valor se representa con un bloque que pretende dar respuesta a la pregunta de ¿qué ofrecemos?.

En la parte de la estructura, tenemos tres bloques que son los recursos clave, las actividades y los socios con los que colaboramos para explotar nuestro negocio. Por último dos bloques representan la parte financiera, y estos son los ingresos y los costes. En enero de 2011 dediqué un post a comentar con más detalle los nueve bloques. En caso de querer profundizar con un mayor nivel de detalle, es muy recomendable la lectura del libro "Generación de modelos de negocio".

Otro Business Model Canvas

En este caso el autor divide al modelo de negocio en cuatro grandes bloques, propuesta de valor, arquitectura de valor, modelo de ingresos y el último bloque hace referencia a elementos relacionados con la cultura de la organización.

Propuesta de valor: en este apartado se incluyen tanto los segmentos de clientes y el "job-to-be-done" que estos intentan satisfacer, como los beneficios que nuestra oferta aporta al cliente.

Arquitectura de valor: está formado por todos aquellos aspectos que nos ayudan a crear y entregar ese valor. Esto incluye los canales de distribución, la descripción de la oferta de productos o servicios, la cadena de valor, las capacidades clave y los "partners" con los que colaboramos.


El siguiente bloque hace referencia a los costes y los ingresos, por lo tanto es la parte que explica el modo en como la empresa captura parte del valor que crea y entrega.

Por último, la novedad de esta representación es que dedica un apartado a elementos relacionados con los valores, el equipo y el estilo de liderazgo. Estos elementos intangibles pueden ser fundamentales a la hora de explicar las diferencias existentes en los resultados que obtienen empresas con modelos de negocio muy similares.


The four-box business model

En el libro "Seizing the white space" , Mark W. Johnson nos propone representar el modelo de negocio de cualquier empresa a partir de cuatro cajas.

Propuesta de valor para el cliente: en esta caja incluye el segmento de clientes, el "job-to-be-done" o necesidad que se pretende satisfacer, y la oferta que da respuesta a esa necesidad.

Fórmula del beneficio: se incluyen el modelo de ingresos, estructura de costes, modelo de márgenes y la velocidad de los recursos, es decir la frecuencia a la que debemos utilizar nuestros activos para soportar el volumen esperado y lograr el nivel de beneficios deseado.

Recursos clave: al igual que en otras representaciones aquí se incluyen los elementos necesarios para crear y entregar nuestra propuesta de valor de manera rentable. Se incluyen conceptos como tecnología, equipos, personas, marca, canales, etc...

Procesos clave: en esta última caja se incluyen los procesos clave así como las métricas y las normas.  A nivel de procesos se hace referencia a las diferentes actividades como pueden ser, diseño, producción o marketing por nombrar algunas. Tenemos también las métricas, por ejemplo criterios numéricos para determinar los márgenes a la hora de decidir la idoneidad de realizar nuevas inversiones o para pedir créditos. Por último las normas se refieren a aspectos como requisitos del tamaño de mercado para realizar inversiones.

Boston Consulting Group

Según el BCG, cualquier modelo de negocio se divide en dos elementos, la propuesta de valor y el modelo de explotación, los cuales se dividen a la vez en tres subelementos.

La propuesta de valor responde a las preguntas relacionadas con ¿a quién servimos? y ¿ qué ofrecemos?. Se descompone en tres elementos:

• Segmento de clientes: clientes a los que deseamos servir y necesidades a las que buscamos dar respuesta.
• Producto o servicio que ofrecemos. solución que ofrecemos a nuestros clientes para satisfacer sus necesidades.
• Modelo de ingresos: modo en que la empresa es compensada por su oferta.

El modelo de explotación da respuesta a ¿cómo creamos y entregamos de manera rentable nuestra oferta?. Como ya se ha comentado, se divide también en tres elementos:

• Cadena de valor: modo en como se organiza internamente la empresa para crear valor. Destacando que actividades se realizan internamente y cuales son externalizadas.
• Modelo de costes: explica los costes en que incurrimos para poder entregar nuestra oferta de manera rentable.
• Organización: manera en que una empresa utiliza el talento interno para sostener y mejorar su ventaja competitiva.

Cada una de estas representaciones tiene sus fortalezas y sus debilidades, pero independientemente de cual se desee utilizar, las empresas deberían adoptar alguna de estas descripciones para definir su modelo de negocio, logrando de ese modo un lenguaje compartido entre sus directivos y empleados, que debería ser el primer paso para posteriormente evaluarlo de manera continuada, y plantearse constantemente el modo de mejorarlo o incluso innovarlo. Si al hablar del modelo de negocio cada directivo se hace una imagen mental diferente, ni su evaluación, ni su mejora, ni mucho menos su innovación son posibles. En mi experiencia como consultor, los resultados que ofrece la definición concreta del modelo de negocio, realizada en sesiones de grupo, produce una serie de resultados muy enriquecedores. La creación de un lenguaje común, comprensión de aspectos que no habían sido objeto de reflexión y una mayor percepción de pertenencia son tan sólo algunos de estos beneficios.