lunes, 21 de noviembre de 2011

La innovación como ventaja competitiva

En poco más de diez años el mundo ha presenciado la irrupción de una tecnología transformadora, internet, que ha alterado sustancialmente el modo de informarnos, de entretenernos, de relacionarnos y comunicarnos. Mejorando la productividad, y las posibilidades de colaborar con otras personas ubicadas en cualquier otro país o continente. Hemos asistido también a dos profundas crisis financieras, las derivadas de las burbujas de Internet e Inmobiliaria. A la entrada de media humanidad a las reglas del juego de la economía de mercado, convirtiéndose en formidables competidores nuestros a la vez que en mercados inmensos. Hemos vivido oleadas de deslocalizaciones productivas y de nuevos flujos migratorios. En pocas palabras, la velocidad y la profundidad de los cambios son difíciles de asimilar.









En los últimos años los ciclos de vida de los productos y servicios se están reduciendo de manera alarmante. Pero también las estrategias, los modelos de negocio e incluso las organizaciones están enfrentándose a la necesidad de renovarse con mayor frecuencia. Si observamos el famoso listado que elabora la revista Fortune acerca de las 500 empresas de EEUU con mayores ingresos, veremos como en el periodo que va desde 1955 hasta 2001, un promedio de 30 organizaciones desaparece de la lista cada año.  Otra referencia es la lista S&P 500, en la que se observa que de las 500 compañías que aparecían en 1957 sólo 74 permanecían en ella en 1997. Un análisis más detallado de esta misma fuente, muestra como la tasa de renovación de empresas de este índice se acelera a lo largo del periodo estudiado, pasándose de un promedio de permanencia de más de 50 años a tan sólo 25.


Parece por lo tanto evidente, que al igual que los productos, las empresas tienen también un ciclo de vida. Las empresas con crecimientos sostenibles, siguen un patrón cíclico. Este cíclo pasa por tres fases que son, orientación, en la que tratan de fortalecer su core business, expansión, en la que tratan de adentrarse en mercados adyacentes cercanos al core business, y redefinición, en la que que redefine su core business y por lo tanto su modelo de negocio. Aquellas empresas que logran completar todo el cíclo con éxito, están en disposición de volver a iniciar el cíclo, con un nuevo modelo de negocio. El resto sufre enormes problemas, llegando incluso a desaparecer. 


Localizar en que fase del cíclo OER se encuentra la empresa, es el primer paso para tomar decisiones correctas, a la hora de innovar, o de fotalecer el core business actual. A continuación se detallan algunas de las características de cada una de las diferentes fases:

ORIENTACIÓN:
  • Definir los límites del core business
  • Fortalecer la diferenciación ante el cliente
  • Impulsar mejores econmías de costes
  • Extraer el pleno potencial operativo del core business
  • Evitar inversiones de competidores en nuestro business.
EXPANSIÓN:
  • Proyectar y ampliar fortalezas
  • Extenderse hacía adyacencias relacionadas
  • Ampliar límites del core business
  • Perseguir fórmulas repetibles de éxito
  • Otras formas de innovación producto, servicio, o innovación incremental del modelo de negocio.
REDEFINICIÓN:
  • Desarrollar nuevas fuentes de diferenciación de la propuesta de valor
  • Invertir en nuevas capacidades y recursos
  • Detectar nuevos segmentos de mercado
  • Innovar en el modelo de negocio.

Para lograr transitar a lo largo de este ciclo una y otra vez, es indispensable desarrollar las competencias necesarias para innovar de manera sistemática. Lograr el equilibrio necesario entre explotar el negocio actual, y explorar los negocios del futuro, o incluso gestionar la convivencia de diferentes modelos de negocio, implica institucionalizar la innovación en el seno de la empresa. Para ello diferentes aspectos, a los que me he referido en otras ocasiones, son clave. Teniendo en cuenta que las personas deben estar en el centro de este enfoque, las diferentes palancas para lograr una organización capaz de innovar de manera repetida son: liderazgo, estrategia, procesos, estructura, entorno de trabajo, y por supuesto  cultura. 

Cambiar la cultura puede ser algo tremendamente complicado, así que habrá que empezar por actuar sobre la inercia de acción para lograr transformar la inercia cognitiva. Es evidente que ningún intento de innovar de manera sistemática, tiene posibilidades de ser exitoso sin el apoyo de la alta dirección. Esta debe liderar de manera decidida todo el proceso, implicándose tanto como sea posible, sin descuidar, por supuesto las actividades  de los negocios actuales. Debe asegurarse de que cada una de las palancas es accionada, y decidir el alcance y el grado de impacto que cada elemento debe tener. Cada organización precisará una combinación diferente de estos seis aspectos. 










La primera decisión que debe tomar la dirección es decidir si apuesta por la innovación y a que nivel, además de confiar en su equipo para llevar a cabo esta tarea. La innovación debe pasar a ser un objetivo central de la organización, y de cada uno de sus miembros. No se trata de algo que incumba tan sólo a la dirección, pero si de algo que debe emanar de ella. En función de su compromiso, y de sus acciones, esta será percibida como algo fundamental por el resto de empleados, o como algo secundario, una especie de moda pasajera, o la última excentricidad de la dirección. Para ello es esencial disponer de un  liderazgo que apueste por la innovación, y que establezca una estrategia de innovación alineada con la estrategia corporativa, y ponga en marcha los procesos adecuados.

Cada organización precisará una combinación diferente de estos seis aspectos. Por lo tanto mi recomendación es iniciar el proceso de sistematización de la innovación con una auditoría que evalúe cada una de las palancas en su relación con la innovación. Una vez sepamos donde estamos, debemos decidir donde queremos llegar. Para ello deberemos actuar sobre cada uno de los diferentes elementos, teniendo en cuenta el orden en que lo hacemos. Una de las primeras acciones, antes de abordar la estrategia de innovación, suele ser el establecimiento de un lenguaje común acerca de lo que la innovación significa para nosotros, así como establecer una categorización tanto a nivel de tipología como de alcance. 

Es fundamental construir un consenso entorno a la utilización de los diferentes conceptos relacionados con la innovación. Al hablar de alcance hay que establecer diferentes niveles de innovación, un ejemplo podría ser definir tres categorías, nuevo para la empresa, nuevo para el mercado y nuevo para el mundo. De igual modo hay que describir los diferentes tipos de innovación que perseguiremos. Una vez hayamos aclarado estos conceptos, estamos en disposición de formular  una estrategia de innovación. 

La estrategia debe indicar las diferentes tipologías de innovación, y el alcance. Es interesante establecer un portafolio lo más diversificado posible, buscando tanto innovaciones incrementales a corto plazo, como innovaciones más profundas que puedan llegar a afectar al modelo de negocio, y se alejen por lo tanto del negocio actual. La estrategia no sólo debe marcar los objetivos, sino que es conveniente  que establezca también cuales son los límites y deje claro que ideas no recibirán apoyo interno. Esto evita que se dediquen recursos a aspectos que se consideren poco atractivos, a la vez que ahorra frustraciones. Puede parecer que marcar límites vaya contra el propio concepto de innovar, pero en mi opinión, si se hace con el suficiente espacio, el resultado suele ser un enfoque que facilita los esfuerzos de detección de oportunidades.

A partir de este momento entrarán en juego el resto de palancas, se iniciarán proyectos que deberán recorrer procesos de innovación, utilizando metodologías concretas, en mi caso he desarrollado una metodología a la que he dedicado un post anterior y a la que he bautizado  como DO IT. Poco a poco se diseñarán las estructuras organizativas más adecuadas para cada caso, teniendo en cuenta también aspectos como los incentivos y las métricas, sin perder de vista que cada tipo de innovación podría precisar sistemas de medición diferentes. El resultado final debe ser lograr una cultura que fomente la innovación y dote a los intraemprendedores de las herramientas necesarias para llevar adelante sus proyectos y sus ideas, consiguiendo que la empresa circule una y otra vez por el ciclo OER.

Innovar una vez nos dará cierta ventaja a corto plazo, aunque a largo plazo no es suficiente. Tarde o temprano los competidores, actuales o nuevos, nos darán alcance.  Si hemos sido exitosos, no tardarán en imitarnos, pero incluso en el caso de que alguna patente nos proteja, esta terminará expirando o nuevos conceptos convertirán a nuestra oferta en obsoleta. Lo que es mucho más difícil de replicar es una cultura innovadora que permita que nuestra empresa innove de manera repetida, estando siempre un paso por delante de los competidores y convirtiendo precisamente a esas competencias, que nos ayudan innovar una y otra vez, en nuestra principal ventaja competitiva.



Se trata por lo tanto de instituzionalizar la innovación, de manera que la búsqueda del crecimiento orgánico a través de la innovación se convierta en algo repetible. El éxito es ir más allá de vencer una vez, desarrollando las competencias necesarias para defenderse de las amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades una y otra vez.
Esto no se logra en dos días, aunque por el camino ya iremos recogiendo los frutos de nuestro esfuerzo. Pese a que el objetivo final pueda parecer muy lejano, debemos recordar que  incluso el viaje más largo, empieza con un pequeño paso. No dar ese paso puede ser fatal.

sábado, 12 de noviembre de 2011

Diseñar experiencias con sentido

Son pocas las organizaciones que pueden diferenciarse a partir de una nueva tecnología, sin embargo lo verdaderamente clave no es ser los primeros en lanzar una novedad tecnológica, sino ser capaces de identificar el potencial que se esconde detrás de ella en términos de valor para el cliente. Para lograr sacar ventaja competitiva de tecnologías, tanto si han sido desarrolladas internamente como externamente, lo importante es poseer un enorme conocimiento de nuestros clientes, empatizar con ellos y entender con un enorme nivel de profundidad y amplitud cuales son sus necesidades, sus problemas y sus contextos. De este modo será posible crear, o mejor incluso co-crear con ellos, nuevas soluciones para darles una respuesta satisfactoria.

Al hablar de conocimiento en profundidad, me refiero a la detección de necesidades latentes, difíciles de articular, y que por lo tanto no son en absoluto obvias. Para su detección suele ser recomendable, cuando no imprescindible, recurrir a técnicas etnográficas o de co-creación. El término amplitud lo utilizo para subrayar la importancia de analizar el contexto en que el producto o servicio ofrecido será utilizado. Es imprescindible analizar la experiencia completa, en lugar de enfocarnos simplemente a un interacción concreta entre el usuario y nuestra oferta, debemos comprender que sucede antes, durante y después.



El término valor es sin duda confuso e intangible. Siendo sin embargo absolutamente central cuando pretendemos innovar. Sin valor no existe innovación, existirá en todo caso invención. Ese es un error muy común entre compañías que centran sus esfuerzos en aspectos tecnológicos, olvidando el sentido que esas novedades tendrán para los usuarios. Al hablar de valor, hago referencia a los beneficios que la nueva solución debe aportar, y a los esfuerzos que los clientes deben hacer para conseguir tales beneficios. Cuando los beneficios son superiores a los esfuerzos estamos creando valor.


Estos beneficios pueden ser básicamente de tres tipos: funcionales, sociales y emocionales. Los primeros tienen que ver con aspectos económicos y otros como conveniencia y rendimiento, los beneficios que corresponden a esta categoría suelen ser medibles. Los que hacen referencia a aspectos sociales se dividen en dos grupos, prestigio social e identidad, mientras que los emocionales están muy relacionados con aspectos estéticos que nos generen experiencias sensoriales satisfactorias, con los valores que transmite una empresa, marca o producto, y por último con emociones que se desprenden de la provocación de sentimientos.

En alguna otra ocasión he definido la innovación como una nueva combinación entre una solución y una necesidad. Esta definición incluye dos elementos esenciales, necesidad y solución. Antes he destacado la importancia de desarrollar las capacidades necesarias para detectar esas necesidades y deseos, para lo cual profundidad y amplitud son fundamentales. De igual modo hay que entender que la nueva oferta debe ser una combinación de productos y servicios, cuya finalidad es la  de ofrecer una solución más amplia y satisfactoria. Los productos y los servicios son mecanismos, indirectos y directos, para satisfacer necesidades y resolver problemas, de modo que la solución final nos permita disfrutar de una experiencia satisfactoria. 


Por lo tanto, el desafío es construir experiencias que den respuesta a lo que nuestros clientes desean. Para ello contamos con dos aliados, diseño y  tecnología. Nintendo, Apple y Swatch han utilizado tecnologías existentes, combinadas con diseño para lograr propuestas de valor que han revolucionado sus industrias.  La tecnología y el diseño pueden generar los diferentes tipos de beneficios que he descrito anteriormente. En función del tipo de beneficios que queramos enfatizar, utilizaremos proporciones diferentes de ambos elementos. Insisto en que al hablar de utilizar tecnología, no hago referencia a innovación tecnológica, ya que cada vez es más sencillo acceder a avances tecnológicos. De lo  que se trata, es de utilizarla para crear valor. 

Nintendo aplicó de manera inteligente una tecnología existente para transformar la experiencia de jugar con video consolas. Convirtiendo una inmersión pasiva en un mundo virtual, en una actividad física de entretenimiento. Con el lanzamiento del iPod y de iTunes, Apple logró que la experiencia de buscar, comprar y almacenar música fuese mucho más sencilla. Para ello utilizó una tecnología existente, recordemos que ya existían mp3 con anterioridad, y una gran dosis de diseño. Swatch se aprovechó también del acceso a la tecnología de cuarzo, de nuevo una tecnología existente, para combinarla con altas dosis de diseño y lograr un artículo de moda que además te daba la hora. Todos estos casos son ejemplos de como una utilización inteligente de la tecnología, combinada con diseño y un conocimiento de los clientes permiten construir experiencias que van más allá del producto o servicio ofrecido.

Puede que algunos piensen que esto sólo está al alcance de grandes compañías multinacionales. Cabe recordar que esas organizaciones también fueron en algún momento "start-ups", y que justamente soluciones de este tipo fueron las que hicieron que se convirtieran en grandes empresas. La utilización de este tipo de ejemplos, suele responder a que son conocidas por todos, y la comprensión de lo que se quiere enfatizar, en este caso el diseño de experiencias, es mucho más sencilla. 

Pero para dejar claro que no hace falta ser una gran empresa para aspirar a innovar en valor, me gustaría utilizar el caso de Lékué, una empresa catalana de 90 trabajadores, que fabrica y comercializa productos de cocina hechos a base de silicona, a los cuales añade una gran dosis de diseño para crear experiencias que van más allá del producto. La experiencia que vivimos entorno al producto, no es sólo debida a los aspectos  emocionales que se derivan del diseño en la forma y colores de sus productos, sino también a una serie de elementos como libros de recetas o la creación de un club, que intentan crear una solución mucho más amplia. Esta nueva propuesta de valor, ha incrementado de manera considerable la facturación de la empresa, y el numero de países a los que exportan sus productos. 

Muchas empresas tienen a su alcance la posibilidad de construir propuestas de valor, que ofrezcan soluciones creadas a partir de una combinación inteligente de tecnología y diseño. Estas nuevas propuestas de valor pueden estar constituidas por productos y servicios, lo verdaderamente relevante es que creen experiencias con sentido. Cada vez es más sencillo acceder a gran cantidad de avances tecnológicos, al igual que el diseño y el conocimiento de los clientes simplemente requiere de talento y del desarrollo de competencias que están de igual modo al alcance de muchas empresas. Así que nuestras empresas deberían empezar a abandonar la idea de que la crisis nos limita, o que ciertas cosas están sólo al alcance de grandes multinacionales, y empezar a aprovechar las oportunidades existentes, combinando tecnología y diseño, para diseñar experiencias que den una respuesta satisfactoria a los clientes. Precisamos de un nuevo enfoque que se centre mucho más en el usuario, en sus necesidades y en su contexto.

Tal y como he comentado más arriba, el acceso a diversas tecnologías es cada vez más fácil. Por lo tanto necesitamos que la incorporación del diseño sea cada vez más estratégica, para lograr un mayor nivel de diferenciación y dificultar la posibilidad de ser copiados. Es mucho más fácil copiar un producto que copiar una experiencia. Debemos crear modelos de negocio que ofrezcan experiencias con sentido. Diseñar soluciones que den respuesta de manera profunda y amplia a las necesidades y problemas de los clientes. Comprender el viaje que realizan los clientes y usuarios para lograr sus objetivos.  El diseño apropiado de las diferentes interacciones que se producen entre un cliente y nuestra empresa es fundamental para escapar a las guerras de precios y lograr el éxito que buscamos.

Para terminar os dejo dos vídeos que ejemplifican con imágenes lo que he tratado de transmitir con palabras. Si conocéis casos de empresas que hayan hecho cosas similares, os agradeceré que me lo hagáis saber.






domingo, 6 de noviembre de 2011

Explotar y explorar

Es indudable, que la velocidad a la que evoluciona nuestro entorno es cada vez mayor. Algunos de los elementos que favorecen este dinamismo, son los cambios en los gustos de la demanda, el avance de la tecnología o la desregularización de ciertos mercados. El resultado final, es que pese a que las necesidades básicas de los clientes se mantienen relativamente estables en el tiempo, las soluciones para satisfacerlas evolucionan con una enorme rapidez.

Hace unos años se realizó un estudio, en el que basándose en datos empíricos, podía observarse como  las empresas con crecimientos sostenibles siguen un patrón cíclico. Este ciclo, al que se le denomina OER, pasa por tres fases que son: orientación, expansión y redefinición. En la fase de orientación, las empresas establecen los límites y fortalecen su modelo de negocio, en la de expansión tratan hacer escalable su negocio central así como adentrarse en negocios adyacentes, por último cuando su modelo de negocio está agotado, deben redefinirlo. Esta redefinición no se logra de la noche a la mañana, por lo que hay que trabajar en ella con mucha antelación. Obteniendo, por lo general, mejores resultados cuando se afronta de manera proactiva a cuando se hace de manera reactiva, como respuesta a los movimientos iniciados por otros.


Cada vez tenemos más evidencias que demuestran que los ciclos de vida de muchos productos, servicios, o incluso modelos de negocio y estrategias se acortan. Las empresas que ignoran este hecho, terminan desapareciendo, o cuando menos enfrentándose a enormes dificultades. En ciertos casos, esta situación se debe a la actitud de autocomplacencia que muestran algunas compañías en momentos en que ocupan posiciones de liderazgo, como ejemplos paradigmáticos de esta situación, podríamos nombrar a Olivetti, empresa que disfrutaba de un liderazgo absoluto, y que fue incapaz de ver el tsunami que se le venía encima, o Kodak quien siendo una empresa líder en el mercado de la fotografía analógica, tampoco supo reaccionar a tiempo, ante la aparición de la fotografía digital.


En otras ocasiones, la excusa para no establecer procesos de innovación y empezar a preparar el negocio del futuro, es la falta de tiempo. Tanto si esta falta de tiempo es real como si es producto de una mala gestión, esta situación se traduce en un enfoque corto plazista, que cuando llega hasta el extremo de olvidar por completo el largo plazo, puede ser el origen de muchos problemas y dificultades. Es evidente que las empresas deben prestar una gran atención a la eficiencia de sus operaciones, y al día a día de su negocio con el objetivo de defender sus márgenes. Pero no tener tiempo para preparar un futuro, que sabemos con certeza que llegará, es el primer paso hacía el fracaso


La mejor receta para empezar a diseñar el futuro, y adaptarse o incluso impulsar el cambio, es la innovación. Según varios estudios de prestigiosas consultoras internacionales, la mayoría de los CEO consultados, incluyen a la innovación como una de sus tres prioridades estratégicas más importantes. Pese a esto, parece que todavía muchas organizaciones no son capaces de recorrer el camino que separa las palabras y las intenciones, de los hechos y los resultados. Si hacemos caso de multitud de rankings sobre países innovadores, esto es especialmente relevante en España, país que ocupa posiciones muy inferiores a las que le corresponden si tenemos en cuenta el PIB.

Unas líneas más arriba me he referido a Kodak. Otro caso muy famoso, también en el sector de la fotografía, es el de Polaroid, empresa que pese a ser en su momento un ejemplo de empresa innovadora , terminó por desaparecer, al no ser capaz de adaptarse de manera ágil a los cambios radicales que su sector sufrió. Este último ejemplo me sirve para destacar la necesidad de innovar no sólo una vez, sino de hacerlo de manera sistemática. Antes de ser copiados o superados por la competencia. Lo que muestra claramente, la necesidad de que las empresas sean capaces tanto de explotar el negocio actual de manera eficiente, como de explorar nuevas oportunidades, que deberían convertirse en los negocios que explotarán en el futuro.

Esta dualidad entre explotación y exploración parece no ser nada sencilla, si bien tampoco se trata de una quimera tal y como muchas empresas han demostrado. Algunos autores se refieren a estas organizaciones como empresas ambidiestras, debido a que mientras que con una mano se ocupan del día a día de su negocio, es decir de la explotación del mismo, con la otra exploran oportunidades que puedan llegar a convertirse en el futuro en su "core business". Para lograr hacerlo de manera exitosa se proponen diferentes estructuras organizativas y metodologías.

Cada empresa debe buscar su propio equilibrio y decidir que cantidad de recursos asigna a cada una de estas dos funciones. Del mismo modo que debe establecer que tipos de innovación son su prioridad, y diseñar portafolios de innovación balanceados tanto en lo que se refiere a horizontes temporales como al alcance de dichas innovaciones. Las empresas precisan de mejoras incrementales, que suponen menos riesgo y aseguran una continuidad del negocio actual, pero deben también explorar las posibilidades de innovar de manera más profunda, incluso cuando ello pueda suponer la necesidad de dejar obsoleto su modelo de negocio, o canibalizar su oferta actual. Esta situación, por dolorosa que pueda ser, es mejor a que sean otros quienes lo hagan.


Pese a que la mayoría de directivos y empresarios reconocen la necesidad de innovar, la realidad es que por un motivo u otro estas palabras no se traducen  ni en acciones reales ni en resultados. En muchos casos las empresas no disponen de una estrategia de innovación, ni de los procesos adecuados para realizar proyectos cuya finalidad sea crear valor, ya sea para los clientes existentes, o para otros que pudieran ser clientes potenciales. En general muchas empresas abordan la innovación de manera reactiva, ante amenazas y sin procesos formales. Esto dificulta que los resultados puedan ser satisfactorios. La innovación requiere su tiempo. Es por lo tanto el momento de empezar a explotar el negocio actual, a la vez que de manera organizada se exploran las oportunidades que explotaremos en el futuro.

domingo, 30 de octubre de 2011

Co-creación de valor

La estrategia es el arte de crear valor. La visión que hemos construido acerca de lo que ese valor implica, proviene de los principios y modelos de una economía industrial, muy centrada en el producto y en la organización que lo manufactura. Siguiendo este esquema, cada empresa ocupa una posición en la cadena de valor, y una vez recibe un input de su proveedor, le añade valor  a través de una serie de actividades, entregando el resultado de este proceso al siguiente actor en la cadena de valor. Así hasta llegar al cliente o usuario final. Este concepto subraya el papel unilateral de la empresa en el proceso de creación de valor. La empresas y los clientes tienen roles diferentes, uno produce el otro consume.

En la actualidad esta visión del valor está quedando caduca. Las empresas se enfrentan al reto constante de reinventarse para adaptarse y sobrevivir a un entorno más complejo y cambiante. Crecimiento y creación de valor se han convertido en temas prioritarios para cualquier directivo. Pero el significado y el proceso de esta creación de valor están cambiando de la visión mencionada anteriormente, centrada en el producto y la empresa, a una visión que se centra en la experiencia personalizada de un cliente, cada vez más informado, activo y conectado a otros clientes.

Cada vez, es más evidente que las fronteras entre productos y servicios son más confusas. Lo que los clientes valoran son soluciones integrales, que se transforman en experiencias. "Servitization", "the service dominant logic" ó la economía de las experiencias, son diferentes conceptos y modelos que van en esta dirección. Los productos no son más que elementos entorno a los cuales, los clientes viven experencias. Esto me hace recordar la frase de Theodore Levitt, quien afirmaba que lo que los clientes  adquieren al comprar un taladro, es en realidad, un agujero en la pared. Los productos pueden ser imitados y comoditizados, las experiencias no. 


Si aceptamos que los clientes no compran ni productos ni servicios, sino productos que realizan algún servicio, traspasando el concepto de valor desde el producto hacía la experiencia, y teniendo también en cuenta que a  mayor personalización, mayor percepción de valor. Estaremos de acuerdo en que esto tiene enormes implicaciones, en lo que se refiere al conocimiento que las empresas deben tener de los usuarios o clientes. Para ello, es fundamental integrarlos en el proceso de creación, por lo que necesitamos construir mecanismos, que favorezcan que los usuarios puedan participar en la creación de experiencias lo más personalizadas posible. Es decir, co-crear con ellos.

Existen  muchos conceptos relacionados con el término co-creación. Así podemos hablar de innovación abierta en el caso del sistema operativo de Linux, de personalización masiva en el de Nike, generación de contenido en el caso de Youtube, co-producción en Ikea, y colaboración masiva en el caso de  wikipedia. Todos ellos implican un cierto grado de interacción entre clientes y empresas. Se trata de un proceso activo y creativo basado en la colaboración entre organizaciones y usuarios, que suele ser iniciada por las empresas para generar valor para sus clientes.

Este valor para el usuario, puede ser formulado como el cociente entre los beneficios y los esfuerzos realizados para obtenerlos. Al hablar de esfuerzos se hace referencia no sólo al precio, sino a cualquier otro elemento que pueda suponer un inconveniente para poder disfrutar de los beneficios ofrecidos, sea este el tiempo de espera, la dificultad para acceder al canal de distribución o punto de venta, ó los esfuerzos invertidos en la búsqueda y evaluación de alternativas. Así podemos crear valor aumentando el numerador, disminuyendo el denominador o haciendo ambas cosas a la vez. Esta ultima idea está muy relacionada con la innovación en valor que se propone en el famoso libro La estrategia del océano azul. Por lo tanto, si deseamos innovar y crear valor debemos tener en cuenta las diferentes etapas y contextos a los que se enfrenta el cliente.

En la anterior visión centrada en el producto, muchas empresas utilizaban técnicas de investigación de mercados para conocer las necesidades de sus clientes y especialmente para la validación de conceptos. Hoy debemos ir mucho más lejos, involucrar a los clientes en todo el proceso de creación de valor, desde la fase de definición de problemas hasta la del lanzamiento, pasando por la inspiración, la ideación, y la implementación de las soluciones, es decir las cuatro fases de la metodología DO IT descrita en un post anterior. El objetivo final, debe ser construir relaciones a largo plazo, en las que los clientes deben jugar un papel activo y  que deben ser beneficiosas para ambas partes.

Los clientes  quieren ser protagonistas, y no meros actores. Esta tendencia emergente se irá haciendo más plausible, a medida que la llamada generación digital vaya teniendo más peso. No olvidemos además, que hoy las redes sociales pueden ser altavoces muy potentes para el boca oreja, tanto para bien como para mal. Si tenemos clientes informados, y conectados entre ellos, deseando jugar un papel activo en la creación de valor y obtener experiencias personalizadas, ¿a qué esperamos para co-crear con ellos?. Recientemente hemos vivido el deseo de muchas personas, tanto en este país como en otros, de ser co-creadores de decisiones políticas, y del enorme papel que han jugado las redes sociales  en esas iniciativas.

La co-creación presenta enormes beneficios. Mientras que los usuarios disfrutan de una oferta que se ajusta más a sus necesidades personales, las empresas logran un mayor nivel de diferenciación al construir ventajas competitivas que se derivan del conocimiento de sus clientes. Estos beneficios pueden traducirse en una mayor rapidez a la hora de lanzar nuevos productos o servicios, menores costes, mayor rentabilidad, reducción de riesgos, mayor satisfacción de los clientes y mayor personalización. Esto es válido para todo tipo de empresas, ya sean estas B2C ó B2B.

Hemos pasado de la idea de que el valor era creado unilateralmente por las empresas a lo largo a de la cadena de valor e intercambiado en forma de transacción, a otra en la que el valor es definido por el usuario en el momento de uso en función de sus propias circunstancias, y en la que por lo tanto el contexto tiene una gran relevancia. Para entender esos contextos, y situaciones personales, las empresas deben dialogar de manera sistemática con sus clientes, y crear con ellos en lugar de sólo para ellos. Las oportunidades que la co-creación de valor ofrecen son muchas. Así que en mi opinión, las empresas harían bien en no ignorar esta tendencia creciente.



martes, 25 de octubre de 2011

La creatividad no es suficiente

La innovación empresarial es todavía una disciplina confusa. El término suele ser entendido de maneras muy diferentes. No hay duda de que a muchas personas la innovación les parece algo excesivamente abstracto. Pese a ello, es un concepto prioritario para muchas organizaciones. La velocidad a la que cambia el entorno es tan elevada, que muchos líderes políticos, empresarios y directivos han tenido que introducirlo en sus agendas. También los medios de comunicación, hablan sobre innovación constantemente. Lo que contribuye, a crear la sensación de que el término está siendo sobreutilizado, cuando no mal usado.



En mi opinión son diversos los elementos que provocan tanta confusión. Uno de ellos es la asociación que suele hacerse entre innovación y tecnología. Cuando en realidad, la innovación debe ser abordada con una visión mucho más amplia. Puede haber innovación con y sin tecnología, o al menos  sin que sea esta la pieza central de la innovación. A este aspecto ya le he dedicado algún otro post. Así que hoy voy a centrarme en otra confusión igualmente peligrosa. Se trata de la utilización de creatividad como sinónimo de innovación. A veces, parece que la innovación es simplemente tener ideas nuevas, y que esto se logra a través del desarrollo de técnicas creativas.

Existen multitud de libros, y artículos que nos hablan de como mejorar nuestro nivel de creatividad, y nos instruyen en el uso de técnicas para generar ideas. Todos conocemos a algún directivo que suela quejarse del bajo nivel de creatividad de sus colaboradores. Ante la falta de ideas nuevas y frescas, los directivos organizan talleres para fomentar la creatividad  de sus empleados y  dotarlos de herramientas que permitan generar ideas. Si esta acción se realiza de manera aislada, los resultados suelen ser desalentadores, lo que se transforma en una convicción aún mayor por parte del directivo, de que sus equipos no son en absoluto creativos.

En otras ocasiones, encontramos en algunas organizaciones, personas con mucha iniciativa e ideas que nunca logran transformar ninguna de sus propuestas en algo tangible. Los motivos pueden ser variados, desde formar parte de empresas excesivamente jerárquicas, hasta depender de líderes con poca visión.    Por lo que poco a poco van  perdiendo la motivación, y aumenta en ellos una sensación de frustración. Cuando esto sucede, las organizaciones corren el riesgo de perder talento, y en el peor de los casos ver como esa iniciativa triunfa en el mercado, lanzada por un competidor o por una joven y dinámica "start-up". 

En definitiva, creatividad e innovación son cosas distintas. En realidad podríamos decir que la creatividad es  uno de los elementos de la innovación. A veces se presenta la idea de que las ideas son el input de la innovación, para mi la innovación empieza mucho antes de llegar a la generación de ideas. Como expongo en el post dedicado a la metodología DO IT la innovación empieza con la exposición de un problema u oportunidad que debe ser transformado en un desafío, y  a partir de aquí transitamos de manera iterativa por tres fases, que podemos definir como inspiración, ideación e implementación.

Parece por lo tanto evidente, que la generación de ideas es tan sólo un paso más, y no me atrevería a asignarle un peso mayor, que el que asigno al resto de pasos. Las ideas por si solas no nos permiten innovar. Debemos construir organizaciones que tengan los mecanismos necesarios no sólo para generar ideas, sino también para implementarlas y lograr que vayan evolucionando hasta convertirse en productos, servicios o incluso modelos de negocio que terminen por ver la luz en el mercado. No pongo en duda el gran valor de las ideas, pero siempre y cuando formen parte de un sistema que permita su posterior análisis e implementación.

La innovación, es una nueva combinación entre una necesidad y una solución. Se trata de dar una nueva respuesta a un problema, o aprovechar una oportunidad creando valor para el cliente o usuario, y para la empresa. Con esto en mente, los líderes que se cuestionan el nivel de creatividad de sus empleados, deberían también preguntarse si realmente su compañía esta diseñada para recorrer el camino que separa a los problemas u oportunidades de las soluciones. Si nos dedicamos simplemente a poner buzones de ideas, o a realizar de manera esporádica algún taller de creatividad, sin tener en cuenta el resto de elementos que pueden transformar esas ideas en realidad, lo que estamos haciendo es generar confusión, además de perder el tiempo.

Los elementos que pueden ayudarnos a construir una empresa realmente innovadora forman un sistema de pilares que sustentan el lanzamiento de innovaciones de manera sistemática y continuada. Nos ayudan a crear una empresa que aborda la innovación con una visión de 360º. Existen muchos modelos para representarlos, yo me refiero a ellos como los seis pilares de la organización innovadora, y a ellos dediqué un post anterior. Se trata de la estrategia, los procesos, el liderazgo, la cultura, la estructura organizacional y el entorno de trabajo. Algunos juegan un rol más importante que otros, pero sin un mínimo de presencia de la dosis adecuada de estos elementos, las ideas, por buenas que sean, nunca recorrerán el camino que las separa del mercado y terminarán muriendo en el seno de la organización. 




Recurro de nuevo a un post anterior, en este caso a uno que escribí recientemente inspirándome en un artículo de Harvard titulado "El ADN de los innovadores". En él se detallan las cinco habilidades que diferencian a los innovadores de los no innovadores. Esas habilidades son: la capacidad de crear una red de contactos, la capacidad de observar, la de cuestionarse cualquier cosa, la de experimentar y la de asociar. Tan sólo esta última parece estar relacionada con la creatividad, entendida esta como la generación de ideas. El resto de habilidades están más centradas en la inspiración, y la implementación de esas ideas.

Así que pese a que pueda parecer muy obvio, en la realidad no parece serlo tanto, debemos tener claro que creatividad e innovación no son sinónimos. Y si bien es cierto que las ideas juegan un rol muy importante en el proceso de innovar, sino construimos los mecanismos para asegurar su calidad y su implementación, los esfuerzos que dediquemos a obtener ideas serán en balde, y nos conducirán irremediablemente a la decepción y la frustración. 

domingo, 16 de octubre de 2011

Inspiración a partir de la observación

Este post lo voy a dedicar a intentar profundizar en varios aspectos relacionados con la segunda fase de la metodología DO IT. La etapa a la que llamo observar, escuchar y aprender. Se trata de una fase fundamental para el éxito de cualquier proyecto de innovación, ya que debe proporcionarnos la inspiración necesaria, para transformar en oportunidades todo aquello que hayamos sido capaces de observar y escuchar. Recordemos que buscamos destapar necesidades latentes, por lo que la pregunta directa difícilmente aportará información relevante.


Una vez hemos definido adecuadamente el problema que origina el proyecto de innovación, el siguiente paso es entender a nuestro cliente de una manera más amplia y profunda. Esto nos ayudará a reformular el desafío inicial, a partir de la visión que el usuario final tiene de éste, permitiéndonos establecer un contexto más humano para la innovación y la creación de valor. Para ampliar las posibilidades de identificar oportunidades, es fundamental mirar más allá de la utilización directa de los productos o servicios, y centrarse en el contexto. Para ello no podemos innovar desde nuestro escritorio, debemos salir a observar a nuestros clientes en plena acción.


El proceso de innovación se basa en una profunda comprensión del contexto en el que la nueva solución va a ser utilizada. Es a partir de la observación y de la utilización de técnicas etnográficas, que podemos generar el nivel de conocimiento necesario para idear soluciones que se adapten de manera adecuada a las necesidades menos obvias de nuestros clientes, o que podamos idear conceptos que den respuesta a problemas complejos y mal resueltos actualmente.


La definición de los clientes y usuarios puede ser muy amplia. En cualquier caso, el ejercicio de observación debe incluir a aquellos que van a pagar por el resultado del proceso de innovación y aquellos que van a usarlo, pero puede también incluir a más perfiles. Una empresa intentando desarrollar un nuevo producto, puede tener en cuenta a los diferentes actores de la cadena de valor a la hora de buscar inspiración y oportunidades para innovar.

Las organizaciones no pueden limitarse a atraer a un mercado masivo e indiferenciado. Deben crear y entregar valor a consumidores que tienen unas necesidades específicas e individuales. Esto requiere que entiendan mejor el contexto en que los clientes utilizarán sus nuevos productos o servicios, tanto si hablamos de negocios B2C (de empresa a consumidor) o B2B (de empresa a empresa). Al observar el contexto debemos prestar atención a diferentes elementos: entorno físico, lenguaje, cultura, historia y situación. Cualquier  proyecto que pretenda descubrir las necesidades del cliente e ignore el contexto, está condenado al fracaso.

Al explorar un mayor numero de actividades se logra una comprensión más profunda del rol que determinado producto juega en la vida de un usuario. Es más fácil identificar oportunidades una vez entendemos que hace y que siente el cliente en un determinado contexto, así como la conexión de sus necesidades con otros aspectos de su vida. Algunas empresas al analizar el contexto en el que sus productos son utilizados, tienen en cuenta las actividades anteriores y posteriores a ese momento.

Existen una gran variedad de técnicas de observación, muchas de las cuales se basan en principios que provienen de la etnografía. Por ejemplo, realizar la observación en el entorno natural en el que la actividad suele tener lugar, ver el mundo a través de los ojos del usuario o cliente, empatizar con ellos, y pasar tanto tiempo como sea posible a su lado para lograr de ese modo entender mejor sus comportamientos. Debemos inyectar  en nuestro cerebro diferentes dosis de informaciones relevantes que nos ayuden a entender a los destinatarios de nuestra nueva solución, para poder idear conceptos innovadores que se adapten a sus necesidades.


Los resultados de realizar una buena labor de investigación a través de la observación, puede generar un nivel de comprensión muy profundo. Por ejemplo, el nivel de conocimiento que Nike tiene de los corredores, va mucho más allá de la utilización de las zapatillas de correr. Los corredores se sienten motivados por las hazañas de los atletas de élite, por su propia superación, el logro de objetivos y el compartir su pasión con otros. A partir de estos elementos Nike identificó una oportunidad que ha sabido aprovechar con el lanzamiento de un chip que se coloca en la zapatilla y se comunica con un dispositivo iPod mientras se corre, motivando, midiendo el rendimiento, y conectando a una gran comunidad de corredores, que pueden compartir experiencias y consejos.


Los corredores tienen una nueva herramienta para evaluar sus mejoras, y estar conectados a una enorme red de personas que comparten una misma pasión. Esto le reporta a Nike un mayor nivel de ventas y fidelidad a través de una relación más estrecha con sus clientes. Su aliado, en este caso Apple, gana al lograr formar parte de un ecosistema de valor, lo que genera sinergías tanto a nivel de imagen como de ventas. Todo esto fue posible gracias a un mayor conocimiento del cliente. Si pretendemos lograr un resultado similar para nuestras empresas, tal vez deberíamos preguntarnos si realmente conocemos a nuestros clientes de una manera profunda, y más allá de la superficie. ¿Sabemos cómo podemos crear valor para ellos? ¿conocemos sus necesidades latentes?. Si en tu caso, la respuesta no es un rotundo sí....¿a qué esperas para empezar a conocerlo?





domingo, 9 de octubre de 2011

Metodología DO IT para crear nuevo valor

No hay duda de que la velocidad a la que se producen los cambios es cada vez mayor. Una de las consecuencias de este fenómeno es la reducción de los ciclos de vida de productos, servicios y modelos de negocio. Las razones de este incremento en la velocidad de los cambios se deben a factores como modificaciones a nivel de regulaciones, evolución en los gustos de la demanda, e innovación tecnológica.

Ante esta situación las empresas luchan por adaptarse e incluso liderar esa renovación constante. Para ello no hay más remedio que innovar. Sin embargo, hacerlo sólo una vez no es suficiente. Hay que construir empresas innovadoras, capaces de renovar su propuesta de valor de manera sistemática. Existen seis factores que inciden de manera directa en la capacidad innovadora de una compañía, y que fueron tratados en un post anterior titulado "Pilares de la empresa innovadora". Se trata de la estrategia, los procesos, la cultura, el liderazgo, la estructura organizativa, y el entorno de trabajo.

Muchas organizaciones no están diseñadas para innovar de manera ágil, y mucho menos para hacerlo de manera sostenida. Aquí es justamente donde el llamado "design thinking" puede jugar un rol importante. El diseño está pasando de mejorar estéticamente el aspecto de los productos, a tener un papel estratégico que puede llegar incluso al diseño completo de negocios y organizaciones. No sólo al mejorar y hacer más ágiles los procesos de innovación, sino también modificando la organización del trabajo, la cultura y los valores. En otra ocasión abordaré estos elementos con más profundidad. Hoy me centraré en la metodología que he creado para abordar los procesos de innovación, y que he bautizado con el nombre de DO IT.

Esta metodología intenta combinar dos mundos que hasta ahora han vivido de espaldas, pero que sin embargo tienen un gran potencial para complementarse, estrategia de negocios y diseño. La metodología se basa en seis principios generales.

  1. Centrada en las personas: se centra principalmente en el usuario pero  también tiene en cuenta al  resto de "stakeholders".
  2. Co-creación: la creación de valor se produce con la participación activa de clientes y usuarios, además de con personas de diversos departamentos de la organización y expertos externos. 
  3. Holística: tiene en cuenta el sistema en el que va a tener que integrase el resultado del proyecto de innovación. Tanto a nivel de modelo de negocio, como de coherencia con el resto de interacciones que el cliente puede tener con la empresa.
  4. Visual: utiliza herramientas visuales que favorezcan la comprensión de los conceptos, y simplifique el proceso.
  5. Fomenta el pensamiento abductivo: fomenta y favorece la adopción de lo que podríamos llamar la actitud del diseñador. Con ello quiero hacer referencia a la capacidad de dar saltos creativos, y imaginar lo que podría llegar a ser.
  6. Iterativa: la innovación no es lineal, por ello está metodología tampoco puede serlo. En el proceso de aprendizaje para lograr lanzar al mercado la mejor solución, debemos pasar varias veces por cada fase, a veces de manera paralela.

La metodología DO IT contiene cuatro fases:
  • Definir y direccionar
  • Observar, escuchar y aprender
  • Idear y filtrar
  • Transformar y testar
Definir y direccionar: en esta primera fase el objetivo es definir el problema que nos lleva a iniciar el proceso de innovación, y convertirlo en un desafío. Se establecen los objetivos y los límites que deberá poseer la nueva solución. Además, debe planificarse el proceso con la creación del equipo, la asignación de los recursos y la organización del trabajo. Un punto clave en el caso de que los miembros del equipo deban continuar con sus funciones habituales, es establecer el tiempo que dedicarán al proyecto de innovación.

Observar, escuchar y aprender: en esta etapa el objetivo es obtener inspiración para poder adoptar la mejor solución posible. Para ello es básico reformular el problema, y descifrar las necesidades latentes de los clientes. Suelen utilizarse técnicas de investigación cualitativas como la etnografía, que nos ayudan a entender con mayor nivel de detalle el contexto en el que nuestra solución deberá integrarse. Una vez recogida, debe ordenarse la información de manera que sea posible identificar elementos que puedan abrir nuevas oportunidades de innovación.

Idear y filtrar: el objetivo de esta fase es la presentación de varios conceptos, para ello  empezaremos generando ideas a partir de las oportunidades identificadas previamente, ya sea utilizando técnicas lógicas o intuitivas, entre las que destaca la lluvia de ideas, agruparemos las ideas por dimensiones, filtraremos según los criterios previamente definidos, crearemos mapas mentales y volveremos a generar ideas con las dimensiones seleccionadas, a partir de las cuales construiremos conceptos, que serán también filtrados hasta obtener un numero reducido de ellos, que serán los que finalmente pasarán a la siguiente fase.


Transformar y testar: a partir de los conceptos empezaremos a construir prototipos conceptuales, que serán presentados a los usuarios y clientes, para obtener feedback y validar suposiciones, seguidamente volveremos a generar ideas que nos permitan integrar el conocimiento obtenido, y de nuevo pasaremos a la construcción de un nuevo prototipo que nos permita validar nuevas suposiciones. Este es un proceso iterativo que pretende que podamos validar las diferentes suposiciones y lograr que avancemos con paso seguro a la obtención de la mejor solución.

Demasiado a menudo no ponemos a prueba las suposiciones en las que se basan los nuevos productos o servicios que son lanzados al mercado. Estas soluciones deben ser deseables para los usuarios y clientes, viables económicamente y factibles tecnológicamente. Para ello la construcción de prototipos juega un papel clave. Estos prototipos favorecen la comunicación, el aprendizaje y la validación o rechazo de las suposiciones. Los prototipos pueden ser conceptuales, de evolución o de validación. En función de nuestros objetivos utilizaremos unos u otros.


Por razones de espacio no puedo detallar con más precisión cada una de las diferentes fases, espero tener ocasión de hacerlo en algún otro post. Por ahora me conformo con haber sido capaz de transmitir algunas de las principales diferencias entre el desarrollo tradicional de nuevos productos, y servicios y el que propongo basándome en los principios del "design thinking". Entre estas diferencias están la construcción de prototipos de manera temprana, la utilización de la etnografía para obtener información valiosa acerca de las necesidades no obvias de nuestros clientes y la iteración del proceso al pasar por las diferentes fases en varios ciclos. La metodología DO IT es un mapa que nos acompaña en nuestra expedición para explorar espacios desconocidos y poder crear nuevo valor.

lunes, 3 de octubre de 2011

Nueva caja de herramientas para una nueva era

Nos ha tocado vivir entre dos eras económicas. Estamos dejando atrás una era que fundamentaba sus principios en  los orígenes de la revolución industrial, en las cadenas de producción y en la organización tayloriana del trabajo, todo esto influyó en que tuviésemos una visión lineal de la realidad. En ese paradigma crear valor estaba relacionado con lograr entender un problema, y convertirlo en una formula que contuviese la solución, a partir de ese momento se estandarizaba y se replicaba. Lograr economías de escala era la ventaja competitiva en multitud de industrias. El entorno era más o menos estable,  en términos de cambio, y simples mejoras incrementales se consideraban más que suficientes.

En estos momentos estamos dando los primeros pasos en la era de la digitalización, de la reivindicación del consumidor como individuo, la era, también, de la personalización, de los equipos multidisciplinares, y de la colaboración entre empresas. Los cambios se producen a mayor velocidad, los ciclos de vida de productos, servicios y modelos de negocio se acortan.  A lo largo del siglo XX hemos ido recorriendo lentamente el camino hacía esta nueva realidad que hemos empezado a  transitar con la caja de herramientas que adquirimos en otro momento y que daba respuesta a otro contexto. No digo que gran parte de esas herramientas no sigan siendo válidas. Pero sí estoy convencido de que debemos incorporar nuevas herramientas. El management debe complementarse y adquirir nuevas habilidades, para dar respuesta a nuevos problemas.

Las escuelas de negocio siguen en gran medida formando y equipando directivos con esa vieja caja de herramientas, si bien es cierto, que empiezan a verse iniciativas que dan respuestas más adecuadas a la nueva situación. Las escuelas de negocio preparan para pensar de manera analítica. Simplificando, podemos decir que el pensamiento analítico está compuesto por el pensamiento deductivo y el inductivo. El primero intenta determinar conclusiones, a partir de lo abstracto llega a lo concreto. Por ejemplo: "cuando llueve, el césped se moja. Llueve, por lo tanto, el césped está mojado". Por su lado el pensamiento inductivo, intenta determinar una norma, y generalizarla. Va de lo concreto a lo abstracto. Por ejemplo: "El césped se ha mojado cada vez que ha llovido. Por lo tanto cuando llueve, el césped se moja". Es indudable que ambas formas de pensamiento son necesarias también para enfrentarnos a los problemas de esta nueva era. Pero necesitamos más.

En los últimos años, se ha abierto un debate acerca de como el diseño puede ayudar a empresas de cualquier sector a innovar, crear valor y resolver problemas. En el pasado, el diseño era considerado una actividad situada al final de la cadena de valor, cuya misión era  hacer más atractivos los productos, buscando una mejor combinación entre forma y función. Sin embargo en la actualidad se está observando que a través del diseño se pueden construir propuestas que crean nuevo valor y satisfacen las necesidades no latentes de los usuarios. Ha pasado de tener un papel táctico, a tener un papel estratégico.

Junto a los dos tipos de pensamiento que he mencionado más arriba, el diseño incorpora una mayor intuición, capacidad de desarrollar empatía, mayor facilidad para convivir con la incertidumbre, integración de  paradojas, es decir pensamiento integrativo y pensamiento abductivo. Al hablar de pensamiento integrativo, me refiero a la capacidad de convivir con modelos que a priori son incompatibles, por ejemplo diferenciación y costes bajos, estandarización y personalización. El pensamiento abductivo, por su parte, facilita dar saltos creativos, que van de lo que es probable y observable a lo que podría ser posible. 

Muchas organizaciones han empezado ya a incorporar el llamado "design thinking" como catalizador de la innovación. Algunas de estas compañías son: Apple, Procter & Gamble, Bank of America o Nike por citar sólo algunas de las más famosas. Esta nueva corriente está llegando también a escuelas de negocio que han creado institutos de diseño, o empiezan a impartir seminarios y asignaturas optativas enfocadas al desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos de negocio aplicando el "design thinking". Entre ellas están varias de las más prestigiosas escuelas de negocio norte americanas como: Stanford, MIT, Wharton, la canadiense Rotman o Harvard. También en Europa se empiezan a ver iniciativas similares. 

La metodología que he desarrollado y que he bautizado como DO IT, pretende ayudar a las empresas a innovar y crear valor, basándose en muchos de los principios de esta nueva corriente. En el siguiente post intentaré explicar cuales son estos principios, tanto a nivel de procesos como de cultura y de modelo mental. El management que aprendimos, necesita ser complementado con otras disciplinas para dar respuesta a nuevos problemas. Hay quien dice que los centros que formarán a los  directivos del futuro, serán un mix entre escuela de negocios y escuela de diseño. De momento, las empresas que están incorporando el design thinking como elemento estratégico, están logrando enormes ventajas competitivas.

lunes, 26 de septiembre de 2011

Innovación en servicios

Hay varios elementos que explican el creciente protagonismo de los servicios en las economías desarrolladas. Una de estas razones, tal vez la más importante, es la elevada competencia entre empresas orientadas a producto, lo que obliga a buscar mecanismos para escapar a la llamada trampa de la "commoditization". Una de estás vías de escape es la adopción de modelos de negocio, que capturen valor a partir de una oferta compuesta tanto por productos como por servicios.

Tenemos asumido que la mayoría de servicios incluyen elementos tangibles, ya sea el tren que nos transporta de una ciudad a otra, o el dispositivo móvil que nos permite conectarnos a internet desde cualquier lugar. Ahora debemos empezar a asumir que de algún modo cualquier producto es también un servicio. Cuando compramos un vehículo, lo que realmente estamos adquiriendo es la libertad para transportarnos entre dos puntos sin depender de otros proveedores de servicios. Así tanto en un caso como en otro, el elemento más relevante debe ser la necesidad latente que cierto consumidor desea satisfacer con la mejor solución posible. Dicha solución suele ser más satisfactoria cuando está compuesta por una combinación de productos y servicios. Lo que a la vez facilita la diferenciación respecto a los competidores.

Algunos utilizan el termino "servitization" para referirse a este fenómeno, por el que una empresa tradicionalmente orientada a producto, debe empezar a verse a si misma, en mayor o menor grado, como  una empresa de servicios. IBM fue durante muchos años considerada una compañía, que fabricaba ordenadores, sin embargo hoy más de la mitad de sus ingresos provienen de los servicios. Pese a la importancia creciente de los servicios, existen señales evidentes de que en las empresas de servicios tanto la productividad como la innovación, van por detrás de los niveles existentes en las empresas manufactureras. 

También aquellas empresas de producto que desean integrar servicios en su oferta encuentran grandes dificultades para hacerlo de manera exitosa. Se han dedicado muchos más esfuerzos en dotar de herramientas para gestionar y innovar a las empresas de producto, lo que ha hecho que en muchos casos las empresas de servicios no dispongan de guías adecuadas. En términos de gestión, tanto si pensamos en las 4 P´s o en la cadena de valor de Porter, por nombrar sólo dos, ambos modelos están mucho más orientados a producto que a servicio. Si hablamos de innovación, podemos ver que los manuales de Frascati y Oslo están muy enfocados a innovación tecnologica, o que existe mucha más literatura referente a desarrollo y innovación de producto.

Es cierto que existen también similitudes entre ambos mundos, pero las diferencias, si bien puedan parecer sutiles, llevan asociadas importantes implicaciones. Como consultor una de mis áreas de interés son precisamente los procesos de innovación, y de manera especial aquellos que se enfocan a la innovación en servicios. Al hablar de actividades de servicios, no me limito a las clasificaciones sectoriales basadas en datos estadísticos, sino que incluyo todo tipo de empresas en las que haya servicios asociados, desde manufactureras puras, hasta aquellas que son básicamente de servicios, en medio de estos dos extremos se hallan dos situaciones intermedias.

La innovación es el arte de crear valor, para los segmentos de mercado que hemos decidido servir, a través de una propuesta de valor diferenciada construida a partir de los "insights" que hemos obtenido de los consumidores. Los servicios que ofrecen un valor distintivo a los clientes tienen tres veces más aceptación que los servicios indiferenciados. Y aquellos servicios que están claramente alineados con  las necesidades de los clientes, tienen cinco veces más probabilidades de éxito que aquellos que no tienen en cuenta dichas necesidades de manera explícita. En otras palabras la innovación en servicios empieza con una apropiada comprensión de las necesidades de los clientes. Por ello es básico dotar a las empresas de servicios de procesos formales que integren de un modo u otro el estudio de los clientes.

Habitualmente las empresas de servicios no poseen procesos de innovación, y suelen innovar de manera espontánea, en muchos casos a partir de una idea en lugar de hacerlo de manera estructurada y partiendo de un problema o desafío. En otro post hablaré de la metodología de innovación que he desarrollado, por ahora me limitaré a subrayar la necesidad de poseer mecanismos que nos permitan innovar también de manera organizada en las empresas de servicios, partiendo siempre de retos y centrando el proceso en los usuarios.

Los resultados de tales procesos pueden ser diversos, podemos lograr una innovación en la oferta de servicios, ya sea en el servicio central o en servicios auxiliares, una innovación en la entrega del servicio, ya sea en la interfaz con el cliente, o en los procesos internos  que posibilitan la entrega de dicho servicio, o finalmente podemos también llegar a una innovación en el modelo de negocio, lo que puede facilitar la entrada a nuevos mercados, o nuevas vías de generación de ingresos.


A la hora de abordar la innovación en servicios, debemos tener en cuenta que cada punto de contacto o interacción con el cliente es una oportunidad para innovar. Estas interacciones, también conocidas como momentos de la verdad pueden producirse antes de la prestación del servicio, durante la misma o a posteriori, el objetivo es satisfacer las diferentes necesidades que el cliente pueda tener en las diferentes fases, logrando crear una experiencia lo más completa y satisfactoria posible. 

lunes, 19 de septiembre de 2011

La matriz de la creación de valor

Las organizaciones tienen básicamente dos vías de crecimiento, por un lado pueden hacerlo a través de fusiones y adquisiciones, además de ser un mecanismo que precisa de una enorme fortaleza financiera, lo cual limita el número de compañías que pueden tener acceso a este tipo de crecimiento, a medida que las industrias maduran las posibilidades de adquirir nuevas compañías disminuyen. Cabe añadir que el índice de fracasos de las adquisiciones y fusiones es muy elevado, entre otros motivos por la dificultad de integrar dos culturas corporativas diferentes.

La otra vía es el crecimiento orgánico, siendo la innovación una de las estrategias más poderosas para lograrlo. Al hablar de innovación, debemos entenderla, como la creación de nuevo valor, a partir de una reconfiguración entre necesidades y soluciones. Se trata de conectar una oferta ya existente o una de nueva creación, con los usuarios actuales o con nuevos usuarios. La representación de estas diferentes posibilidades nos proporciona una matriz de 2 por 2. Aceptando que la realidad es mucho más compleja, una matriz de este tipo puede servirnos de guía para analizar el equilibrio de nuestros esfuerzos de innovación

Esta matriz puede tener ciertas similitudes con la famosa matriz de Ansoff, si bien los matices que la diferencian son profundos. En el eje vertical situamos la oferta o propuesta de valor, es decir aquello que da respuesta a la pregunta de que ofrecemos. En el eje horizontal colocamos los usuarios, en este caso respondemos la pregunta de quien es nuestro público objetivo.

En el primer cuadrante encontramos ofertas similares a las existentes y dirigidas a los usuarios actuales. Las innovaciones que tienen lugar en este espacio suelen ser incrementales, este tipo de innovación es la que presenta menor nivel de riesgo y en consecuencia menor retorno, pese a lo cual suele ser aquella que recibe más atención por parte de las empresas. Los pasillos de cualquier supermercado, ofrecen una gran cantidad de ejemplos de este tipo de innovación. Nuevos envases, nuevos sabores, extensiones de marca o versiones mejoradas de productos ya existentes son claros ejemplos de innovación incremental.

Además de realizar ese tipo de apuestas más o menos seguras, una empresa debe intentar buscar proyectos que evolucionen su oferta existente, abriendo nuevas direcciones de crecimiento. Este objetivo puede lograrse tanto dando respuesta a las necesidades no satisfechas de los usuarios actuales, o bien adaptando la oferta para dar respuesta a las necesidades de nuevos usuarios. Es decir podemos innovar en nuestra oferta de valor, o podemos hacer lo que algunos llaman innovación de clientes.

Si nos centramos en el sector de la automoción, podemos identificar al Prius como una innovación evolucionaria. Toyota desarrolló una vehículo que se centraba en hacer más eficiente el consumo de combustible a partir de un motor eléctrico híbrido. La gran innovación más allá del motor, es el vistoso tablero de mando que permite al usuario conocer al instante el nivel de consumo, desafiándole constantemente a mejorar la eficiencia de su conducción.

Si nos situamos en el cuadrante que conecta nuevos usuarios con oferta existente, podemos encontrar otros ejemplos de innovación evolucionaria, que parten en este caso de la adaptación de una oferta existente. Un ejemplo puede ser la producción de un producto a costes considerablemente menores, lo que abre la posibilidad de dirigir ese producto a una población más amplia. Un caso paradigmático de esta situación es lo que hizo Tata Motors al lanzar al mercado un coche de reducidas dimensiones y menor precio, como el Nano. Este tipo de vehículos tienen ya varias décadas de historia en Europa, la gama de Smart es un buen ejemplo de ello, aunque su precio de venta es excesivo para el mercado Indio. Tata respondió adaptando ese tipo de vehículos a las necesidades de ese mercado, por lo que tuvo que producirlo a un coste mucho menor.

La situación más arriesgada es aquella en que tanto la oferta como el usuario son nuevos. Una innovación revolucionaria crea mercados completamente nuevos, aunque este tipo de innovación suele darse con poca frecuencia. Sony logro esta hazaña con el Walkman y Apple lo logró veinte años más tarde con el iPod, ambas compañías lograron crear un  nuevo mercado centrado en generar una experiencia diferente para escuchar música.

Esta matriz puede ser una herramienta que ayude a las compañías a encontrar un equilibrio entre los diferentes proyectos que estén llevando a cabo. Las innovaciones incrementales son apuestas menos arriesgadas que aseguran la continuidad de la empresa a corto plazo, sin embargo es conveniente explorar otros cuadrantes más arriesgados para ir asegurando también el futuro de la compañía a más largo plazo. No hay que olvidar tampoco que a mayor riesgo, mayor retorno.