viernes, 25 de febrero de 2011

Interpretar la voz de los clientes para innovar.

Al iniciar un proceso de innovación siguiendo un enfoque de "market pull", es evidente que la mejor fuente de información será el propio mercado. Pero debemos ser cautelosos a la hora de escuchar a los clientes, ya que corremos el riesgo de obtener respuestas excesivamente vagas. Los clientes no están en la mayoría de los casos cualificados para determinar que solución es la mejor, ese es el trabajo de la organización. Además si pretendemos innovar, es evidente que no podemos centrarnos en las soluciones, sino en el "job-to-be-done" o necesidad que nuestros clientes desean satisfacer.  Para ilustrar esto, me sirvo de la famosa frase de Henry Ford, "si hubiese preguntado a mis clientes que querían, me hubiesen respondido que un caballo más rápido". Sin embargo, él entendió que para dar respuesta a la tarea que sus clientes querían realizar, desplazarse de un punto a otro, la mejor solución era un coche. Así que ideó un nuevo modo de producir vehículos reduciendo de manera sustancial el coste de cada unidad, rompiendo de este modo la barrera que impedía a un enorme segmento del mercado adquirir un vehículo. Si por el contrario, hubiese escuchado a sus clientes, nunca habría sido capaz de reinventar la industria del automóvil.Sus clientes eran  por aquel entonces, incapaces de imaginar que una persona de la clase trabajadora pudiese poseer un coche. No podemos pretender que nuestros clientes innoven por nosotros. Esa es nuestra tarea. Por lo tanto debemos ser cuidadosos al incorporar sus inputs para identificar oportunidades de innovación. Esto lo podemos hacer, a través de la observación, aplicando técnicas como la etnografía. Se trata de actuar como antropólogos e intentar descubrir como los clientes dan respuesta a sus necesidades al usar nuestros productos, los de los competidores u otras soluciones, en caso de tratarse de una  línea de productos inexistente. Estas técnicas, a diferencia de los "focus groups" destapan tanto las necesidades conscientes como las inconscientes. Si a pesar de todo preferimos optar por técnicas más convencionales como las entrevistas y los ya mencionados "focus groups", a la vez que evitar la problemática que puede generar interpretar lo que el cliente desea, una buena solución puede ser la llamada "outcome-driven-innovation". En su libro "What costumers want", Anthony W. Ulwick describe con detalle como abordar una investigación de mercado utilizando esta técnica. En síntesis, esta se basa en descubrir dos tipos de inputs, por un lado el "job-to-be-done" que los clientes quieren resolver, y por otro las medidas que utilizan para evaluar si este se realiza de manera satisfactoria. Imaginemos que el "job"que deseamos resolver sea "lavar la ropa en casa". Para evaluar el grado de perfección que una solución debe ofrecer al realizar esta tarea, los consumidores utilizan una serie de medidas que deben ser también recogidas, según una estructura verbal concreta, durante la fase cualitativa (en la imagen se ofrecen algunos ejemplos de medidas y su estructura para este caso concreto) En la fase cuantitativa ambos inputs serán evaluados, a través de una escala de Likert, tanto en lo que respecta a su nivel de importancia como a su nivel de satisfación actual. Una vez obtenidos los resultados, estos serán ordenados a partir de un algoritmo que nos dará su nivel de oportunidad. A partir de este momento podremos iniciar el proceso de innovación con un enfoque más claro, al haber priorizado en función del nivel de oportunidad que presentan las diferentes necesidades, y las medidas que utilizan los clientes para evaluar su satisfacción con las diferentes soluciones existentes.




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lunes, 21 de febrero de 2011

El embudo de la innovación

Este término, hace referencia al proceso que va desde la identificación de oportunidades para innovar, hasta el lanzamiento al mercado de aquellos productos o servicios, que han ido superando todos los filtros que hayamos establecido para avanzar a lo largo de las diferentes fases. Se utiliza la metáfora del embudo, ya que por su lado más ancho introducimos muchas ideas, de las cuales tan sólo unas pocas lograrán salir por el extremo más estrecho y terminar recorriendo el camino que separa a una idea de una realidad.
No existe un único modelo, y nuestro embudo puede tener tantas fases como consideremos apropiado. Se trata de un proceso "stage and gate". Después de cada fase llegamos a un punto en el que debemos decidir si las ideas siguen avanzando o son rechazadas. Basando esta decisión, en una serie de criterios que habrán sido establecidos con anterioridad. Un embudo típico podría contener la siguientes fases: identificación de oportunidades, generación de ideas, pre-desarrollo, desarrollo, test y lanzamiento. 
La fase de identificación de oportunidades es previa a la de generación de ideas y debe proveer a esta de inputs. Podemos buscar oportunidades tanto dentro como fuera de la organización, sin pretender ser exhaustivo algunos ejemplos serían, estudios de mercado, análisis de tendencias, buscar analogías de otros mercados, utilizar perfiles estratégicos para compararnos a nuestros competidores, identificar nuevos mercados en los que aprovechar nuestros recursos y capacidades o colaborar con centros de investigación. La siguiente etapa es la de la generación de ideas, en ella debemos usar técnicas que fomenten nuestro pensamiento divergente,y nuestra creatividad. Una de las más famosas es el brainstorming. Sea cual sea la técnica que utilicemos es fundamental no emitir juicios, debemos lograr que los participantes en esta sesión se sientan cómodos y seguros, para lanzar cuantas más  ideas  mejor, por descabelladas que estas puedan parecer. Según decía Albert Einstien, "Si una idea no es absurda al principio, entonces no merece la pena".  Lamentablemente, encontramos muchas organizaciones que no siguen este lema, lo que imposibilita cualquier innovación que no sea incremental.  En esta fase de divergencia, es recomendable proveer de cierto foco al equipo, acotando el marco de las ideas que deseamos obtener A partir de este momento iniciamos la fase convergente  y debemos empezar a analizar con cierto detalle las ideas que hayan sobrevivido la primera criba, introduciendo ya elementos de análisis más tangibles. La fase de pre-desarrollo se trata de una etapa intermedia antes de llegar al desarrollo exhaustivo de las ideas supervivientes, y en ella el nivel de detalle no será todavía muy exhaustivo. En el desarrollo, el estudio será mucho más concreto, y se pueden utilizar herramientas como el TRM (Technoloy Road Mapping), esta herramienta es válida para cualquier tipo de empresa, sea  o no de base tecnológica. Las ideas que pasen a la siguiente fase deben ser testadas, ya sea utilizando prototipos, focus groups, o realizando experimentos en el mercado, por ejemplo en áreas muy concretas, o con clientes muy específicos. Debemos estar seguros de que estamos a punto para pasar a la fase final y lanzar el producto al mercado.
Es importante dedicar cierto tiempo a establecer los criterios que utilizaremos para seleccionar ideas al final de cada fase, y decidir cuales pasan a la etapa siguiente. En las primeros estadios tendremos un gran número de ideas por lo que buscaremos la eficiencia. A medida que vayamos avanzando a lo largo del embudo, la exactitud y la precisión irán ganando relevancia. Pasaremos de criterios más subjetivos a criterios más objetivos. Estos pueden ser absolutos o relativos, es decir deben tener que superar ciertos niveles, o simplemente decidir que las mejores ideas pasen a la siguiente fase, sin establecer valores absolutos. Algunas empresas trabajan con varios horizontes a la vez, en función de la incertidumbre a la que se enfrenten. La incertidumbre viene dada por el mercado y por la tecnología. Para minimizarla, pueden trabajar con tres embudos diferentes, uno para cada horizonte, es decir, corto plazo, medio plazo y largo plazo. Si utilizamos medidas financieras demasiado pronto, debemos ser conscientes de que todas nuestras ideas corresponderán al horizonte uno, es decir a innovaciones incrementales. Lo que nos proporcionará un portafolio muy poco equilibrado, y antes o después sufriremos sus consecuencias.