Competir con dos modelos de negocio (I)

El pasado mes de julio, y gracias a Monica Mateu de Gallina Blanca,  tuve la suerte de asistir en Benasque a co-fest, uno de los eventos organizados por co-society, iniciativa liderada por Alfons Cornella y que tiene como objetivo conectar a importantes empresas, pertenecientes a diferentes sectores, para lograr que se produzcan sinergías y generar oportunidades de innovación a partir de la colaboración. 

Por lo que pude ver y escuchar, la mayoría de las oportunidades que muchas de esas empresas están persiguiendo, tienen que ver con la innovación de su modelo de negocio. Lo cual presenta dificultades añadidas, si quien desea lanzar un nuevo modelo de negocio es una organización establecida, debido a que  actualmente está  explotando un modelo de negocio que la ha llevado hasta esa posición de liderazgo. 

Cuando un emprendedor descubre un nuevo modelo de negocio, su mayor desafío tendrá que ver con la implementación del mismo. Sin embargo si quien pretende explotar ese nuevo modelo de negocio es una empresa ya establecida, aparece un nuevo desafío, que no es otro que el de como gestionar a la vez el nuevo modelo de negocio y el existente. Como lograr una convivencia armónica entre ambos modelos de negocio supone un aspecto clave a la hora de lograr una explotación rentable de ambos.

Es evidente que pueden existir un gran número de conflictos entre dos modelos de negocios, lo cual puede llegar a dificultar en gran medida la coexistencia de ambos bajo un mismo paraguas. La evidencia muestra que la mayoría de empresas que intentan lanzar un nuevo modelo de negocio terminan enfrentándose a una gran multitud de problemas. Por ejemplo si una compañía de gran consumo decide lanzar una marca blanca, mientras sigue explotando sus marcas actuales, corre el riesgo  de dañar al negocio tradicional y diluir la cultura organizativa centrada en la diferenciación. 

Sin embargo, la creación de nuevos modelos de negocio, que den respuesta a un entorno cambiante, parece ser clave para el futuro de muchas compañías. Puede que el miedo a dañar el negocio actual las disuada de lanzar esos nuevos modelos de negocio, y evitar así ciertos daños colaterales como la canibalización de la oferta actual. El problema es que siempre habrá alguien dispuesto a aprovechar esa nueva oportunidad que el mercado ofrezca, y que deba materializarse en un nuevo modelo de negocio. Se plantea por lo tanto un dilema entre mantener las cosas como están o por el contrario gestionar dos modelos de negocio a la vez.  Esta cuestión puede resultar fatal para el futuro de cualquier empresa, sólo hace falta recordar el caso de Kodak.

Muchos autores recomiendan separar por completo ambos modelos de negocio, de ese modo se evitan conflictos y se permite que la nueva unidad construya su propia cultura, estrategia y procesos, sin las interferencias de la empresa matriz. Pero la realidad es que tal y como muestra el estudio en el que se basa este post, existen empresas que  han fracasado pese a haber creado negocios separados, de igual modo podemos encontrar organizaciones que han mantenido el nuevo modelo de negocio bajo el mismo paraguas que el existente, logrando resultados exitosos.

Por ejemplo, KLM y Continental Airlines, crearon unidades nuevas para entrar en el segmento "low-cost", pese a lo cual no lograron triunfar. Mientras que Lan & Spar Bank en Dinamarca triunfó manteniendo el nuevo modelo de negocio dentro de la organización existente. Todo ello lleva a pensar que deben existir otros elementos que puedan explicar el éxito y el fracaso, y que simplemente separar no es la única respuesta al problema.

Existen dos variables que tienen una enorme influencia a la hora de decidir como una compañía debe gestionar dos modelos de negocio simultáneamente:

• El nivel de conflictividad existente entre ambos modelos de negocio determinará la conveniencia de optar o no por la separación.
• La similitud estratégica entre el nuevo mercado al que se desea servir y el existente, determinará la posibilidad de explotar sinergías entre ambos negocios.

Si introducimos estas dos variables en una matriz, obtenemos cuatro posibles estrategias para gestionar la coexistencia de ambos modelos de negocio:

Separar ambos modelos de negocio será la opción más recomendable cuando el nuevo mercado además de ser estratégicamente diferente del actual y por lo tanto no ofrecer posibilidades de explotar sinergías, presente también conflictos.  Por otro lado, no será recomendable separar cuando el nuevo mercado sea similar al actual y presente pocos conflictos. En este caso integrar el nuevo modelo de negocio dentro de la estructura organizativa existente será la mejor estrategia.

Cuando el nuevo mercado sea estratégicamente similar al existente, pero existan importantes conflictos lo mejor puede ser separar por un período de tiempo y luego de manera paulatina ir integrando ambos conceptos a medida que puedan minimizarse los conflictos. El último de los escenarios aparece cuando el nuevo mercado es sustancialmente diferente al actual, pero no se surgen conflictos importantes entre ambos. En esta situación lo más recomendable podría ser integrar el nuevo modelo de negocio dentro de la organización para aprovechar los activos y la experiencia de mercado, antes de separarlo en un negocio independiente.

Sin embargo decidir cuando separar y cuando integrar el nuevo modelo de negocio es tan sólo parte de la solución. Existen empresas que han separado el nuevo modelo de negocio con éxito, Singapore Airlines, pero también otras que hicieron lo mismo y fracasaron, Continental Airlines. Del mismo modo podemos encontrar organizaciones que integraron el nuevo modelo de negocio y triunfaron, SMH, y otras que hicieron lo mismo y fracasaron, HMT International. Por lo tanto, una vez que una empresa decide cual de estas estrategias decide adoptar, basándose en sus circunstancias, la pregunta del millón es: ¿qué diferencia a las empresas exitosas en cada cuadrante?. 

Post basado en el trabajo de Constantinos Markides, profesor de la London Business School