Incorporación del Design Thinking al ADN de la cultura corporativa.

Términos como empatía, ideación o colaboración, no suelen estar presentes en las conversaciones de la mayoría de directivos. En general, los directivos están más pendientes de términos como cuota de mercado, ROI, o EBITDA, por nombrar solo algunos. Sin embargo, la empatía, la ideación o la colaboración, elementos esenciales en el Design Thinking, pueden conducir a la mejora de las métricas de negocio que más preocupan a los directivos.

Incorporar el Design Thinking al ADN de una empresa, va mucho más allá de utilizar una serie de herramientas "cool" para desarrollar nuevos productos o servicios. Implica incorporarlo a la estrategia de la empresa, a los procesos y prácticas, a los sistemas, a las estructuras y especialmente a la cultura corporativa.

Demasiadas empresas poseen culturas corporativas que dificultan la adopción del Design Thinking. Esto es algo que he aprendido de primera mano, a base de intentar aplicar, no siempre con éxito, esta metodología en algunas organizaciones, que ni poseían las capacidades, ni el liderazgo, ni la cultura adecuadas para ello. Lograr incorporar el Design Thinking a la cultura corporativa, puede ofrecer una ventaja competitiva respecto a aquellas empresas que no adopten el Design Thinking.

Para lograr esa ventaja, las organizaciones deben modificar algunos aspectos de la cultura corporativa con la que actualmente operan. La cultura es la responsable de las decisiones que se toman a la hora de seguir ciertas estrategias y de descartar otras. Fomenta comportamientos específicos, los premia y castiga, o al menos disuade, de adoptar otros distintos.

La cultura puede ser una poderosa aliada del cambio, pero también una trampa que conduzca a la obsolesencia y el estancamiento. En definitiva, la cultura corporativa actúa como una mano invisible y conforma la personalidad de una empresa. Cambiarla no es una tarea ni sencilla, ni rápida. Sin embargo, no hacerlo puede suponer una barrera infranqueable para incorporar el Design Thinking.

Tal afirmación se basa en el hecho de que el Design Thinking se centra en el cliente, o usuario. Por lo tanto, el Design Thinking requiere enormes niveles de empatía hacía el usuario final, y de aspectos como la asunción de riesgos, la tolerancia a los fracasos, o la capacidad de construir prototipos. Por ello, la aplicación del Design Thinking puede chocar con culturas en las que las decisiones se basen únicamente en datos, se caractericen por rígidas jerarquías, y se lideren a partir de métricas financieras.

Expongo a continuación las principales barreras a las que suelen enfrentarse aquellos que desean incorporar el Design Thinking al ADN de sus empresas:

• Lógica dominante: se trata de una fuerza invisible que empuja a los empleados a territorios conocidos, y evita que se aventuren a explorar nuevos territorios. La lógica dominante actúa como protectora de todo aquello que ha funcionado en el pasado, convirtiéndolo en verdades absolutas que difícilmente pueden ser cuestionadas. 
• Anticuerpos corporativos: al igual que el cuerpo humano rechaza y lucha contra las sustancias desconocidas, las organizaciones parecen estar dotadas de un sistema inmunólogico que rechaza cualquier cambio, incluso cuando los cambios cuentan con el apoyo de los directivos.
• Miopía corporativa: la miopía corporativa evita que los directivos perciban la innovación como un elemento de valor (independientemente de los discursos políticamente correctos). Los directivos exitosos consideran que conocen lo que sus clientes desean, y lo que tendrá éxito en el mercado. La innovación, especialmente si es radical, puede no ser comprendida ni superar las criterios financieros para ser considerada una oportunidad generadora de valor.

Para superar estas barreras y construir una cultura que incorpore el Design Thinking, es importante apoyarse en una serie de aspectos que contribuyen a lograr tal transformación. 

• Compromiso del liderazgo: la alta dirección debe comprometerse con la innovación, colocando al Design Thinking como una prioridad. Los directivos deben comunicar que la innovación y el Design Thinking, son críticos para el futuro de la organización. Deben también apoyar sus palabras con la dotación de recursos financieros, personas, tiempo y espacios.
• Capacitación: el Design Thinking se basa en una serie de principios, procesos y herramientas que deben ser conocidos por las personas que forman parte de la organización. Más allá de eso, también deben desarrollarse una serie de capacidades, que pueden agruparse bajo el nombre de capacidades de descubrimiento. Sin ellas, será imposible aplicar el Design Thinking de manera exitosa. 
• Estructura organizativa: debe existir una estructura organizativa dedicada a gestionar las personas y los recursos. La existencia de tal estructura contribuye a que la iniciativa sea tomada seriamente, y vaya más allá de las palabras. En función del tamaño de la empresa, puede ser conveniente contar con un equipo de agentes, que tengan como función la de hacer llegar el Design Thinking a todos los rincones de la empresa.
• Proceso de Design Thinking: para lograr que el Design Thinking sea no solo un enfoque, y se convierta en algo tangible que produzca nuevas soluciones, es importante contar con un proceso. Ese proceso puede basarse en alguna de las muchas versiones existentes (6 modelos de proceso de Design Thinking) pero es importante que sea adaptado y de algún modo personalizado a las características propias de la empresa.
• Entorno que apoye los cambios: el entorno deberá ser abierto a las nuevas ideas, y no solo a aquellas que provengan de arriba. El entorno deberá también aceptar ciertos niveles de riesgo, y colaborar a que las barreras expuestas anteriormente puedan ser superadas.

Concluyendo

El Design Thinking, si bien puede no ser la panacea que algunos proclaman, es un enfoque muy poderoso, que puede contribuir a crear ventajas competitivas y garantizar el éxito a largo plazo. Para ello, no será suficiente con disponer de un proceso, ni con utilizar alguna de sus múltiples herramientas.

Antes de eso, habrá que incorporarlo a la cultura corporativa. Las empresas que ya lo han hecho, han observado como el Design Thinking ofrece grandes beneficios, para los clientes, los empleados, y las organizaciones. 

Sin embargo, incorporar el Design Thinking al ADN de la empresa implica una transformación cultural, especialmente para el caso de empresas con años de existencia. Ese tipo de transformación es compleja, y para lograrla habrá que tener en cuenta una serie de aspectos, descritos más arriba, que permitirán que la empresa sea capaz de crear nuevo valor, para ella y para sus clientes.