Innovación, mucho más que creatividad.

La creatividad es un valor en alza. Se realizan talleres sobre creatividad, se fomenta el hecho de tener ideas, se publican libros con cientos de técnicas para generar conceptos, las empresas buscan perfiles creativos, y parece también que son las ideas las que deben sacarnos de esta crisis, en definitiva, se coloca a la idea como el detonante de la innovación. Se le da el máximo estatus, y se llega incluso a utilizar el término creatividad como sinónimo de innovación. 

Y si bien la creatividad y su resultado, es decir la generación de nuevos conceptos, tienen una importancia fundamental en el proceso de innovar. Se trata sólo de una de las variables que conforman la innovación.Tal vez la más sexy, la más mediática, pero en ningún caso la única. Diría que tampoco la más importante. La innovación es mucho más que creatividad. Tanto antes como después de obtener ideas, deben realizarse diferentes actividades para lograr que la solución final resulte exitosa. Muchas veces las empresas no valoran suficientemente algunas de estas tareas, y deciden buscar atajos para llegar antes al mercado. El resultado, suele ser el fracaso.

Decía el padre del "management", Peter Drucker, que las empresas tienen básicamente dos funciones, identificar oportunidades y desarrollar propuestas de valor. Siguiendo este razonamiento, podemos afirmar que el mundo de las ideas corresponde a la segunda de estas funciones. Generar nuevos conceptos y desarrollarlos hasta que lleguen al mercado. 

Podemos traducir las palabras de Drucker a formato ecuación, y decir que la innovación es la suma de visión e invención. Al hablar de visión se quiere hacer referencia a la identificación de oportunidades y problemas, a mi me gusta utilizar el término retos ya que me parece un buen modo de englobar  ambos conceptos. Por otro lado, la invención está relacionada con la creatividad y el posterior desarrollo de las ideas generadas hasta llegar al mercado, que como decía también el propio Drucker, es el juez que determinará si la nueva propuesta lanzada es o no una innovación, es decir si crea valor para el segmento a quien se dirige.

Innovación = Visión + Invención

Para terminar con esta definición simplificada de los componentes que forman la innovación, tal vez la siguiente matriz pueda ayudar a entender que para que algo sea realmente innovador, hace falta mucho más que creatividad, ya que si generamos conceptos que no dan respuesta a ningún reto, el mercado nos hará saber de manera rotunda que no hemos innovado, y que simplemente hemos inventado. Se trata por lo tanto de identificar correctamente que retos deseamos resolver y desarrollar soluciones que supongan una respuesta óptima. Pensemos en el caso del Segway, un artilugio creativo y tecnológicamente muy avanzado que no da respuesta a ningún reto,y es por lo tanto más una invención que una innovación. También sería fácil encontrar empresas que hayan identificado oportunidades, pero hayan fracasado en el desarrollo de las soluciones.

Por lo tanto, queda claro que la creatividad es tan sólo una de las partes de la invención, que  a la vez es, siguiendo la simplificación que se ha adoptado en esta definición, uno de los dos elementos de conforman la innovación. Con todo ello, es evidente que antes de empezar a generar ideas, hay que dedicar tiempo a identificar oportunidades y a descubrir problemas que merezcan ser resueltos. Pero lamentablemente todavía demasiados proyectos se inician con una idea. Ya sea una idea surgida de una sesión creativa, o una que se nos ha ocurrido de manera espontánea. Al iniciar el proceso de innovación a partir de una idea estamos disminuyendo las probabilidades de éxito de nuestro proyecto.

Corremos el riesgos de enamorarnos de nuestra idea, y no prestar atención a todos aquellos elementos que nos advierten de las debilidades de nuestro concepto. Empezar un proyecto a partir de una idea hace que el proceso se límite a buscar el modo de lograr la mejor implementación de dicha idea, al igual que sucede con aquellos procesos que se inician a partir de una innovación tecnológica, las energías se destinan a la implementación de la idea, empujándola hacía el mercado, sin tener en cuenta si esta es la mejor solución posible, ni si es una solución que el mercado precise. Además, estamos reduciendo el espacio de la solución a una idea, cuyo origen no es una exploración minuciosa del espacio del problema al que pretende dar respuesta. Por eso mi recomendación es empezar el proceso de la innovación con un reto.

Lo primero que debería hacerse es explorar el área del reto, problema u oportunidad, identificar sus implicaciones y comprenderlo a fondo, hasta obtener suficiente conocimiento como para poder identificar direcciones que nos conduzcan a una solución óptima. Esto implica investigar a los clientes, las tendencias, los competidores, las tecnologías y cualquier otro aspecto que pueda ayudarnos a comprender en profundidad cual es el área de influencia de nuestro desafío, una vez estemos satisfechos con nuestro nivel de comprensión del reto, es cuando iniciaremos la exploración del área de la solución. Pueden existir múltiples soluciones que tengan cabida dentro de ese área que vendrá limitada por una serie de restricciones.

De algún modo el proceso de innovación se puede enfocar como una iteración constante entre la exploración de ambas superficies, la del problema y la de la solución. Utilizando tanto pensamiento divergente como convergente en ambos casos. Iniciamos la exploración generando alternativas, que deben finalizar concretándose en "insights" en un caso, y en una solución definitiva en el otro. La exploración del reto se inicia con su definición, y determinando que aspectos debemos investigar para aumentar nuestro conocimiento acerca de él, en este proceso el reto puede ser redefinido en varias ocasiones, hasta obtener una serie de "insights" que sinteticen la información más relevante.

Estos "insights" se traducen en criterios que actúan como limitaciones para nuestra solución y a la vez nos ofrecen direcciones que nos ayudan a enfocar la exploración del área de la solución. En términos generales los criterios pertenecen a cuatro categorías, alineamiento con la estrategia de innovación definida, deseabilidad para clientes y usuarios, factibilidad a nivel tecnológico y de capacidades además de rentabilidad. La solución óptima se halla en la zona de intersección de estas cuatro categorías.

La innovación es una disciplina que como tal tiene sus principios, y que se nutre a la vez de diferentes elementos, entre los que podemos nombrar a la creatividad. Pero al igual que la innovación no es sólo tecnología, tampoco creatividad es sinónimo de innovación, y consecuentemente, las ideas no deben ser ni el inicio ni el final del proceso de innovación. Puede que el hecho de que se trate todavía de una disciplina muy joven en algunos aspectos, y que la mayoría de directivos no hayan recibido formación en este ámbito, al no formar parte hasta recientemente de cursos universitarios ni de programas ejecutivos, sea la fuente de muchas interpretaciones erróneas, una de las más comunes es creer que tener ideas es innovar y confundir creatividad con innovación. 

Indiana Jones y la búsqueda del santo "insight"

Al igual que Indiana Jones emprendía viajes en busca de objetos de gran valor histórico para la humanidad, como el santo grial. Los directivos de nuestro tiempo, deben abandonar sus oficinas e ir en busca de sus clientes, para descubrir "insights" a partir de los cuales innovar y diferenciarse de sus competidores. Estos descubrimientos deben ser la semilla de nuevos productos, que den una mejor respuesta a las necesidades latentes de los clientes, y tengan un impacto positivo en la cuenta de resultados de la compañía.

Al hablar de "insight", me refiero tanto a una revelación interesante como a un aprendizaje que surge de la observación del comportamiento de las personas. Es una interpretación de lo que vemos, y es a menudo también el resultado de preguntar ¿por qué?, ¿por qué las personas hacen ciertas cosas en determinadas situaciones?. El objetivo es identificar problemas que los clientes encuentran en su vida diaria, de modo que aparezcan nuevas áreas de oportunidad. 

Para entender como los clientes deciden comprar un producto y las experiencias relacionadas con el uso del mismo, las empresas suelen centrarse en las reacciones que los consumidores tienen ante un producto o servicio. Este tipo de investigación centrada en el producto, intenta dar respuesta a preguntas sobre  soluciones existentes o prototipos. Algunas de estas cuestiones son:

• ¿Cómo fue su experiencia de compra?
• ¿Qué otros productos consideró?
• ¿Qué más compró?
• ¿Qué mejoras harían que usted pagase más por el mismo producto?
• ¿Qué  elementos lo convertirían en un mejor producto?
• ¿Cumplió el producto con las expectativas?

Este tipo de investigación aporta datos que ayudan a mejorar los productos existentes, o incluso, en el mejor de los casos, dan lugar a innovaciones incrementales. El problema es que  la información obtenida, casi nunca se puede transformar en mejoras sorprendentes o innovaciones de cierto calado. Si bien puede ser muy útil, una vez se han generado conceptos y construido prototipos, para validar que las suposiciones sobre las que estos se sustentan son acertadas. 

Sin embargo, antes de la generación de esos nuevos conceptos de producto, que deseamos sean realmente innovadores y creen valor para determinados segmentos de clientes, es mucho más adecuado centrar los esfuerzos de investigación en las actividades que los clientes realizan, ya sea para resolver un problema o satisfacer una necesidad. Observar las actividades que rodean a los productos en lugar de  recoger reacciones centradas propiamente en el producto, puede conducirnos a descubrir nuevas áreas de oportunidad basadas en las experiencias diarias de las personas a las que deseamos servir. Por ejemplo un fabricante de comida, debería observar aquellas actividades relacionadas con comer y beber en los hogares.

Así tenemos que lo que diferencia a ambos tipos de investigación, más que las técnicas utilizadas, son los objetivos y los enfoques. Mientras en un caso, el fin es obtener información acerca del producto en si mismo, en el otro, la atención se centra en entender todas las actividades que realiza el cliente en su vida diaria, más allá del producto, para comprenderle mejor y ver la realidad a través de sus ojos. A partir de las áreas de oportunidad identificadas, se podrá crear una propuesta de valor basada en la experiencia.

En función del propósito de cada proyecto, el ámbito de estudio de estas actividades podrá ser más o menos amplio. Para comprender en profundidad las experiencias de las personas es útil considerar cinco factores:

• Físico: como las personas experimentan sus interacciones físicas con los productos/servicios
• Cognitivo: como las personas asocian significados a las cosas con las que inetarctuan
• Social: como se comportan al relacionarse con otras personas
• Cultural: como las personas aceptan los valores, las normas y los hábitos compartidos
• Emocional: como las personas se emocionan y  como manifiestan esas emociones

En la metodología que utilizo para estructurar los procesos de innovación, a la que bautizado como DOIT, ambos tipos de investigación tienen su rol. En la fase de observación, previa a la de ideación, el objetivo es comprender tanto el contexto es decir tendencias, competidores, tecnologías, como al usuario y/o cliente. Para lo segundo se investigan las diferentes actividades de los usuarios. El otro tipo de investigación, es decir la centrada en el producto, se utiliza una vez se han iniciado las fases iterativas de construcción de prototipos. En esos casos, las soluciones que están en desarrollo son presentadas a diferentes usuarios, para validar suposiciones y proponer mejoras. En el caso de la metodología comentada anteriormente, esa etapa corresponde a la de transformar y testar.

Así que ambas tipologías de investigación son adecuadas, si bien deben ser utilizadas con objetivos diferentes y en fases distintas. Para la investigación centrada en las actividades, es muy útil usar técnicas etnográficas, que generen información que va mucho más allá de la superficie. Esta información nutre a los responsables de generar ideas. Sea cual sea la técnica utilizada, las  empresas que realmente se decidan a entender a sus clientes sobre el terreno, y hagan que sus directivos y otros empleados salgan de sus oficinas para observar y empatizar con sus clientes, estarán en mayor disposición de ofrecer valor, innovar y capturar los beneficios de sus esfuerzos. En definitiva, las organizaciones deben actuar  como Indiana Jones, y aventurarse en expediciones, dirigidas a comprender en profundidad a sus clientes, de las que a bien seguro regresarán con valiosos descubrimientos.

¿Por qué algunas innovaciones triunfan y otras no?

Es evidente que en los mercados hipercompetitivos de hoy en día, las compañías que sean capaces de  introducir nuevos productos de manera exitosa, tienen muchas más posibilidades de crecer, que aquellas que fracasen a la hora de innovar. Sin embargo varios estudios muestran que entre el 70% y el 90% de nuevos productos fracasan en el primer año. Este post intenta dar algunas claves de los motivos que hacen que los clientes se resistan a adquirir nuevas soluciones, pese a que estas ofrezcan mejoras sobre las existentes.

Cuando nos enfrentamos al reto de innovar, lo primero que debe ocuparnos es la creación de valor. Es el mercado quien decide si una innovación es o no exitosa.  Para ello es clave entender muy bien a los segmentos de mercado a los que deseamos servir. Eso implica, entre otras cosas,  comprender el contexto y las necesidades que rodean a la solución que pretendemos lanzar, además de descifrar que supone más valor para esos clientes, o lo que es lo mismo, que elementos convierten en deseable, y cuales no, a nuestro  nuevo producto o servicio.

Al hablar de valor me refiero al cociente entre beneficios que se ofrecen y esfuerzos que hay que realizar para poder obtener esos beneficios. Así es importante partir de la necesidad o problema al que se enfrenta el cliente, y ver como podemos aumentar los beneficios o disminuir los esfuerzos, logrando así una propuesta de valor convincente. El valor explica una parte del éxito de los nuevos productos, pero en algunas ocasiones pese a haber creado valor, lo que se obtiene es el rechazo de los clientes.

¿Por qué los consumidores no aceptan ciertos productos pese a ofrecer más valor que los existentes?. Para poder responder a esta pregunta y entender el porqué muchas soluciones innovadores fracasan en el mercado, debemos profundizar en una variable a la que con frecuencia no se presta demasiada atención, esta no es otra que el cambio de comportamiento que esos nuevos productos exigen por parte del cliente.

A menudo los nuevos productos requieren que los consumidores cambien su comportamiento. Estos cambios implican costes. Pese a tener en cuenta diversos tipos de coste, muchas empresas no consideran los costes psicológicos asociados con los cambios de comportamiento. Una gran cantidad de productos fracasan debido a una predisposición psicológica muy generalizada, y también ignorada. Las personas sobrevaloramos de manera irracional los beneficios que poseemos, por encima de aquellos que no tenemos. Esto hace que los consumidores valoren las ventajas de los productos que actualmente utilizan, por encima de los beneficios de las nuevas soluciones.

Las empresas consideran que los clientes van a adoptar nuevos productos, cuando estos ofrecen más valor que los existentes. Por lo tanto se trata simplemente de desarrollar nuevas soluciones que sean objetivamente superiores a las actuales, lo cual supondrá un incentivo suficiente para que los consumidores las adquieran. Pese a ser cierto que el valor es un elemento clave a la hora de que una innovación tenga éxito en el mercado, este enfoque no contempla la predisposición psicológica que afecta a la toma de decisiones de los consumidores.

Los resultados de una investigación realizada  en 2002, muestran como los seres humanos evaluamos las diferentes alternativas que existen en el mercado. Este proceso tiene básicamente cuatro características:

1. Las personas evalúan el atractivo de una solución basándose no en el valor objetivo o real, sino en el valor percibido.
2. Los consumidores evalúan los nuevos productos tomando un punto de referencia, normalmente los productos que actualmente poseen o utilizan.
3. Cualquier beneficio respecto a ese punto de referencia es tratado como una ganancia, del mismo modo que cualquier esfuerzo suplementario es una pérdida.
4. Las pérdidas tienen un impacto mucho mayor que el que puedan tener las ganancias de una dimensión similar.

La introducción exitosa de una innovación suele suponer "trade-offs". Mientras que los consumidores pueden obtener nuevas funciones altamente atractivas al comprar una innovación, también deben renunciar a alguno de los beneficios de las soluciones actuales. Al comaprar las nuevas soluciones con los productos de toda la vida los clientes sienten una predisposición hacía estos últimos, al representar el "status quo" y resultar mucho más familiares. Esto explica la dificultad que ciertas innovaciones como los coches eléctricos o los e-books padecen para llegar a mercados masivos. 

Además de crear nuevo valor, las compañías deben plantearse que más pueden hacer para asegurarse de que el segmento de clientes a quien se dirigen va a adoptar su nueva solución. El primer paso es analizar que tipo de cambio le están solicitando a los consumidores. Cuanto mayores sean los cambios en el producto, mayores las posibilidades de obtener innovaciones radicales. Sin embargo, muchas innovaciones exigen cambios de comportamiento en los consumidores. Cuanto mayores sean estas variaciones en el comportamiento, a la hora de repostar los vehículos o de adquirir y leer un libro, mayor será la resistencia de las personas a adquirirlos.

Por lo tanto, hay dos dimensiones que nos ayudan a entender y calibrar el potencial de mercado de una innovación, por un lado el  grado de creación de nuevo valor que la nueva solución aporta.  Por otro lado tenemos el grado de cambio de comportamiento que deberá sufrir el consumidor para adoptar el nuevo producto o servicio. Básandose en estas dos dimensiones, si bien con algún matiz diferente, Gourville propone una matriz que nos relaciona ambas dimensiones, ofreciéndonos como resultado cuatro situaciones distintas. Las empresas deben identificar donde recae su innovación, ya que cada área presenta unas implicaciones diferentes ante la posibilidad de que sea adoptada por el mercado. 

Para terminar, y a modo de conclusión de los diferentes estudios realizados sobre esta temática, quisiera repetir la idea de que para obtener una velocidad de adopción de nuevos productos o servicios elevada,  el valor percibido de la nueva solución por parte del cliente, debe ser muy superior al de los productos actuales, a la vez que se debe intentar minimizar el grado de cambio en el comportamiento del consumidor.

Aprender a través de la construcción de prototipos

La utilización de prototipos debería ser una practica a adoptar por parte de muchos directivos. Si bien no es el modo tradicional en que las compañías han abordado el lanzamiento de nuevas soluciones, y pese a que muchos crean que se trata de una moda pasajera, en mi opinión, al igual que el "management" aprendió nuevas técnicas para asegurar la calidad de los productos, ahora es imperativo  adoptar herramientas que ayuden a las organizaciones a innovar con éxito. Si bien es cierto que muchas empresas, especialmente de producto, realizan prototipos finales antes del lanzamiento, el enfoque que planteo es sustancialmente diferente, y debería afectar a muchas más, independientemente del sector y el tamaño.

Se trata de aprender de manera iterativa, a partir de la construcción de diferentes versiones de prototipos, que son testados o utilizados para obtener "feedback" directo de diversos actores, que de un modo u otro están relacionados con el proyecto, pudiendo tratarse de clientes, usuarios, productores o distribuidores por nombrar a algunos. Estos prototipos, que suelen ser muy rudimentarios en las iteraciones iniciales, son instrumentos que nos permiten validar suposiciones y iniciar una espiral de aprendizaje que debe llevarnos a minimizar el riesgo de lanzar esa nueva solución. 

¿Qué es un prototipo?

Como sucede en tantas ocasiones es aventurado restringir un concepto a una simple definición. Pese a aceptar las limitaciones que esto supone, podemos decir que un prototipo es cualquier tipo de representación de un producto, servicio, proceso o sistema, que se está diseñando con el fin de dar respuesta a un reto. Esta representación puede hacer referencia a una o más dimensiones. 

Tipos de prototipos:

A la hora de clasificar los prototipos podemos hacerlo con varios enfoques. Por ejemplo podemos distinguir entre tres tipos diferentes de prototipos en función de su grado de detalle. Siguiendo este criterio tenemos prototipos de inspiración, de evolución y de validación. Los primeros son representaciones de baja resolución, por lo general baratos y muy rudimentarios, a partir de aquí se intentan validar suposiciones referentes a necesidades, rentabilidad y viabilidad . Aunque en esta primera iteración el foco debe estar en las necesidades de los clientes, es decir en el nivel de deseo que la solución genera entre el segmento a quien pretendemos servir. 

A medida que se va obteniendo nueva información se van evolucionando los prototipos, logrando mayor resolución y nivel de detalle. Los de evolución pueden incorporar ya elementos funcionales, aunque sea de manera parcial. El siguiente paso es la construcción de los prototipos de validación, estos  incorporan ya todas las funciones en caso de hablar de producto, o incluyen todos los detalles si nos referimos a servicios o modelos de negocio. Son representaciones finales de la solución que pretendemos lanzar al mercado, por lo tanto su nivel de detalle es absoluto. Son utilizados para realizar los tests definitivos antes del lanzamiento final.

Otro modo de clasificarlos es a través de dos dimensiones. La primera dimensión es el grado en que un prototipo es una representación física o conceptual de la realidad. Los prototipos físicos son elementos tangibles, mientras que los conceptuales son representaciones intangibles como por ejemplo, simulaciones por ordenador. La segunda dimensión hace referencia al grado en que un prototipo es una representación global o parcial de la solución final. Al hablar de global debe entenderse que el prototipo incluye todos los atributos del producto o servicio, mientras que un prototipo parcial se centra sólo en algunos de esos atributos.

Objetivos de los prototipos:

La construcción de prototipos persigue diferentes objetivos. Pero entre los más importantes destacan los siguientes:

• Comunicar
• Aprender
• Explorar
• Integrar

A través de un prototipo podemos comunicarnos de modo más efectivo con los clientes o con el resto de miembros del equipo. Es un modo de dar forma a los pensamientos y a las palabras para construir un lenguaje común. Así logramos reducir el espacio para posibles interpretaciones. A partir de esta comunicación podemos aprender, lograr "feedback" e impresiones sobre lo que la solución genera en aquellos a quienes se la presentamos, y vamos validando o descartando suposiciones.

Es una herramienta fantástica para explorar, a medida que vamos aprendiendo, y hacer que la solución vaya evolucionando. Esta exploración se traduce en buscar nuevas oportunidades que tal vez no habían sido tenidas en cuenta inicialmente pero que al construir sobre ese lenguaje común, compartir y comunicar , logramos que afloren. El último de los objetivos es el de integrar el conocimiento de los diferentes departamentos y "stakeholders" involucrados con la solución final. Por eso es importante la creación de equipos multidisciplinares, la cocreación con clientes y testar de manera iterativa los diferentes prototipos.

Para terminar quisiera insistir en la idea de que no sólo los productos pueden ser representados en prototipos. Existen diferentes modos para construir también prototipos de servicios, modelos de negocio o experiencias de usuario. A mi modo de ver las empresas deberían dedicar más tiempo a evolucionar su oferta de manera iterativa. Esto permite lograr aprendizajes en estadios iniciales, cuando todavía no se ha invertido mucho dinero y cuando se está a tiempo de realizar modificaciones. Si esperamos a construir prototipos muy evolucionados y descubrimos que algunas de las suposiciones sobre las que se basa el nuevo concepto son erróneas, seremos cautivos de las grandes inversiones realizadas, y viviremos esa situación como un fracaso, en lugar de como una oportunidad para aprender.

Lo que el departamento de I+D debería aprender de los estudios de diseño.

Uno de los modos de medir el grado de innovación de una organización, es a partir de la inversión realizada en I+D. Sin embargo, cuando esa misma capacidad innovadora se mide a partir de otras variables mucho más vinculadas a los resultados, suele darse la paradoja de que no exista una relación directa entre el nivel de recursos financieros destinados a I+D y los logros de las innovaciones lanzadas al mercado. Dicho de otro modo, invertir en I+D no es garantía de ser una empresa innovadora.

En mi opinión, los responsables de los departamentos de I+D deberían aprender y adaptar algunos de los  métodos de trabajo que utilizan los maestros de la innovación, es decir, los estudios de diseño. En muchos casos se espera que las inversiones en I+D produzcan innovaciones de cierto calado, pese a que en realidad lo que llega a lograrse, en el mejor de los casos, son innovaciones que no van más allá de ser incrementales. Una de las razones para ello es que el modo de enfocar la innovación adolece de una serie de características que dificultan la obtención de innovaciones radicales.

Los estudios de diseño, que en el pasado se dedicaron básicamente a tener una función estética, están pasando cada vez más a tener un rol estratégico y ofrecer metodologías para fomentar la innovación no sólo en productos, sino también en servicios, marcas, experiencias de consumo e incluso modelos de negocio. Gran parte de su capacidad para lograrlo se basa en desarrollar enfoques muy diferentes a los de las normas corporativas más tradicionales. Enfoques que pueden suponer una lección muy útil para los departamentos de I+D.

Lección 1: insistir en el diseño centrado en el usuario.

Los diseñadores inician su camino hacía la innovación partiendo del punto de vista de los usuarios. El objetivo es comprender, con el mayor nivel de profundidad posible, el contexto del usuario y su experiencia. Sólo entonces los equipos se centran en crear nuevos productos, servicios o modelos de negocio que hagan mucho más atractiva esa experiencia. Para ello, son los mismos responsables de innovar los que se embarcan en el estudio de esos usuarios, a través de la observación directa, o llegando incluso a experimentar el mismo proceso por el que pasan los clientes.

En muchas grandes compañías, los ingenieros del departamento de I+D reciben una serie de pautas del departamento de marketing, pero nunca llegan a interactuar con los clientes finales, por lo que desconocen el contexto en el que sus productos son utilizados. Además, la información que suelen manejar es básicamente cuantitativa, lo que dificulta el descubrimiento de necesidades latentes. Lo que los clientes les dicen a ellos es exactamente lo mismo que le cuentan a la competencia.

Los directores de I+D deberían mandar a sus ingenieros a observar a los usuarios en sus casas, en la oficina, en la calle o en los puntos de venta. Un simple programa de formación para que los ingenieros aprendan como buscar necesidades, tanto aparentes como latentes, a través de la observación y como realizar entrevistas en profundidad puede ser una inversión muy rentable. Escuchar y aprender directamente de los clientes puede crear las condiciones necesarias para que se produzcan innovaciones más profundas.

Lección 2: ver la foto completa

Los diseñadores realizan una inmersión global. Primero se focalizan en aquellos aspectos relacionados con la estrategia, el modelo de negocio o la experiencia total del consumidor, considerando las diferentes fases por la que este transita. Esto les da una visión global de la problemática a resolver. Una vez los grandes temas han sido examinados se centran en los detalles, y en el desarrollo de conceptos específicos que ayuden a mejorar la experiencia del consumidor.

Los departamentos de I+D deben facilitar que sus miembros comprendan la foto completa. Sólo una vez se haya logrado eso deberían centrarse en el desarrollo de soluciones concretas. Además de aspectos técnicos, es importante que los ingenieros comprendan como las diferentes piezas encajan a la hora de construir un modelo de negocio o una experiencia de usuario.

Lección 3: equipos multidisciplinares en organizaciones horizontales

Parece evidente que la unidad de flujo de la innovación son los proyectos, por lo que parece también mucho más eficiente, diseñar una estructura organizacional entorno a áreas estratégicas de innovación , o en todo caso en equipos multidisciplinares que sobrepasen los silos departamentales, y se concentren en torno a un reto común que se transforma en un proyecto de innovación. Equipos formados por miembros muy diversos, que aportan un conocimiento específico en una disciplina pero son capaces de colaborar y entenderse con personas provenientes de otras áreas. Estos equipos suelen tener un elevado nivel de autonomía y  poder de decisión.

En general los empleados del departamento de I+D no suelen tener libertad para trabajar de un modo constante con otras áreas funcionales de la empresa. En la cultura de la mayoría de compañías, cada departamento vive de manera aislada. El reto para los directores de I+D es lograr que se produzca esa colaboración entre diferentes áreas de la empresa, lo que puede generar nuevas ideas y ampliar la visión de lo que significa la innovación el seno de la empresa.

Lección 4: desarrollar procesos de innovación más ágiles

Los procesos de innovación ágiles e iterativos son uno de los aspectos distintivos de los estudios de diseño que se dedican a la innovación. En esencia se trata de lograr "insights", generar ideas y construir prototipos a partir de los cuales realizar tests y lograr "feedback" que inicie de nuevo el proceso, todo ello en unas pocas semanas. Cada iteración nos acerca más a la solución final, y sirve para validar suposiciones de manera rápida y barata.

Por el contrario los departamentos de I+D suelen tener procesos de innovación muy complejos y estructurados, y no suelen empezar a testar sus productos hasta que estos están ya muy evolucionados, y se ha destinado mucho dinero a su desarrollo. Lo que hace que sea demasiado tarde para replantearse ciertos aspectos del proyecto, y que se viva como un fracaso el hecho de que las cosas no salgan como se habían planeado.

Ningún producto es perfecto. Las empresas destinan demasiado tiempo y dinero a lograr la solución perfecta antes de obtener "feedback" de los usuarios, y de llegar al mercado. El mejor modo de mejorar un producto innovador es aprendiendo de las opiniones de los clientes que han pagado por algo, y desean ver mejoras. Utilizar de manera ágil esos "insights", puede ser un gran punto de partida para la siguiente generación de productos. Se trata por lo tanto de utilizar prototipos de baja resolución a lo largo del proceso de innovación para validar suposiciones, y cuando se considera que se tiene un producto suficientemente bueno, lanzarlo al mercado y seguir viendo ese lanzamiento como un test, en lugar de un paso definitivo.

En definitiva, la innovación es un objetivo primordial para todas aquellas empresas que tienen departamento de I+D. Sin embargo la visión y el modo de enfrentarse al reto de innovar, está basado en modelos muy estructurados que aparecieron a finales del siglo XX. Los directores de I+D deben evolucionar  hacía modelos más creativos y dinámicos. Esta transformación es compleja, ya que requiere que los ejecutivos de esta área "desaprendan" algunas de las reglas que sus predecesores señalaban como mejores prácticas. Tal vez un buen inicio para esta transformación sea fijarse en los estudios de diseño, e intentar implementar y adaptar de manera paulatina algunas de esas prácticas. 

Pasos para diseñar una estrategia de innovación

Cuando una empresa decide hacer de la innovación una de sus prioridades, o incluso convertirla en su principal ventaja competitiva, se enfrenta al reto de sistematizarla. Para ello debe abordar diferentes aspectos, entre los que destacan la estrategia de innovación, las metodologías para desarrollar los proyectos, la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, las métricas y los sistemas de incentivos. Este post lo voy a dedicar al primero de estos elementos, la estrategia de innovación.

Existe un paso anterior a la definición de la estrategia de innovación. Se trata de definir que significa innovación para la organización, a poder ser debe tratarse de una definición lo más consensuada posible. Debe incluir también una clasificación de las diferentes tipologías o dimensiones de innovación, así como de su nivel o grado de innovación.

Planificar la innovación debe asegurar, que los esfuerzos en esta dirección están alineados con la estrategia corporativa. Para ello, la estrategia de innovación debe incluir objetivos claramente definidos, áreas estratégicas en las que la compañía centrará sus esfuerzos de innovación, tipologías de innovación que perseguirá, asignación de recursos, portafolio de proyectos y un calendario de las diferentes iniciativas que permita hacer un seguimiento de los avances, e imponga plazos a los responsables de los diferentes proyectos.

La estrategia de innovación se inicia con los objetivos, y con una argumentación clara de como estos objetivos de innovación están relacionados con los objetivos corporativos. Para ello deberemos analizar tanto el entorno, como nuestra propia situación interna. En este sentido los responsables de dirigir la empresa, deben ser capaces de responder a la siguiente pregunta: ¿cómo encaja la estrategia de innovación con los objetivos globales de la empresa?. Estos objetivos deben ser específicos, medibles y con un límite temporal. Suelen ser una combinación de aspectos cualitativos y cuantitativos. Un ejemplo puede ser, el porcentaje de ventas generadas por las innovaciones lanzadas en los últimos tres años.

Una vez hemos determinado los diferentes objetivos que le vamos a exigir a la innovación, es fundamental también detallar las tipologías de innovación que deseamos, y su alcance. Esto tiene  diferentes implicaciones en aspectos como el impacto, el "time-to-market" o el nivel de riesgo que deseamos para el portafolio de proyectos. No es lo mismo innovar de manera incremental en producto, a hacerlo de modo más radical en el modelo de negocio. 

Focalizarse es clave para que una estrategia de innovación sea exitosa. Por lo tanto, debe especificarse cuáles son las áreas en las que van a concentrarse los esfuerzos de innovación, y más importante todavía, dejar claro que aspectos quedan fuera del interés de la organización. Esto evita esfuerzos en direcciones que no van a ser apoyadas por la alta dirección, y por lo tanto, también ahorra frustraciones y malos entendidos. Estas áreas estratégicas o vectores de innovación pueden incluir segmentos de clientes, tecnologías, necesidades de los consumidores o mercados geográficos entre otros.

Para determinar cuales son estas áreas estratégicas, nos centraremos en los resultados obtenidos del análisis previamente realizado. Posteriormente evaluaremos cada una de esas áreas estratégicas, para determinar aquellas que finalmente incorporamos a nuestra estrategia de innovación.  Una vez definidos estos vectores de innovación, los esfuerzos estarán mucho más focalizados, lo cual generará un alineamiento entre los diferentes miembros de la empresa, así como una mayor eficiencia. Sin este paso, podemos terminar con un portafolio de proyectos sin ningún tipo de conexión entre ellos.

A continuación hay que destinar recursos, financiación y talento, a los diferentes vectores de innovación. De este modo evitamos que estos compitan entre si constantemente por la obtención de recursos. El presupuesto asignado a cada área de innovación, se asignará a los diferentes proyectos que correspondan a esa área en función de una serie de criterios establecidos, entre los cuales puede también añadirse el de tipología y alcance de innovación, además de otros como el atractivo para el mercado. Es importante que los diferentes proyectos vayan logrando financiación de manera escalonada en función de los avances o logros.

Respecto a los criterios para establecer que proyectos reciben o no financiación y apoyo interno para seguir su desarrollo, quisiera alertar del peligro de utilizar criterios financieros en fases muy tempranas, ya que corremos el riesgo de matar conceptos muy innovadores, para los cuales es difícil hacer previsiones de ventas. Si utilizamos este tipo de criterios antes de hora, no debería extrañarnos que nuestras innovaciones sean mayoritariamente incrementales, o incluso simples mejoras.

Una vez los diferentes proyectos van entrando en fase de desarrollo, los representamos en un portafolio de proyectos que nos ayuda a visualizar el estado global de la innovación de nuestra compañía. Podemos utilizar diferentes variables para su representación, tipología, riesgo, impacto o dificultad son algunas de las más utilizadas. Al representarlo, además de los dos ejes, podemos utilizar colores, tipografía y tamaño de burbujas para lograr tener hasta cuatro o cinco variables.

Finalmente se establece un calendario que nos aporta información referente a la evolución de los diferentes proyectos de innovación, tanto de aquellos en ejecución como de aquellos previstos para los próximos años. Es muy útil para observar desviaciones en los plazos, para asignar recursos, ver el número de procesos en paralelo, y el tipo de innovaciones que verá la luz en cada momento.

Formular una estrategia de innovación es un modo de focalizar esfuerzos, y mandar un mensaje claro de cuales son las prioridades de la empresa y hacía donde quiere ir. Pese a ello, hay que dejar cierto espacio a la flexibilidad, para incorporar los cambios que se produzcan en en el entorno, y no rechazar ideas que incorporen esas variaciones pero que no estén alineadas con la estrategia de innovación. Por ello es adecuado revisarla anualmente.

Para terminar, quiero subrayar la importancia de establecer una estrategia de innovación para asegurar que no innovamos a ciegas, ni por impulsos. Cualquier empresa que pretenda hacer de la innovación una ventaja competitiva, independientemente de su tamaño, debe diseñar su propia estrategia de innovación, no hacerlo puede implicar que no se obtengan los resultados esperados, y que los intentos de innovar terminen en fracaso y decepción.

4 modos de representar un modelo de negocio.

Pese a que el término modelo de negocio ha sido siempre muy utilizado, no ha sido hasta tiempos recientes en que ha adquirido una importancia realmente relevante, siendo objeto de estudio tanto por parte de académicos como de profesionales. Esto no significa, evidentemente, que las empresas no tuviesen un modelo de negocio, pero si que es cierto que este concepto no era un elemento clave, tal vez ello se debía a que la mayoría de modelos de negocio eran relativamente similares.

La explosión del mundo digital, así como la proliferación de diferentes tecnologías y enfoques que intentan sustituir productos por servicios, ha hecho que aparezcan modelos de negocio muy novedosos, como pueden ser el modelo "freemium" o el famoso "long tail", por nombrar sólo dos. No es de extrañar por lo tanto, que haya aumentado el interés suscitado por comprender y profundizar en el conocimiento de lo que realmente es un modelo de negocio, y las posibilidades de innovación que este presenta.

Pero para poder aprovechar todas las oportunidades de innovación que el modelo de negocio ofrece, antes debemos comprender bien todas las implicaciones tanto del  término a nivel conceptual como del modelo de negocio que estemos actualmente explotando. Existen muchas definiciones de modelo de negocio, así podríamos decir que es el modo en que una empresa gana dinero, o la manera que tiene una compañía para crear, entregar y capturar valor. Si bien ambas definiciones parecen acertadas, son también excesivamente abstractas y poco operativas. 

Ante la necesidad de dotar a los directivos de herramientas rigurosas, y a la vez fácilmente aplicables, varios autores han desarrollado sus propias representaciones y explicaciones de lo que verdaderamente se esconde detrás de este concepto. En este post voy a describir, por cuestiones de espacio de manera muy breve, cuatro de estas representaciones. He seleccionado aquellas que me han parecido menos académicas, y más sencillas de utilizar. En esencia y pese a pequeños matices, todos estas descripciones son muy similares. 

Business Model Canvas

Sin lugar a dudas se trata de la más famosa de todas estas representaciones. Desarrollada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, divide al modelo de negocio en nueve bloques, que corresponden a cuatro grandes áreas, clientes, propuesta de valor, estructura y finanzas. En el área de clientes tenemos tres bloques, segmento de clientes que pretendemos servir, canales de distribución para llegar a ellos y el tipo de relación que establecemos, la propuesta de valor se representa con un bloque que pretende dar respuesta a la pregunta de ¿qué ofrecemos?.

En la parte de la estructura, tenemos tres bloques que son los recursos clave, las actividades y los socios con los que colaboramos para explotar nuestro negocio. Por último dos bloques representan la parte financiera, y estos son los ingresos y los costes. En enero de 2011 dediqué un post a comentar con más detalle los nueve bloques. En caso de querer profundizar con un mayor nivel de detalle, es muy recomendable la lectura del libro "Generación de modelos de negocio".

Otro Business Model Canvas

En este caso el autor divide al modelo de negocio en cuatro grandes bloques, propuesta de valor, arquitectura de valor, modelo de ingresos y el último bloque hace referencia a elementos relacionados con la cultura de la organización.

Propuesta de valor: en este apartado se incluyen tanto los segmentos de clientes y el "job-to-be-done" que estos intentan satisfacer, como los beneficios que nuestra oferta aporta al cliente.

Arquitectura de valor: está formado por todos aquellos aspectos que nos ayudan a crear y entregar ese valor. Esto incluye los canales de distribución, la descripción de la oferta de productos o servicios, la cadena de valor, las capacidades clave y los "partners" con los que colaboramos.


El siguiente bloque hace referencia a los costes y los ingresos, por lo tanto es la parte que explica el modo en como la empresa captura parte del valor que crea y entrega.

Por último, la novedad de esta representación es que dedica un apartado a elementos relacionados con los valores, el equipo y el estilo de liderazgo. Estos elementos intangibles pueden ser fundamentales a la hora de explicar las diferencias existentes en los resultados que obtienen empresas con modelos de negocio muy similares.


The four-box business model

En el libro "Seizing the white space" , Mark W. Johnson nos propone representar el modelo de negocio de cualquier empresa a partir de cuatro cajas.

Propuesta de valor para el cliente: en esta caja incluye el segmento de clientes, el "job-to-be-done" o necesidad que se pretende satisfacer, y la oferta que da respuesta a esa necesidad.

Fórmula del beneficio: se incluyen el modelo de ingresos, estructura de costes, modelo de márgenes y la velocidad de los recursos, es decir la frecuencia a la que debemos utilizar nuestros activos para soportar el volumen esperado y lograr el nivel de beneficios deseado.

Recursos clave: al igual que en otras representaciones aquí se incluyen los elementos necesarios para crear y entregar nuestra propuesta de valor de manera rentable. Se incluyen conceptos como tecnología, equipos, personas, marca, canales, etc...

Procesos clave: en esta última caja se incluyen los procesos clave así como las métricas y las normas.  A nivel de procesos se hace referencia a las diferentes actividades como pueden ser, diseño, producción o marketing por nombrar algunas. Tenemos también las métricas, por ejemplo criterios numéricos para determinar los márgenes a la hora de decidir la idoneidad de realizar nuevas inversiones o para pedir créditos. Por último las normas se refieren a aspectos como requisitos del tamaño de mercado para realizar inversiones.

Boston Consulting Group

Según el BCG, cualquier modelo de negocio se divide en dos elementos, la propuesta de valor y el modelo de explotación, los cuales se dividen a la vez en tres subelementos.

La propuesta de valor responde a las preguntas relacionadas con ¿a quién servimos? y ¿ qué ofrecemos?. Se descompone en tres elementos:

• Segmento de clientes: clientes a los que deseamos servir y necesidades a las que buscamos dar respuesta.
• Producto o servicio que ofrecemos. solución que ofrecemos a nuestros clientes para satisfacer sus necesidades.
• Modelo de ingresos: modo en que la empresa es compensada por su oferta.

El modelo de explotación da respuesta a ¿cómo creamos y entregamos de manera rentable nuestra oferta?. Como ya se ha comentado, se divide también en tres elementos:

• Cadena de valor: modo en como se organiza internamente la empresa para crear valor. Destacando que actividades se realizan internamente y cuales son externalizadas.
• Modelo de costes: explica los costes en que incurrimos para poder entregar nuestra oferta de manera rentable.
• Organización: manera en que una empresa utiliza el talento interno para sostener y mejorar su ventaja competitiva.

Cada una de estas representaciones tiene sus fortalezas y sus debilidades, pero independientemente de cual se desee utilizar, las empresas deberían adoptar alguna de estas descripciones para definir su modelo de negocio, logrando de ese modo un lenguaje compartido entre sus directivos y empleados, que debería ser el primer paso para posteriormente evaluarlo de manera continuada, y plantearse constantemente el modo de mejorarlo o incluso innovarlo. Si al hablar del modelo de negocio cada directivo se hace una imagen mental diferente, ni su evaluación, ni su mejora, ni mucho menos su innovación son posibles. En mi experiencia como consultor, los resultados que ofrece la definición concreta del modelo de negocio, realizada en sesiones de grupo, produce una serie de resultados muy enriquecedores. La creación de un lenguaje común, comprensión de aspectos que no habían sido objeto de reflexión y una mayor percepción de pertenencia son tan sólo algunos de estos beneficios.