Un nuevo enfoque para gestionar la incertidumbre

Post publicado en el blog de Meta4 el 12/09/2019

Hoy en día la innovación se ha convertido en una tarea, que muchas empresas tienen que abordar para mantener su competitividad. Aunque se generan buenas ideas todos los días, solo unas pocas pasan del papel a la realidad. Esto se debe principalmente a no validar correctamente, durante el proceso de desarrollo, los aspectos más inciertos de las nuevas iniciativas.

Cualquier idea se basa inicialmente en una serie de suposiciones y juicios sobre diferentes aspectos. Para que la idea tenga éxito es clave que dichas suposiciones sean ciertas, y a no ser que se desee convertir este proceso en un juego de azar, para determinar si son, o no, ciertas es fundamental validar las suposiciones clave lo antes posible, y modificar la idea inicial si es necesario.

Pese a que a menudo parezca que las empresas quieran creer que pueden controlar la incertidumbre, la verdad es que lo único que pueden hacer es gestionarla. Algunas disciplinas y profesiones hacen frente a las incertidumbres mediante la adopción de procesos de desarrollo iterativos. Consideran la creación de prototipos y la experimentación como el mejor modo de dar respuesta a entornos inciertos e impredecibles. 

Están surgiendo, en muchos campos dispares, nuevas herramientas y perspectivas para validar nuevas ideas caracterizadas por una alta incertidumbre. Ya sea que lo llamemos lean start-up, design thinking o desarrollo ágil, estos nuevos métodos están revolucionando la forma en que las empresas desarrollan y lanzan sus nuevas iniciativas. 

Pero la pregunta que a menudo me formulo es: ¿tienen lugar estos enfoques en las culturas empresariales predominantes en la actualidad?

Lo cierto es que la creación de culturas organizativas que fomenten el descubrimiento de nuevas oportunidades y la creación de prototipos y experimentación, será determinante para competir en la era de la incertidumbre. Es preciso reinventar el modo de gestionar las empresas, en especial por lo que se refiere al desarrollo de las nuevas ideas.

Sin embargo, las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.

Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.

Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.

Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.

Las aportaciones del management tradicional, y de las escuelas de negocio, han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre.

Son precisamente estas condiciones de elevada incertidumbre, las que hacen necesario complementar el management tradicional, con nuevos principios. Se debe avanzar hacia la construcción de empresas duales, o ambidextras, empresas capaces de explotar el negocio central, que suele presentar condiciones de baja incertidumbre, y explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre.

A continuación, expongo una lista con algunas de las principales diferencias entre ambos enfoques.

Explotación:

• Ejecutar en entornos de baja incertidumbre
• Defender las ventajas competitivas existentes
• Aprovechar los recursos existentes
• Estructuras verticales
• Eficiencia para ejecutar
• Cultura homogénea y uniformidad
• Estructura vertical

Exploración

• Experimentar en entornos de elevada incertidumbre 
• Crear nuevas ventajas competitivas
• Descubrir y construir nuevos recursos
• Estructuras horizontales
• Flexibilidad para descubrir
• Cultura heterogénea y diversa
• Estructura horizontal

No pretendo decir que un enfoque sea mejor que el otro. Su idoneidad vendrá marcada por la incertidumbre de cada situación. Y la mayoría de empresas se enfrentarán a situaciones de todo tipo, por lo que es importante incorporar ambos enfoques y aprender a discernir cuando es más apropiado uno o el otro. 

Cuando una empresa, o un emprendedor, desea desarrollar una nueva solución, el management tradicional sugiere iniciar el proceso desarrollando un plan de negocio que identifique la necesidad del cliente, describa el producto o servicio, estime el tamaño del mercado y realice proyecciones financieras. Cuando el problema es familiar para la empresa, o existe información, este enfoque puede ser apropiado.

Sin embargo, en condiciones de elevada incertidumbre, este modo de hacer las cosas no funciona. Existe ya una gran evidencia de casos en que debido al desconocimiento de muchos factores relacionados con el mercado y la tecnología, el plan de negocio inicial fracasa. En ese tipo de situaciones la planificación y el análisis no son el mejor modo de llegar a la solución final. De ahí la necesidad de crear metodologías que permitan aprender a través de la experimentación, y acercarse de manera iterativa a la solución final.

La innovación y la gestión de la incertidumbre, requieren de un nuevo management. Para ello hay que establecer nuevos principios y equipar a los innovadores con herramientas que les permitan enfrentarse a nuevos problemas bajo condiciones de incertidumbre. Pero sobretodo, es necesario un cambio cultural de gran calado en el ámbito empresarial, y también el desarrollo de nuevas capacidades, que acelere ese cambio y prepare a los líderes del futuro para ser capaces de crear organizaciones que integren ambos enfoques.

Desafíos de la transformación del modelo de negocio

Post publicado en el blog de Meta4 el día 11 de octubre de 2018

En los casos en que se logra desarrollar con éxito un nuevo modelo de negocio, las empresas obtienen una rentabilidad un 6% superior, de media, en comparación a otras formas de innovación como la innovación en producto o proceso (BCG 2008).  Por lo tanto, la innovación del modelo de negocio juega un papel clave en el éxito actual y futuro de las empresas.

Debido a ello, muchos directivos consideran que, para lograr ventajas competitivas, es más importante la innovación del modelo de negocio que otros tipos de innovación, y más del 90 % de los CEO encuestados en un estudio realizado por IBM (2012) afirmaron, que planeaban innovar el modelo de negocio durante los próximos tres años. Sin embargo, las buenas intenciones no son suficientes.

Cuando se trata de pasar a la acción, aparecen los problemas. Pocos directivos son capaces de explicar el modelo de negocio de su empresa de manera espontánea y todavía menos definir lo que realmente es un modelo de negocio. Es todavía muy excepcional encontrar empresas que tengan equipos dedicados a la innovación del modelo de negocio, o hayan establecido procesos para tal fin. Dada la relevancia del tema, esta falta de institucionalización es sorprendente, aunque si se te tiene en cuenta la complejidad y la confusión que rodea al tema, resulta comprensible.

Modelo de negocio

En esencia podemos decir que un modelo de negocio es el modo en que las empresas crean, entregan y capturan valor. Se trata por lo tanto de la lógica del negocio, y es siempre el resultado de una serie de reflexiones y decisiones estratégicas.

Para describir un modelo de negocio, podemos utilizar una conceptualización que se basa en cinco componentes: segmentos de clientes, propuesta de valor, configuración de valor, red de valor y captura de valor.

·   Segmentos de clientes: además de los segmentos de clientes a los que una empresa se dirige, y las necesidades de éstos, incluye las interacciones y las relaciones que se establecen con esos segmentos de clientes.

·      Propuesta de valor: se trata de los productos y/o servicios que una empresa ofrece. Describe también los beneficios que la empresa aporta a sus clientes o usuarios (por ejemplo, diseño, confianza, facilidad de uso, rendimiento, durabilidad, etc.)

·  Configuración de valor: hace referencia al conjunto de recursos, capacidades, procesos y actividades que se precisan para crear y entregar, posteriormente, la propuesta de valor al segmento de clientes.

·      Red de valor: identifica a la red de colaboradores que cooperan con una empresa con el fin de lograr un objetivo (por ejemplo, economías de escala, aportar recursos o conocimiento, reducir el riesgo, etc.)

·   Captura de valor: describe cuánto, y de qué modo, pagan los clientes por los productos y/o servicios ofrecidos, así como la cantidad de valor que captura la empresa, teniendo en cuenta los costes en los que incurre para crear, y entregar la propuesta de valor.

Transformación del modelo de negocio

En los últimos tiempos, y especialmente a lo largo de la última década, los cambios en el entorno se han acelerado dramáticamente. Algunos de los impulsores de estos cambios son factores tales como la digitalización, los cambios en las preferencias de los clientes, las modificaciones regulatorias, la entrada de nuevos competidores o la globalización.

Todo ello ha generado una transformación en el modo en el que muchas empresas compiten, o lo que es lo mismo en sus modelos de negocio. Por lo tanto, la transformación, o innovación, de modelos de negocio establecidos, está pasando a ser un aspecto fundamental para garantizar la competitividad de las empresas. 

Sin embargo, las empresas muestran diferentes actitudes ante este fenómeno, es decir existen diferentes enfoques por los que una empresa establecida inicia un proceso de innovación de su modelo de negocio actual:

-       Reactivo: Sufrir una crisis a la que el modelo de negocio actual no puede dar respuesta.

-       Adaptativo: Ajustar, mejorar, o defender el modelo de negocio actual.

-       Expansivo: Lanzar una nueva tecnología, producto o servicio.

-       Proactivo: Prepararse para el futuro

Es importante destacar que cuando hablamos de crear nuevos modelos de negocio hay que diferenciar dos situaciones distintas: 1) el diseño, partiendo de cero, de un modelo de negocio 2) la transformación de un modelo de negocio ya existente.

Se trata de dos situaciones que implican diferencias considerables. Por ejemplo, debido a que, en el caso de la transformación, se asume la existencia de un modelo de negocio previo, los desafíos que se presentan son propios de las organizaciones ya existentes, por ejemplo, inercia organizativa, resistencia al cambio, visión interna, temor a la canibalización o aversión al riesgo, desafíos que no son relevantes para las empresas de nueva creación, y que hacen que muchos intentos no logren obtener los objetivos esperados.

Estos desafíos se presentan a lo largo del proceso de innovación del modelo de negocio, ya sea en la etapa de diseño, o en la de implementación. Tenerlos en cuenta y darles respuesta, es vital para el éxito de la iniciativa.

•    Visión interna: la empresa debe ser capaz de entender las necesidades de los actores más relevantes para el éxito de la iniciativa e identificar los factores de cambio que pueden tener un mayor impacto en su modelo de negocio actual (transformación digital, globalización, economía circular…). Para ello es fundamental mirar más allá de sus paredes.
•      Inercia organizativa: la dificultad de superar la lógica dominante de la empresa limita la capacidad de generar ideas, que cuestionen los convencionalismos sobre los que se sustenta el modelo de negocio actual. Para superar este desafío es clave el cuestionamiento crítico, y el uso de analogías.
•   Visión centrada en el producto: las empresas suelen tener un enfoque muy orientado a producto, lo cual dificulta que se piense en términos de modelo de negocio. Introducir la idea de que la empresa es un sistema, y que el producto es una pieza muy importante de ese sistema, pero no la única, puede contribuir a tener una visión más sistémica de la empresa.
•    Temor a la canibalización: en ocasiones el nuevo modelo de negocio requiere abandonar alguna fuente de ingresos actual, para substituirla por otra. Lo cual, genera dudas, y aplaza la toma de decisiones. Un ejemplo claro es Kodak. Empresa que postergó su transición hacia la fotografía digital, debido a que gran parte de sus ingresos provenían de los carretes de fotografía, mientras que otras empresas sí que aprovecharon esa oportunidad. El resultado, es que Kodak perdió su posición de liderazgo. Cabe recordar, que si llegado el momento, no te canibalizas a ti mismo, otro lo hará por ti.
•    Resistencia al cambio: toda transformación del modelo de negocio actual implica, en mayor o menor medida, cambios. Existen muchos motivos por los que las personas que forman la organización pueden ser reticentes a cambiar, e incluso tener incentivos para boicotear la nueva iniciativa. Este es uno de los aspectos que puede hacer que la implementación del nuevo modelo de negocio fracase. La transparencia, la empatía, la comunicación y las respuestas personalizadas son fundamentales para superar esta situación.
•    Aversión al riesgo: durante la etapa de implementación, uno de los mayores desafíos es el de lanzar el nuevo modelo de negocio de manera escalonada, para evitar dañar la imagen de la empresa, en caso de que algo no salga según lo previsto. Hay que planificar de manera cuidadosa los segmentos de clientes, o territorios geográficos en las que se van a iniciar la implementación.