Las diferentes caras de la innovación

En un entorno como el actual, en el que las empresas se enfrentan a múltiples desafíos, crecimiento lento, "commodization" y competencia global por nombrar sólo algunos, muchos directivos ven en la innovación un elemento vital para lograr el éxito de sus organizaciones. Pero, ¿qué es exactamente la innovación?

Pese a que el concepto de innovación está siendo tremendamente utilizado, y constantemente se hacen referencias a él, todavía muchas empresas tienen una visión demasiado reducida de su alcance. Muchos siguen viendo la innovación, como un sinónimo de desarrollo de producto o del tradicional concepto de I+D aplicado a la tecnología. Pero la realidad, es que la innovación empresarial es mucho más amplia. Más allá de las definiciones oficiales, como la que podemos encontrar en el manual de Oslo, la innovación tiene muchas caras, tal y como evidencian algunos casos tremendamente conocidos y exitosos, pertenecientes a una gran variedad de industrias.

Starbucks por ejemplo, logra que cada día una gran cantidad de personas paguen 4 $ por un café con leche, no por el sabor de su café, ni por la adopción de ninguna tecnología revolucionaria, sino por que ha sido capaz de crear una experiencia de cliente satisfactoria, convirtiéndose en un espacio donde la gente puede relacionarse o relajarse, un espacio entre el trabajo y el hogar.

Puede incluso suceder que innovaciones tecnológicas, no tengan una traslación en términos de valor para el cliente. Uno de los ordenadores tecnológicamente más avanzados que jamás ha existido fue el NeXT Cube, desarrollado por Steve Jobs a través de su compañía NeXT Computer, Inc. El producto contenía un sinfín de avances tecnológicos, sin embargo fue un fracaso comercial. Algo similar sucedió en su momento con otros productos como: el CD-i lanzado por Philipps, el apple newton, o el Iridium de Motorola.

Para evitar la llamada miopía de la innovación, es importante abordarla con una visión holística, es decir, teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que esta presenta, y teniendo siempre en mente que el resultado debe ser apreciado por el mercado. La innovación empresarial no debe ser entendida como la creación de cosas nuevas, sino como la creación de nuevo valor. La innovación es relevante sólo si crea valor para los clientes. Por lo tanto, crear cosas nuevas no es ni condición necesaria ni suficiente para garantizar que nos hallamos ante una innovación.

La innovación puede aparecer en cualquiera de las dimensiones que conforman un modelo de negocio. Requiere que se consideren detalladamente todos los aspectos de un negocio. Un producto excelente con un canal de distribución débil, fracasará del mismo modo en que lo hará una tecnología puntera que no haya tenido en cuenta las necesidades del consumidor final. Wal Mart innovó al abrir sus establecimientos en ciudades medias, Toyota a través de sus procesos, Dell al personalizar sus productos y Zara al hacer mucho más ágil su cadena de valor. Todas estas innovaciones aportaron de un modo u otro valor para sus clientes.

Existen por lo tanto varias dimensiones y tipologías de innovación. Así podemos innovar en alguna de las doce dimensiones siguientes: clientes, experiencia del cliente, generación de ingresos, procesos, organización, cadena de valor, canales de distribución, networking, marca, oferta, plataforma y soluciones.

En otros post profundizaré sobre alguna de estas formas de innovación, por ahora mi intención es   subrayar dos aspectos. En primer lugar que la innovación para ser considerada como tal, debe implicar valor. Son los clientes quienes a través de su cartera, deciden si una innovación es merecedora de su confianza. En segundo lugar, recordar que hay varias dimensiones sobre las que podemos actuar para lograr este propósito.

Estrategia en entornos inestables

Es evidente que el ciclo de vida de los productos se acorta cada vez más. Lo mismo sucede con la estrategia y los modelos de negocio. Si consideramos que las empresas con crecimiento sostenible pasan por el ciclo OER, orientación-explotación-redefinición, veremos que aquellas empresas que logran sobrevivir deben redefinirse cada vez con más frecuencia. Incluso empresas como IBM, HP o Apple, por mencionar algunas, son muy diferentes a como eran hace tan sólo algunos años y han tenido que buscar nuevos "core business", más o menos adyacentes a su negocio tradicional.

Sin embargo muchas compañías siguen insistiendo en realizar planes estratégicos a largo plazo. Muchos de ellos quedaran obsoletos, incluso antes de que se hayan acumulado los documentos procedentes de los diferentes departamentos. La mayoría, con toda seguridad, lo hará mucho antes de que termine el periodo para el que se haya establecido dicho plan. La velocidad de cambio es cada vez más elevada. De todos los científicos que han existido a lo largo de la historia, más del 90% están vivos. La planificación estratégica fue pensada para un entorno mucho más estable.

Tal vez queden todavía sectores donde estos documentos a varios años vista tengan sentido. Pero en aquellos mercados donde la competencia es alta, y el entorno inestable, sólo hay una formula para competir, y ésta es la innovación. Si debemos ceñirnos a un plan estratégico diseñado para cinco años, es complicado dejar espacio para la creatividad. Cada vez que nos desviamos del camino, debemos tomar medidas correctoras y volver al camino trazado previamente. Por lo tanto no hay lugar para explorar las causas que han generado esas discrepancias.

No podemos alejarnos del camino, pese a que al hacerlo tal vez podríamos descubrir una autopista que nos llevase al objetivo final de un modo más rápido y seguro. Debemos seguir el camino trazado inicialmente, pese a que el mundo que nos rodea sea sensiblemente diferente a como era en el momento de concebir ese plan. En éste entorno, nunca es posible convertir en producto de éxito, lo que en un inicio es una discrepancia. Si todas las organizaciones actuasen con esta mentalidad, hoy no tendríamos post-its para realizar sesiones de  "brainstorming".

Hay un excesivo celo por controlarlo todo, como si tener un plan estratégico a largo plazo minimizase   la incertidumbre que nos rodea. Viste mucho elaborar un plan estratégico,  además es lo que siempre nos han contado que debe hacerse. Tal vez aquí radique el error. No ha existido un momento de cambio como el actual. Las cosas deben hacerse, no porque se hayan hecho siempre de un modo concreto, sino porque es el modo adecuado para una situación determinada.

Pero incluso llegado el caso de que quisiéramos reaccionar con agilidad, nos enfrentaríamos a la burocracia que reina en muchas organizaciones, especialmente a la hora de modificar algo tan sensible como el plan estratégico. Muchas veces es la suma de planes departamentales, que deben terminar conformando un todo, más o menos coherente. Eso implica sin lugar a duda mucho trabajo, muchas reuniones, análisis, y horas de consultor.

Entonces,  ¿estoy proponiendo que no tengamos estrategia?. No. Pero propongo que no tengamos estrategias tan complejas. Propongo que determinemos una serie de límites, dentro de los cuales los diferentes departamentos tengan libertad para aprovechar oportunidades pasajeras, explorar nuevos caminos. Se trata por lo tanto de establecer una estrategia muy simple. Al hablar de estrategia me refiero a objetivo, alcance y ventaja competitiva.

El objetivo hace referencia al punto final al que nos dirigimos, nos marca el destino, pero no el camino. Éste debe ser medible, especifico y debe también determinar el espacio temporal, que en mi opinión no debe superar lo que podríamos llamar medio plazo. Al hablar del alance hago referencia a esos límites que no deben traspasarse, básicamente me refiero a aspectos relacionados con el target, la oferta, el ámbito geográfico, y la integración vertical. Para terminar debemos especificar también la ventaja competitiva, esto se puede hacer a través de un cuadro estratégico que muestre de manera gráfica nuestra propuesta de valor, y un diseño de como las actividades internas deben realizarse para entregar la propuesta de valor al segmento que hemos decidido servir.