miércoles, 15 de junio de 2011

Estrategia en entornos inestables

Es evidente que el ciclo de vida de los productos se acorta cada vez más. Lo mismo sucede con la estrategia y los modelos de negocio. Si consideramos que las empresas con crecimiento sostenible pasan por el ciclo OER, orientación-explotación-redefinición, veremos que aquellas empresas que logran sobrevivir deben redefinirse cada vez con más frecuencia. Incluso empresas como IBM, HP o Apple, por mencionar algunas, son muy diferentes a como eran hace tan sólo algunos años y han tenido que buscar nuevos "core business", más o menos adyacentes a su negocio tradicional.

Sin embargo muchas compañías siguen insistiendo en realizar planes estratégicos a largo plazo. Muchos de ellos quedaran obsoletos, incluso antes de que se hayan acumulado los documentos procedentes de los diferentes departamentos. La mayoría, con toda seguridad, lo hará mucho antes de que termine el periodo para el que se haya establecido dicho plan. La velocidad de cambio es cada vez más elevada. De todos los científicos que han existido a lo largo de la historia, más del 90% están vivos. La planificación estratégica fue pensada para un entorno mucho más estable.

Tal vez queden todavía sectores donde estos documentos a varios años vista tengan sentido. Pero en aquellos mercados donde la competencia es alta, y el entorno inestable, sólo hay una formula para competir, y ésta es la innovación. Si debemos ceñirnos a un plan estratégico diseñado para cinco años, es complicado dejar espacio para la creatividad. Cada vez que nos desviamos del camino, debemos tomar medidas correctoras y volver al camino trazado previamente. Por lo tanto no hay lugar para explorar las causas que han generado esas discrepancias.

No podemos alejarnos del camino, pese a que al hacerlo tal vez podríamos descubrir una autopista que nos llevase al objetivo final de un modo más rápido y seguro. Debemos seguir el camino trazado inicialmente, pese a que el mundo que nos rodea sea sensiblemente diferente a como era en el momento de concebir ese plan. En éste entorno, nunca es posible convertir en producto de éxito, lo que en un inicio es una discrepancia. Si todas las organizaciones actuasen con esta mentalidad, hoy no tendríamos post-its para realizar sesiones de  "brainstorming".

Hay un excesivo celo por controlarlo todo, como si tener un plan estratégico a largo plazo minimizase   la incertidumbre que nos rodea. Viste mucho elaborar un plan estratégico,  además es lo que siempre nos han contado que debe hacerse. Tal vez aquí radique el error. No ha existido un momento de cambio como el actual. Las cosas deben hacerse, no porque se hayan hecho siempre de un modo concreto, sino porque es el modo adecuado para una situación determinada.

Pero incluso llegado el caso de que quisiéramos reaccionar con agilidad, nos enfrentaríamos a la burocracia que reina en muchas organizaciones, especialmente a la hora de modificar algo tan sensible como el plan estratégico. Muchas veces es la suma de planes departamentales, que deben terminar conformando un todo, más o menos coherente. Eso implica sin lugar a duda mucho trabajo, muchas reuniones, análisis, y horas de consultor.

Entonces,  ¿estoy proponiendo que no tengamos estrategia?. No. Pero propongo que no tengamos estrategias tan complejas. Propongo que determinemos una serie de límites, dentro de los cuales los diferentes departamentos tengan libertad para aprovechar oportunidades pasajeras, explorar nuevos caminos. Se trata por lo tanto de establecer una estrategia muy simple. Al hablar de estrategia me refiero a objetivo, alcance y ventaja competitiva.



El objetivo hace referencia al punto final al que nos dirigimos, nos marca el destino, pero no el camino. Éste debe ser medible, especifico y debe también determinar el espacio temporal, que en mi opinión no debe superar lo que podríamos llamar medio plazo. Al hablar del alance hago referencia a esos límites que no deben traspasarse, básicamente me refiero a aspectos relacionados con el target, la oferta, el ámbito geográfico, y la integración vertical. Para terminar debemos especificar también la ventaja competitiva, esto se puede hacer a través de un cuadro estratégico que muestre de manera gráfica nuestra propuesta de valor, y un diseño de como las actividades internas deben realizarse para entregar la propuesta de valor al segmento que hemos decidido servir.

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