domingo, 19 de febrero de 2012

¿En qué negocio estamos?

Todas las organizaciones deben tomar decisiones, lo que implica hacer también renuncias, relacionadas con tres ejes básicos: ¿quién es nuestro cliente? ¿qué productos ó servicios le ofrecemos? y ¿cómo debemos ofrecer estos productos o servicios del modo más eficiente?. Las respuestas a estas preguntas, forman la estrategia de cualquier empresa. Un modo muy visual de representar estas tres dimensiones es a través del mapa de posicionamiento estratégico.

Redefinir las reglas del juego a partir de esas tres dimensiones, se ha convertido en el objetivo de muchas empresas. La innovación estratégica, tiene lugar cuando una empresa identifica oportunidades en el mapa de posicionamiento. Estas oportunidades suelen ser de tres tipos: a) nuevos segmentos de clientes, ó segmentos ya existentes que la competencia ha ignorado por una razón u otra; b) nuevas necesidades ó necesidades no bien servidas por la oferta actual; c) nuevos modos de producir, entregar o distribuir productos o servicios. Estas situaciones pueden aparecer por múltiples razones, tales como: cambios en los gustos de los consumidores, nuevas tecnologías y cambios en la regulación. 

Las respuestas a las tres preguntas básicas: ¿qué? ¿quién? y ¿cómo?, dependen en gran medida de responder con anterioridad otra pregunta en apariencia mucho más simple, pero que resulta enormemente compleja y de la que se derivan implicaciones fundamentales. Así que todo debe empezar por formularnos la siguiente cuestión, ¿en qué negocio estamos?. A partir de la definición del negocio en el que consideramos que competimos, es mucho más sencillo poder responder de manera coherente a las otras tres cuestiones, y mucho más sencillo buscar oportunidades a lo largo de las tres dimensiones. 


Tal vez el mejor modo para que una empresa empiece a competir de un modo diferente, a lo que ha sido habitual para ella, o para los líderes de su sector, sea cuestionarse la actual definición de su negocio. La respuesta puede ser un detonante para la innovación estratégica. Esto ayudará a determinar diferentes aspectos relacionados con los clientes, la propuesta de valor y las actividades internas para producir y entregar esa oferta. Las decisiones y las renuncias, vendrán guiadas por la visión que tengamos del negocio en el que estamos. 

En el famoso artículo titulado "Marketing myopia", publicado por Harvard Business Review en 1960, Theodore Levitt hacía referencia a que el gran error de las compañías de trenes de EEUU fue considerar que estaban en el negocio ferroviario, en lugar de considerar que pertenecían al sector del transporte. Esta visión, hizo que su enfoque fuera muy diferente, y fue el origen de  una gran pérdida de viajeros que optaron por otras soluciones. 

Del mismo modo que Howard Shultz presidente de Starbucks no considera que su compañía este en el negocio del café, sino que en su opinión está en el negocio de crear una experiencia de consumo de la cual el café es una parte, el resto de empresas, pequeñas o grandes deben tener también muy clara la definición de su negocio. El hecho de competir en el negocio del café, o de estar en el negocio de las experiencias de consumo hace que su comportamiento sea muy diferente, al de cualquier otro competidor que se defina centrado en el café. 


Según como nos redefinamos, podremos ver otras dimensiones a través de las cuales competir, y empezar a hacerlo con otras reglas. Algo similar es lo que hizo Nintendo al lanzar la Wii y dejar de centrarse en los clientes fanáticos de los videojuegos para quienes los factores de éxito eran el realismo de los gráficos, y abrir un nuevo mercado centrado en el entretenimiento familiar. O como Dell cuando en lugar de focalizarse en las características técnicas de los ordenadores, se centro en la personalización al hacer ordenadores a medida y la conveniencia que ofrecían al permitir encargarlos telefónicamente y recibirlos en el lugar indicado.

Existen básicamente tres modos de definir un negocio, a partir del producto ó servicio ofrecido, a partir de la necesidad que el cliente intenta satisfacer y por último, podemos definirlo también a través de las competencias básicas que una empresa posee. Ninguno de los tres enfoques es a priori mejor que el otro, cada uno de ellos posee sus ventajas e inconvenientes. Si bien particularmente me decanto por definir el negocio a partir de las necesidades o problemas de los clientes, la verdadera innovación puede surgir al definirlo de un modo diferente a como ha sido habitual en nuestra empresa o sector.

Para empezar a establecer una nueva  definición de nuestro negocio, el primer paso es elaborar una lista con diferentes posibilidades, teniendo en cuenta los tres enfoques anteriormente mencionados. Si nos ponemos en la piel de los directivos de BMW, tendríamos multitud de posibilidades, teniendo cada una de ellas unas implicaciones muy diferentes. No es lo mismo estar en la industria del automóvil que estar en el negocio del ego. Una vez hemos elaborado diferentes definiciones, debemos evaluar estas opciones a partir de una serie de criterios que consideremos relevantes para terminar tomando una decisión y elegir la definición más conveniente . A partir de ese momento podremos mirar los tres ejes estratégicos, que-quien-como, con una mirada renovada y más fresca, que debería facilitar la identificación de nuevas oportunidades. Pero insisto, antes que nada, debemos saber en que negocio estamos. 



5 comentarios:

  1. Me parece una forma simple y sencilla de ver la coherencia de lo que decimos que somos y lo que somos como negocio.

    Una idea, que puede ser de valor si utilizamos con una herramienta de reflexión entre directivos ;-)

    Lo voy a guardar en mi estantería de "provocación". Gracias.

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  2. Siguiendo al comentario anterior mío... lo de "Qué-Quién-Como"... nosotros visualizamos en Modelo de Negocio (respuesta a "Qué") y de Gestión (respuesta a "Cómo") y por supuesto nítidamente identificable en Mision-Visión.

    Pero hacer una pensada en clave de 3 ejes lo que realmente somos/hacemos hoy (tratando de que no esté condicionado por lo definido)... es lo que creo que es poderoso. Se puede poner en práctica incluso a nivel de departamientos e incluso a nivel personal :-)

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    1. Muchas gracias por tus comentarios Yuri. Nunca lo he utilizado a nivel personal, pero tienes razón al afirmar que puede ser un ejercicio interesante. Si lo haces, y sin entrar en demasiados detalles ya me contarás que tal ha sido la experiencia.

      Un saludo.

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  3. Muy buen artículo, Xavi.

    A veces hay que dar un paso hacia atrás para ver las cosas con perspectiva, ¿no crees?

    Un saludo.

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    1. Hola Florencio,

      Sin duda ese paso atrás, puede ayudarnos a tomar un enorme impulse, y lo más importante a saber que somos y que no somos.

      Acabo de descubrir que también tienes un blog. Te leeré.

      Un saludo.

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