lunes, 26 de marzo de 2012

Lo que el departamento de I+D debería aprender de los estudios de diseño.

Uno de los modos de medir el grado de innovación de una organización, es a partir de la inversión realizada en I+D. Sin embargo, cuando esa misma capacidad innovadora se mide a partir de otras variables mucho más vinculadas a los resultados, suele darse la paradoja de que no exista una relación directa entre el nivel de recursos financieros destinados a I+D y los logros de las innovaciones lanzadas al mercado. Dicho de otro modo, invertir en I+D no es garantía de ser una empresa innovadora.

En mi opinión, los responsables de los departamentos de I+D deberían aprender y adaptar algunos de los  métodos de trabajo que utilizan los maestros de la innovación, es decir, los estudios de diseño. En muchos casos se espera que las inversiones en I+D produzcan innovaciones de cierto calado, pese a que en realidad lo que llega a lograrse, en el mejor de los casos, son innovaciones que no van más allá de ser incrementales. Una de las razones para ello es que el modo de enfocar la innovación adolece de una serie de características que dificultan la obtención de innovaciones radicales.

Los estudios de diseño, que en el pasado se dedicaron básicamente a tener una función estética, están pasando cada vez más a tener un rol estratégico y ofrecer metodologías para fomentar la innovación no sólo en productos, sino también en servicios, marcas, experiencias de consumo e incluso modelos de negocio. Gran parte de su capacidad para lograrlo se basa en desarrollar enfoques muy diferentes a los de las normas corporativas más tradicionales. Enfoques que pueden suponer una lección muy útil para los departamentos de I+D.

Lección 1: insistir en el diseño centrado en el usuario.

Los diseñadores inician su camino hacía la innovación partiendo del punto de vista de los usuarios. El objetivo es comprender, con el mayor nivel de profundidad posible, el contexto del usuario y su experiencia. Sólo entonces los equipos se centran en crear nuevos productos, servicios o modelos de negocio que hagan mucho más atractiva esa experiencia. Para ello, son los mismos responsables de innovar los que se embarcan en el estudio de esos usuarios, a través de la observación directa, o llegando incluso a experimentar el mismo proceso por el que pasan los clientes.

En muchas grandes compañías, los ingenieros del departamento de I+D reciben una serie de pautas del departamento de marketing, pero nunca llegan a interactuar con los clientes finales, por lo que desconocen el contexto en el que sus productos son utilizados. Además, la información que suelen manejar es básicamente cuantitativa, lo que dificulta el descubrimiento de necesidades latentes. Lo que los clientes les dicen a ellos es exactamente lo mismo que le cuentan a la competencia.

Los directores de I+D deberían mandar a sus ingenieros a observar a los usuarios en sus casas, en la oficina, en la calle o en los puntos de venta. Un simple programa de formación para que los ingenieros aprendan como buscar necesidades, tanto aparentes como latentes, a través de la observación y como realizar entrevistas en profundidad puede ser una inversión muy rentable. Escuchar y aprender directamente de los clientes puede crear las condiciones necesarias para que se produzcan innovaciones más profundas.

Lección 2: ver la foto completa

Los diseñadores realizan una inmersión global. Primero se focalizan en aquellos aspectos relacionados con la estrategia, el modelo de negocio o la experiencia total del consumidor, considerando las diferentes fases por la que este transita. Esto les da una visión global de la problemática a resolver. Una vez los grandes temas han sido examinados se centran en los detalles, y en el desarrollo de conceptos específicos que ayuden a mejorar la experiencia del consumidor.

Los departamentos de I+D deben facilitar que sus miembros comprendan la foto completa. Sólo una vez se haya logrado eso deberían centrarse en el desarrollo de soluciones concretas. Además de aspectos técnicos, es importante que los ingenieros comprendan como las diferentes piezas encajan a la hora de construir un modelo de negocio o una experiencia de usuario.

Lección 3: equipos multidisciplinares en organizaciones horizontales

Parece evidente que la unidad de flujo de la innovación son los proyectos, por lo que parece también mucho más eficiente, diseñar una estructura organizacional entorno a áreas estratégicas de innovación , o en todo caso en equipos multidisciplinares que sobrepasen los silos departamentales, y se concentren en torno a un reto común que se transforma en un proyecto de innovación. Equipos formados por miembros muy diversos, que aportan un conocimiento específico en una disciplina pero son capaces de colaborar y entenderse con personas provenientes de otras áreas. Estos equipos suelen tener un elevado nivel de autonomía y  poder de decisión.


En general los empleados del departamento de I+D no suelen tener libertad para trabajar de un modo constante con otras áreas funcionales de la empresa. En la cultura de la mayoría de compañías, cada departamento vive de manera aislada. El reto para los directores de I+D es lograr que se produzca esa colaboración entre diferentes áreas de la empresa, lo que puede generar nuevas ideas y ampliar la visión de lo que significa la innovación el seno de la empresa.

Lección 4: desarrollar procesos de innovación más ágiles

Los procesos de innovación ágiles e iterativos son uno de los aspectos distintivos de los estudios de diseño que se dedican a la innovación. En esencia se trata de lograr "insights", generar ideas y construir prototipos a partir de los cuales realizar tests y lograr "feedback" que inicie de nuevo el proceso, todo ello en unas pocas semanas. Cada iteración nos acerca más a la solución final, y sirve para validar suposiciones de manera rápida y barata.

Por el contrario los departamentos de I+D suelen tener procesos de innovación muy complejos y estructurados, y no suelen empezar a testar sus productos hasta que estos están ya muy evolucionados, y se ha destinado mucho dinero a su desarrollo. Lo que hace que sea demasiado tarde para replantearse ciertos aspectos del proyecto, y que se viva como un fracaso el hecho de que las cosas no salgan como se habían planeado.

Ningún producto es perfecto. Las empresas destinan demasiado tiempo y dinero a lograr la solución perfecta antes de obtener "feedback" de los usuarios, y de llegar al mercado. El mejor modo de mejorar un producto innovador es aprendiendo de las opiniones de los clientes que han pagado por algo, y desean ver mejoras. Utilizar de manera ágil esos "insights", puede ser un gran punto de partida para la siguiente generación de productos. Se trata por lo tanto de utilizar prototipos de baja resolución a lo largo del proceso de innovación para validar suposiciones, y cuando se considera que se tiene un producto suficientemente bueno, lanzarlo al mercado y seguir viendo ese lanzamiento como un test, en lugar de un paso definitivo.

En definitiva, la innovación es un objetivo primordial para todas aquellas empresas que tienen departamento de I+D. Sin embargo la visión y el modo de enfrentarse al reto de innovar, está basado en modelos muy estructurados que aparecieron a finales del siglo XX. Los directores de I+D deben evolucionar  hacía modelos más creativos y dinámicos. Esta transformación es compleja, ya que requiere que los ejecutivos de esta área "desaprendan" algunas de las reglas que sus predecesores señalaban como mejores prácticas. Tal vez un buen inicio para esta transformación sea fijarse en los estudios de diseño, e intentar implementar y adaptar de manera paulatina algunas de esas prácticas. 

4 comentarios:

  1. Xavier, un muy buen análisis que suscribo de principio a final.

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  2. Gracias Julio. Me alegra saber que compartes esta visión. Ahora se trata de lograr que cada vez más departamentos de I+D vayan adoptando estas prácticas, y logren mejores resultados.

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  3. Muy importante lo que señala este artículo. Yo lo resumiría en que un prototipo debe ser una herramienta para aprender antes que para validar un diseño perfecto como tu dices. El error es parte del proceso y no una anomalía. Lo que supone estar preparado para procesar el feedback con agilidad. Al mismo tiempo un prototipo es una herramienta de integración de conocimientos dedistintas especialidades tecnicas y funcionales. Sirve para obtener feedback del cliente, pero tambien de proveedores y de clientes internos como fabricación o logística.

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    1. Hola Enrique,

      Gracias por tu comentario. Estoy muy de acuerdo contigo, acerca del a importancia de utilizar prototipos de baja resolución, como mecanismo de aprendizaje y de integración de visiones procedentes de distintas disciplinas. Además es una herramienta fantástica para obtener "feedback" de distintos perfiles, tal y como señalas.

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