martes, 1 de julio de 2014

Cómo estructurar la innovación en la empresa

Es evidente, o al menos debería serlo, que para obtener resultados procedentes de la innovación, no basta con comunicar la importancia que esta tiene para la empresa, formular estrategias de innovación y diseñar procesos, que permitan convertir las oportunidades en soluciones innovadoras. También es vital incorporar la innovación al ADN de la empresa, es decir, lograr que las personas vivan la innovación como algo central, más que como un concepto esporádico y abstracto. Este es el motivo por el que el factor humano y la estructura organizativa juegan un papel clave en la creación de culturas de innovación.



El mayor problema de las empresas que desean innovar, no es la falta de ideas, sino la falta de mecanismos para canalizar esas ideas hacia su desarrollo, implementación y posterior lanzamiento. Eso se debe, en gran parte, a que no se crea una estructura organizativa pensada para la innovación, y en el mejor de los casos se intenta incorporar la innovación a las estructuras departamentales ya existentes. He visto responsables de innovación dependiendo de departamentos como el de Operaciones, o el de Marketing. Sin embargo, en mi opinión, al igual que sucede con Recursos Humanos, la Innovación debe ser transversal y dar servicio a toda la empresa.

Una vez más, insisto en la idea de que las empresas están diseñadas para hacer lo que ya hacen de manera eficiente, pero en ningún caso para hacer cosas nuevas. De ahí la necesidad de crear empresas ambidiestras, que sean capaces de explotar el negocio actual, y a la vez explorar nuevas oportunidades. Para lograrlo hay que tener en cuenta que deben crearse empresas en las que convivan de manera armoniosa, el día a día y el futuro, la eficiencia y la innovación. Sin duda algo mucho más fácil de decir que de hacer.

1.¿Cómo organizar la innovación?

Existen multitud de maneras para organizar la innovación en la empresa, pero voy a centrarme en dos situaciones extremas en lo que respecta a dos variables, el nivel de especialización en el ámbito de la innovación y el alineamiento con el negocio actual:
  • Solución estructural o de separación
  • Solución contextual o de integración
Solución estructural o de separación

Se basa en organizar a las personas responsables de innovar en un departamento separado del resto de la estructura organizativa. La principal ventaja de esta opción, es la posibilidad de crear las circunstancias adecuadas para que la innovación pueda surgir, es decir de crear una cultura verdaderamente innovadora formada por especialistas, ya que se trata de personas que viven la innovación de manera diaria y esa es justamente la razón de su trabajo.

Por el contrario, el mayor inconveniente de esta solución, es la posible falta de alineamiento con el negocio central, y se corre el riesgo de que se dediquen recursos y esfuerzos a áreas que no se consideran atractivas por parte de los gestores del negocio central. No hay que olvidar que los recursos dedicados a la innovación provienen del negocio central, y que sus responsables esperan obtener un retorno de dicha inversión.

Solución contextual o de integración

En este caso se involucra a toda la organización en la tarea de innovar, se pueden utilizar de manera complementaria mecanismos como las plataformas virtuales para gestionar ideas, y la creación de equipos multidisciplinares, cuya función será la de desarrollar los proyectos de innovación, en la mayoría de casos a tiempo parcial. En este caso la principal ventaja es que se asegura el alineamiento de la innovación con el negocio central, y además se aprovecha todo el talento existente en la empresa.



Sin embargo, se debe tener en cuenta que las herramientas y habilidades requeridas para innovar, suelen ser distintas a las utilizadas en la gestión tradicional del negocio, y no disponer de especialistas en innovación puede ser un lastre, al que hay que añadir el riesgo de que la gestión del día a día termine ahogando los esfuerzos por innovar.

2. ¿ Cuando es aconsejable una u otra?

Es complicado decir que tipo de solución es más adecuada, ya que tal y como indican Ruiz de Olano y Cembrero en su artículo titulado “Has decidido innovar, y ahora, ¿qué?”, la decisión depende de diversas variables, entre las que destacan el tamaño, la dispersión geográfica, el enfoque a producto o a servicio, la organización de las operaciones, y las sinergías entre los diferentes negocios de la empresa.

Según los mismos autores, la solución de separación será aconsejable cuando la empresa sea grande y diversificada, exista una base tecnológica común, y se trate de una empresa de productos. Mientras que la solución de integración será aconsejable cuando la empresa sea pequeña, se gestione en base a proyectos y este enfocada a ofrecer servicios.

3. ¿cómo minimizar los inconvenientes de cada solución?

Sea cual sea la solución adoptada, es importante buscar mecanismos que colaboren a corregir los inconvenientes que cada solución presenta, sin que ello afecte de manera importante a sus ventajas. En base a esta condición, propongo una medida complementaria para cada una de las dos soluciones, dando lugar a  dos situaciones intermedias .


Incubadora de innovación


Si partimos de una solución de separación y se desea mejorar el alineamiento con el negocio actual, pueden crearse incubadoras de innovación. Se trata de centros que pese a estar separados del negocio central, y formados por especialistas que no dependen de otras áreas de la empresa, trabajan bajo pedido de un comité formado por personas procedentes de las diferentes unidades de negocio o departamentos, así como de la propia incubadora.

El comité será el responsable de asignar recursos procedentes de las unidades de negocio o departamentos, y de elaborar la estrategia de innovación, para asegurar el alineamiento de esta con la estrategia corporativa. La incubadora puede también contar de manera esporádica con la colaboración de personas procedentes del negocio central. El objetivo de estas medidas es el de mejorar la conectividad y la integración de distintas necesidades, áreas de conocimiento y puntos de vista.

Una vez los diferentes proyectos de innovación se encuentren en fases avanzadas, estos serán transferidos de nuevo al negocio central, a la una unidad de negocio o departamento adecuado, para  su  posterior comercialización y explotación.

Centro de excelencia

Cuando se haya optado por una solución de separación, pero se desee asegurar la existencia de especialistas y proteger a la cultura de innovación de ser devorada por el monstruo que supone la gestión del día a día , se puede optar por crear un centro de excelencia que actuará como refugio de la innovación. Este centro estará formado por un núcleo reducido de personas, que serán las responsables de gestionar la innovación y de capacitar al resto de personas de la organización, para que puedan participar, con garantías de éxito, en proyectos de innovación.


El centro de excelencia puede contar con miembros que tengan una dedicación parcial, pero es imprescindible disponer de personas con absoluta dedicación al fomento y gestión de la innovación, en el caso de empresas pequeñas puede ser suficiente una sola persona. El centro de excelencia actuará como un motor que asegurará que la maquinaria innovadora no deja de funcionar. Para ello podrá contar con todo el talento existente en la empresa, pero asegurando a la vez la existencia de especialistas.


4. Concluyendo

Las empresas no están diseñadas para hacer cosas nuevas, pese a ello se hallan ante la necesidad de sistematizar la innovación, además de seguir gestionando sus negocios centrales. Teniendo también en cuenta que las herramientas y habilidades para gestionar ambos mundos son distintas, cada vez más empresas adoptan mecanismos para explotar el negocio actual y explorar, a la vez, posibilidades futuras de negocio. Dando lugar al concepto de empresa ambidiestra. Uno de los aspectos clave a la hora de construir empresas ambidiestras y obtener resultados de la innovación, es el modo en que se organizan las personas. Se adopte la solución que se adopte, es importante asegurar el alineamiento con el negocio central, así como la presencia de especialistas que colaboren a crear una cultura de innovación.


Entradas relacionadas:
Cómo generar conductas innovadoras (y construir empresas ambidiestras)
10 dimensiones de una cultura innovadora
Explotar y explorar

Artículos 
Ruiz de Olano, D., Cembrero, D. (2012) “Has decidido innovar, y ahora ¿qué?" Harvard Deusto Business Review
O’Reilly, Charles A., Tushman,Michael L. (2011) "Organizational Ambidexterity in Action:How managers Explore and Exploit” California Management Review
Birkinshaw, J., Gibson, C. (2004) “Building ambidexterity into an organization” MITSloan Management Review

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