Liderazgo, urgencia e innovación.

Es evidente que a la hora de sistematizar la innovación en el seno de las organizaciones, son aquellos que ocupan posiciones de liderazgo los que tienen una mayor capacidad de influencia. En el entorno competitivo actual, una de sus mayores responsabilidades, es la de crear las circunstancias adecuadas para que la innovación florezca y no se marchite. 

Esto incluye asignar recursos, entre los que destacan no sólo los de tipo financiero, sino también aspectos como talento, diversidad y tiempo, que conforman lo que podríamos llamar las precondiciones de la innovación. Además el líder deberá accionar las diferentes palancas que pueden crear una cultura verdaderamente innovadora, y convertir el concepto de innovación en resultados concretos. Lograr innovar de manera esporádica es relativamente sencillo, el gran reto es hacerlo de manera repetida, convirtiendo a esa capacidad, en una ventaja competitiva.

Existen multitud de factores que dificultan esa tarea. La autocomplacencia, que puede incluso llegar a convertirse en arrogancia, es una actitud que ha llevado a muchas empresas que en algún momento han innovado y sido líderes de su sector, a perder su posición de privilegio y la confianza de sus clientes. Precisamente una de las funciones de los líderes, es la de evitar que eso suceda. Con ese fin deben asegurarse, de que con cierta regularidad, sucedan "cosas" en su organización. En ese momento, aparecerá otro gran enemigo de la innovación, la reticencia al cambio. Sin embargo, no debemos olvidar que si la velocidad de cambio del entorno es superior a la velocidad de cambio de la organización, tarde o temprano, ésta desaparecerá.

Se tratará por lo tanto de hacer ver a los empleados que ese cambio es favorable,  tanto para ellos como para la organización. Algo que es mucho más sencillo de decir que de lograr. La ecuación del cambio, hace referencia a los diferentes elementos de los que éste depende, y puede darnos algunas pistas de como acometer esta tarea.

Insatisfacción x Visión x Proceso > Coste

Insatisfacción: en el caso de que no exista insatisfacción con la situación actual, la motivación para cambiar será menor. Se debe crear una sensación de urgencia.

Visión: para que el cambio sea efectivo las personas deben tener la sensación de que existe un futuro deseable,  que además de ser inspirador debe ser visto como realista. De algún modo debe responderse a la siguiente pregunta, ¿dónde queremos ir?.

Proceso: establecer un camino, claro y detallado, que nos lleve desde la situación actual hasta la visión compartida, minimizará la reticencia al cambio. En este caso la pregunta a formularse es, ¿cómo llegaremos hasta ahí?.

Coste: hace referencia a los costes percibidos. Todos los cambios, incluso los positivos, llevan  asociados una serie de costes, que incluyen aspectos como esfuerzo, estrés y pérdida de estatus. Para incitar al cambio, estos costes deberán ser inferiores a la combinación del resto de factores de la ecuación.

La gestión de estas variables es vital para lograr accionar el cambio, lo que en nuestro caso se traduce en lograr que el esfuerzo de innovación de la organización no decaiga. Buscando constantemente crear nuevo valor, a través de una gestión eficaz de las tensiones existentes entre la explotación del presente y la exploración del futuro. En este post voy a centrarme en el primero de estos elementos, es decir en la insatisfacción, y la necesidad de generar de manera periódica cierta incomodidad en el seno de la empresa.

Un modo de sacudir a la empresa y despertar una sensación de urgencia, es a través de la creación de una crisis positiva. Una crisis positiva no es nada más que el establecimiento de un nuevo y desafiante objetivo, que ha sido vendido al resto de la organización. Esta última parte es fundamental. Marcar nuevos objetivos, sin lograr que el resto de la empresa se involucre y los acepte es absolutamente inútil. La clave es, por lo tanto, saber vender ese nuevo desafío a cada miembro de la organización.

Si se logra vender la necesidad de ir más allá, el nuevo reto creará una crisis positiva que irá acompañada de una serie de síntomas como, pasión, entusiasmo y energía hacía la organización y hacía lo que se está intentando lograr. Una crisis positiva no es en ningún caso la negación de que la empresa está haciendo las cosas bien, sino convencer al resto de componentes de la compañía de que se pueden hacer mejor. Por eso se marcan nuevas metas, teniendo en mente que si se hacen las cosas que se han hecho siempre, y de la misma forma, se obtendrán también los mismos resultados. 

Para lograr el compromiso de la gente hacía la nueva situación, despertar su entusiasmo, su pasión, y lograr que se cuestione el status quo, debe transitarse por un proceso compuesto por tres fases:

1. Comunicar y explicar el objetivo
2. Hacer que el objetivo sea creíble
3. Crear un vínculo emocional con el objetivo

En primer lugar se deberá comunicar el objetivo y explicar las razones que han llevado a la empresa a embarcarse en esa aventura. No se puede pretender que las personas se sientan movilizadas si desconocen tanto lo que se desea lograr, como los motivos que empujan a la organización a pedirles un esfuerzo para conseguir ciertas metas. El segundo paso es más difícil. Se trata de lograr convencer a todo el mundo de que el objetivo es realista y alcanzable. Para lograrlo el mejor modo es obtener éxitos  a corto plazo, eso creará la sensación de que el objetivo último es realmente alcanzable. La organización debe celebrar esas victorias parciales, y construir una atmósfera de entusiasmo en torno a ellos.

Por ultimo el más complejo de los pasos, crear un vínculo emocional que vaya más allá de la aceptación  del objetivo. Debido a su dificultad, las organizaciones necesitan utilizar una serie de tácticas. Entre las  tácticas que el líder puede utilizar, destacan las siguientes:

• Hacer que las personas se sientan especiales tanto por lo que están intentando lograr como por formar parte de la organización
• Crear un enemigo común, real o ficticio. 
• Crear incentivos que apoyen el deseo de lograr el objetivo.
• Hacer que los miembros de la empresa, sientan realmente que forman un equipo.
• Demostrar, a través del ejemplo personal, la importancia del objetivo.
• Delegar y otorgar autonomía a los empleados involucrados en la consecución del objetivo.

En definitiva para luchar contra la autocomplacencia, los que ocupen posiciones de liderazgo deben sacudir a la organización, crear un estado de incomodidad e insatisfacción con la situación actual. La realidad es que sin insatisfacción no hay cambio, y sin cambio no hay innovación. Se trata por lo tanto de crear esa incomodidad y generar crisis positivas. Esto debe hacerse pese a que las cosas vayan bien, o mejor dicho, especialmente cuando las cosas van bien. Para lograrlo, es clave vender la nueva meta al resto de miembros de la empresa.