7 errores a evitar al implementar el Design Thinking (o el Lean Startup)

Las etapas iniciales del proceso de innovación son fundamentales para garantizar el éxito de una innovación. Al hablar de estas etapas iniciales, me refiero a lo que en inglés se conoce como "front-end of innovation" (FEI), y que en la metodología que utilizo corresponde a las etapas de búsqueda y descubrimiento, previas a las de desarrollo e implementación.

• Búsqueda: esta etapa incluye la identificación, y la selección de retos de innovación. Para evitar confusiones, es necesario hacer dos aclaraciones al respecto. En primer lugar, es importante destacar que en muchas ocasiones en lugar de retos se habla de oportunidades de innovación, y en segundo lugar, no hay que olvidar que a menudo los proyectos de innovación no se inician a partir de un reto, sino que lo hacen a partir de una idea. 
• Descubrimiento: esta etapa pretende descubrir la deseabilidad, la factibilidad y la rentabilidad de la nueva solución. En caso de partir de un reto de innovación, se dedicará un tiempo a explorar el reto, y a partir del nuevo conocimiento se iniciará la exploración de la solución, para ello se suele utilizar el Design Thinking como método de exploración, mientras que si se inicia con una idea, especialmente si esta implica un nuevo modelo de negocio, se utiliza el Lean Startup. 

En otras entradas, ya he comentado que las habilidades, las herramientas, los procesos y los principios que son necesarios en esta etapa (FEI), son absolutamente distintos a los del "back-end of innovation" (desarrollo e implementación). En las etapas finales del proceso de innovación, existen muchas más similitudes con el "core business", es decir con la explotación del negocio actual. 

Pretender identificar retos y descubrir soluciones, utilizando enfoques que han sido diseñados para la ejecución y la explotación, es uno de los errores más comunes que suelen cometer las empresas. Especialmente, en aquellos casos en que se aplica el Design Thinking, o el Lean Startup, como métodos para validar si una solución debe pasar a las etapas de desarrollo e implementación.

A continuación expondré algunos de los errores más típicos que suelen cometerse cuando se utiliza alguno de estos dos métodos. Aclaro que si bien ambos métodos tienen ciertas diferencias, comparten aspectos como estar centrados en el cliente, ser iterativos y muy adecuados para descubrir la deseabilidad, la factibilidad y la rentabilidad de las nuevas soluciones.

1. Utilizar el Design Thinking (o el Lean Startup) para todos los tipos de innovación

Existen diversas maneras de clasificar los proyectos de innovación. Así por ejemplo, P&G estableció en 2010 cuatro categorías, comercial, incremental, transformacional y disruptiva. Mientras que en la publicación "cómo llegar a ser una empresa innovadora de la que soy co-autor, se habla de tres categorías, incremental, adyacente y radical.

Más allá de los nombres que se usen para cada categoría de innovación, es importante establecer los criterios de decisión para incluir un proyecto en una categoría u otra. Realizar esta clasificación, tiene varias ventajas. La que  más me interesa destacar en este caso, está relacionada con el hecho de que no todas las categorías de innovación deben utilizar el mismo método para afrontar las etapas iniciales del proceso (FEI).

El Design Thinking, y el Lean Startup, son especialmente adecuados para el caso en que la nueva innovación implique trabajar con segmentos de clientes distintos a los actuales, o con nuevas necesidades de segmentos de clientes actuales. Para situaciones en las que se trabaje con los mismos clientes, y con las mismas necesidades, es decir para innovaciones incrementales, es más adecuado utilizar métodos como el Stage-Gate.

2. Implicar a personas que no poseen habilidades de descubrimiento.

Tal y como se ha comentado en el punto anterior, tanto el Design Thinking como el Lean Startup, son métodos aconsejables para explorar el potencial de innovaciones que se alejan del ámbito en el que la empresa opera actualmente. Por este motivo, es indispensable que en esa parte inicial del proceso de innovación, se pueda contar con personas que posean habilidades de descubrimiento. Trabajar con personas que habitualmente se dedican a explotar el negocio, y que no sobresalen en las habilidades de descubrimiento, es garantía de terminar con innovaciones puramente incrementales, pese a que no fuese ese el objetivo.

Las habilidades de descubrimiento, se contraponen a las de ejecución, y son necesarias para descubrir soluciones deseables, factibles y rentables. La habilidad de descubrimiento clave, es la habilidad para asociar. Esta es la habilidad que permite a los innovadores conectar nuevos inputs, y realizar combinaciones novedosas. De ahí que digamos que los innovadores piensan de manera diferente. Sin embargo, existen otras cuatro habilidades conductuales que despiertan la habilidad de asociar. Estas cuatro habilidades que actúan como catalizadores son la habilidad de crear redes de ideas, la de cuestionar, la de observar, y la de experimentar.  En definitiva, para pensar diferente, hay que actuar diferente.

3. No definir adecuadamente el problema que se intenta resolver.

Recordemos que sin problemas no hay soluciones. En muchas ocasiones, no se define el problema que se pretende resolver, o bien se define de manera muy difusa. Es clave que todas las personas que estén involucradas en un proyecto, compartan una misma visión acerca del problema que pretenden resolver.  Por lo tanto,  hay que ser muy rigurosos a la hora de definir un problema (reto de innovación).

Tener claro cual es el problema a resolver, ayudará a entender mejor todos los posibles clientes a quienes este problema afecta, facilitará la búsqueda de información para entender el problema y evitará que el equipo de innovación se quede anclado con una única idea. Enamorarse de una idea impide que se exploren más alternativas. Es posible, que la primera idea no fuese la más adecuada.

4. Confundir la solución con los atributos de la solución.

Los atributos de la solución, están relacionados con el valor que la solución ofrece a los usuarios. Estos atributos, ofrecen una serie de beneficios que están directamente relacionados con el problema que se desea resolver, y pueden ofrecerse a partir de diferentes soluciones. De algún modo esto guarda relación con la famosa frase de Theodore Levitt, "la gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada, lo que quiere son agujeros de un cuarto de pulgada".

Para evitar esta problemática, es adecuado utilizar mapas de atributos. Estos mapas permiten establecer la puntuación que las diferentes alternativas existentes actualmente, obtienen respecto a cada atributo, y la importancia de cada atributo para el usuario. Sin duda, un buen mecanismo para determinar si la solución que se está desarrollando será deseable.

5. Centrarse en los clientes o usuarios erróneos

En muchas ocasiones al realizar investigaciones cualitativas con clientes, se suelen seleccionar lo que podríamos llamar clientes comunes. Es decir, aquellos cuyas necesidades ya están siendo aceptablemente satisfechas por las soluciones actuales, y que en todo caso desean mejoras incrementales, como un menor precio o un mayor rendimiento.

Sin duda ofrecen mucho más potencial para generar nuevas soluciones, aquellos clientes que no están satisfechos con las soluciones existentes, ya sea porqué tienen necesidades más avanzadas y no resueltas por las soluciones actuales ("lead users" y "early adopters") o bien porqué sus necesidades son mucho más exigentes (usuarios extremos).

6. Concebir el prototipo como una solución definitiva

En muchos casos los miembros de los equipos de innovación quieren mostrar a los clientes potenciales, prototipos definitivos. Ya sea por miedo a causar una mala imagen ante los clientes, o para evitar que estos lo consideren una falta de respeto.

Sin embargo, el objetivo de los prototipos es  aprender, testar atributos de la solución, y en última instancia validar. Para lograr estos objetivos no es necesario desarrollar prototipos definitivos, sino que es mucho más aconsejable generar muchos prototipos de baja resolución, en muchos casos cada uno de ellos representando aspectos concretos de la solución, e ir evolucionando a partir de los resultados de los tests hasta llegar a una solución definitiva.

7. Subestimar la incertidumbre presente en el proyecto

En general se tiende a subestimar la incertidumbre que rodea a todo proyecto de innovación. Para ello se extrapola la lógica dominante en la empresa, y todo aquello que se sabe referente al negocio existente, al proyecto en cuestión. Sin tener en cuenta que si hablamos de innovación adyacente y radical, la incertidumbre es mucho mayor de lo que se desea aceptar.

En aquellos casos en que la innovación implica cambios profundos en el modelo de negocio, y según un estudio del IRI (Industrial Research Institute), los tres componentes del modelo de negocio más susceptibles de basarse en suposiciones falsas y por lo tanto, de subestimar la incertidumbre, son los canales de distribución, la estructura de costes y la tasa de adopción del nuevo producto o servicio.