En su intento por obtener innovaciones, las propias empresas suelen convertirse en sus peores enemigos. A lo largo de los años, y casi siempre de manera inconsciente, han creado numerosas barreras que impiden a los empleados desarrollar todo su potencial creativo e innovador (recordemos que al hablar de creatividad se hace referencia a la generación de ideas, y al hablar de innovación a la transformación de esas ideas en valor).
1. Excesiva presión operativa
El día a día se puede convertir en el mayor enemigo de la innovación. En muchas empresas los directivos y los mandos intermedios se ven sometidos a una enorme presión para cumplir con sus responsabilidades operativas. Estas presiones se ven reforzadas por sistemas de evaluación del desempeño, que incentivan los resultados a corto plazo. Puede que muchas de estas personas quieran dedicar tiempo a la innovación, pero simplemente no disponen de ese tiempo ya que su agenda les marca otras prioridades.
Solución:
- La primera medida es la de incluir métricas relacionadas con la innovación en el sistema de evaluación del desempeño. De este modo se manda el mensaje de que no únicamente la gestión operativa es importante, sino que la innovación es también clave para la organización.
- La segunda medida es la de identificar, asignar y guiar a personas apasionadas por la innovación que contribuyan a motivar, desafiar y apoyar a las personas que forman parte de las distintas áreas de la organización. Idealmente estos agentes de la innovación deben pertenecer a los diferentes departamentos y actuar como catalizadores.
2. Miedo a experimentar y a asumir riesgos
Esta barrera suele ser fruto de estimaciones financieras no realistas o de una cultura que no tolera el fracaso. Las estimaciones financieras no realistas actúan como barreras a la innovación al asignar elevadas tasas de retorno a los proyectos de innovación, lo que desincentiva que las personas de la organización deseen llevar a cabo dichos proyectos.
Existen muchas empresas con culturas organizativas en las que predomina una fuerte aversión al riesgo, particularmente en aquellas en que hay un enfoque excesivo en la excelencia operativa y las predicciones financieras. En esos caso, aunque la alta dirección fomente la innovación en sus discursos, esas palabras no suelen sonar creíbles al no ir acompañadas de acciones en esa misma dirección.
Solución:
- En primer lugar todos los líderes de la organización pueden predicar con el ejemplo e involucrarse directamente en proyectos de innovación. Esto a menudo significa estar disponibles para el equipo de innovación, y adoptar distintos roles (ver: "7 roles que adoptan los líderes comprometidos con la innovación"). Al hacerlo, el resto de personas de la organización recibe el mensaje de que los proyectos arriesgados son aceptados y apoyados por la alta dirección.
- Otro modo de derribar esta barrera, es introduciendo en la organización el enfoque que utilizan los venture capitalists respecto a su cartera de inversiones. Es decir, aceptar que de cada diez proyectos de riesgo, cinco serán fracasos, tres tendrán una resultado aceptable, uno ofrecerá beneficios considerables, y otro representará un éxito rotundo por el que habrá valido la pena emprender el resto de proyectos.
Confiar en un conocimiento superficial o desfasado de los clientes, o incluso peor, creer que la empresa lo sabe todo acerca de sus clientes, se convierte también en una barrera a la innovación. Cabe destacar que lo contrario, es decir tomar al pie de la letra los deseos expresados por los clientes, puede llevar a confusiones y engaños. A menudo los clientes no son capaces de hablar acerca de sus necesidades latentes o futuras (ver:"Integración de los clientes al proceso de innovación").
Solución:
- En lugar de acumular mayores cantidades de datos procedentes de estudios de mercado tradicionales, un modo de superar esta barrera, es logrando que los empleados de la empresa pasen más tiempo con los clientes. De este modo se logra una mayor comprensión de sus contextos, y de sus problemáticas.
- Otra práctica que puede ofrecer muy buenos resultados, es la de incorporar a una serie de clientes o usuarios, previamente seleccionados, a formar parte de los proyectos de innovación. Invitándoles a participar, por ejemplo, en sesiones de generación de ideas.
4. Falta de claridad en lo que se espera de la innovación
Desconocer lo que la alta dirección espera de la innovación, se convierte a menudo en una importante barrera, especialmente cuando se combina con una cultura que presenta una elevada aversión al riesgo. Este hecho provoca que las oportunidades a perseguir y las ideas a desarrollar sean cambiantes y no sigan una misma dirección, a lo que hay que añadir dificultades para seleccionar las ideas más interesantes para la empresa.
Solución:
- El mejor modo de superar esta barrera es definiendo una estrategia de innovación que colabore a arrojar claridad acerca de las motivaciones que llevan a la empresa a apostar por la innovación, lo que se espera de ella, qué significa innovación para la empresa, en qué áreas se desea innovar, y qué recursos van a dedicarse a los esfuerzos de innovación (ver: "Cómo (y por qué) formular una estrategia de innovación")
5. Excesivo enfoque en el corto plazo
Los líderes que presionan a sus equipos para que obtengan resultados inmediatos en términos financieros, pueden convertirse en una barrera para la innovación. Si se introducen métricas financieras como criterios clave en la selección de los proyectos de innovación, en el mejor de los casos se obtendrán innovaciones incrementales. Los proyectos más ambiciosos, pero con horizontes temporales más elevados serán eliminados, o ni tan solo llegarán a iniciarse.
Solución:
- La alta dirección puede asegurar que una parte de los recursos se destinen únicamente a proyectos de innovación a largo plazo, y a la vez involucrarse directamente en seleccionar y apoyar esos proyectos.
- También es conveniente que las tasas de retorno, del tipo que sean, no se introduzcan como criterios de selección en las fases iniciales del proceso de innovación. Las consideraciones financieras, deben aparecer en etapas posteriores cuando deban realizarse inversiones importantes. En las etapas iniciales es más importante enfocarse en el potencial de la idea para crear valor (ver: "4 preguntas que te debes hacer (y responder) antes de desarrollar una idea")
6. Silos funcionales (y regionales)
A partir de cierto tamaño, en las empresas coexisten distintas comunidades de especialistas, cada una de ellas con sus valores y su propia identidad. Estas comunidades existen en los headquarters y también en las plantas descentralizadas. A no ser que exista una fuerte cultura corporativa, estas comunidades desarrollan una mentalidad de nosotros vs ellos. Lo que puede ser muy perjudicial para el proceso de innovación, debido a que para desarrollar proyectos de innovación se precisa de la cooperación entre varias funciones.
Solución:
- Asegurar que para cada proyecto se crean equipos de innovación multifuncionales, que deberán trabajar conjuntamente desde la generación de ideas hasta el lanzamiento. Al trabajar juntos, los miembros del equipo empezarán a construir puentes entre las distintas funciones, y a derribar los silos que los separaban.
- Otro mecanismo para combatir a los silos y crear un espíritu de empresa es ofrecer más posibilidades de participar en sesiones que tengan a la innovación como tema central. Cuando personas de distintas funciones y regiones pasan tiempo discutiendo sobre oportunidades, tendencias y cambios, la colaboración resulta más sencilla.
7. Exceso de burocracia
Los entornos de trabajo excesivamente regulados, son una de las barreras más extendidas. Esta situación se da en empresas tradicionales, que han desarrollado un sistema de procedimientos y normas imprescindibles para la búsqueda de la eficiencia, pero que limitan la creatividad con papeleo y controles innecesarios. Lo que termina por ahogar la innovación.
Solución:
- Hacer un esfuerzo por revisar todas las normas diseñadas para llevar a cabo las operaciones de manera eficiente, e intentar que los equipos involucrados en el desarrollo de nuevas ideas sean liberados del mayor número posible de ellas. Entre estas normas están aquellas que limitan o organizan las comunicaciones verticales y horizontales, limitan el acceso de los equipos a clientes y proveedores, o exigen justificaciones detalladas para obtener autorizaciones para viajar o gastar pequeñas cantidades de dinero.
- Debido a que un cierto número de normas pueden ser necesarias, se puede pedir al equipo de innovación que defina el proceso que pretende seguir y las normas específicas a las que acuerda someterse. La dirección podrá posteriormente hacer un seguimiento sobre el cumplimiento de los procesos y las normas que se habían acordado.
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