La diversidad como impulsora de la innovación

Artículo publicado en el blog de Meta4 el 14 de septiembre de 2016

Es cada vez más evidente, que la innovación nace en la intersección de disciplinas. Todos hemos escuchado historias de éxito de equipos formados por personas muy diferentes entre si. Por lo tanto, a la hora de formar equipos de innovación, ya sea de emprendedores o de intraemprendedores, es importante tener en cuenta la diversidad de los mismos, ya que esta fomenta la creatividad. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce y la diversidad también implica riesgos, genera conflictos y puede producir efectos negativos,  que pueden llegar incluso a neutralizar sus ventajas.

Para abordar de manera exitosa la innovación existen, al menos, tres elementos básicos sin cuya presencia no es posible innovar de manera sistemática y sostenible. El primero es contar con personas diversas, que puedan aportar puntos de vista, experiencias y conocimientos distintos, los otros dos son disponer de tiempo y espacios, físicos o virtuales, para que esa diversidad pueda dialogar, interseccionar y experimentar. 

Probablemente deberíamos añadir otros elementos como un liderazgo comprometido y dispuesto a dedicar recursos a la innovación, además de un cierto foco que guíe y marque la dirección que deben seguir las personas involucradas en los equipos de innovación. En cualquier caso, en esta ocasión deseo centrarme en la diversidad y en como lograr, a partir de ella, equipos de innovación más eficaces. 

Al hablar de diversidad, se puede hacer referencia a muchas dimensiones distintas, por ejemplo a aspectos demográficos o a niveles de jerarquía dentro de la organización. Sin embargo, yo la abordaré desde un doble punto de vista, por un lado la variedad de áreas funcionales y de conocimiento presentes en el equipo, y por otro lado las diferencias en el estilo cognitivo elegido a la hora de resolver problemas, para lo cual puede utilizarse el modelo de Kirton, quien distingue entre adaptadores e innovadores, evidentemente existe toda una escala de matices entre los dos extremos.

• Adaptadores: resuelven problemas a través de procesos bien establecidos, utilizando la lógica y rutinas de pensamiento lineal. Son más proclives a generar innovaciones dentro del paradigma actual
• Innovadores: suelen hacer conexiones poco obvias entre ideas, y consideran distintos aspectos a la vez, sin seguir un orden preestablecido. Son más proclives a generar innovaciones que caen fuera del paradigma actual.

La diversidad ofrece la posibilidad de poder disponer de diferentes conocimientos, habilidades, estilos cognitivos y otros recursos que combinados adecuadamente generan soluciones innovadoras. La razón de esta relación directa entre diversidad e innovación, es que favorece que los equipos dispongan de diferentes perspectivas para solucionar un problema, considerando a la vez múltiples alternativas, y logrando a través de la experimentación y la integración de varias de ellas, resultados con mayores niveles de novedad.

Lamentablemente no todo son ventajas, la diversidad es también una fuente de conflictos. Cuando los miembros de un equipo tienen diferentes valores, prioridades, estilos de comunicación e incentivos, se generan una serie de inconvenientes, tales como menor nivel de identificación, menor cohesión, incomodidad de algunos miembros con opiniones discordantes y posibilidad de desarrollar sentimientos negativos hacía otros miembros del equipo.

Existen tres aspectos de los que depende, en gran medida, que las dinámicas de equipo resultantes de la diversidad generen resultados positivos o negativos:

• Aprendizaje colaborativo: la capacidad de los miembros del equipo de aprender juntos y unos de otros.
• Seguridad psicológica: la certeza de que expresar opiniones contrarias a las de la mayoría, no generará rechazo o consecuencias negativas.
• Visión compartida: un modo compartido de ver y entender las cosas

Aprendizaje colaborativo

El aprendizaje colaborativo fomenta la innovación ya que aumenta las posibilidades de que las opiniones divergentes expresadas por miembros con conocimiento y perspectivas diferentes, sean entendidas y tenidas en cuenta. Debido a que los miembros de equipos homogéneos, en términos de educación y funcionalidad hablan lenguajes similares, suele ser más sencillo en esos casos escuchar y entender al resto. Esto genera que en equipos con elevada diversidad funcional, sea más difícil lograr un aprendizaje colaborativo, siendo por lo tanto una barrera a superar si se pretenden aprovechar los beneficios que tales equipos pueden ofrecer.

En lo que se refiere a los equipos que presentan un estilo cognitivo agregado más cercano al definido por Kirton como adaptador, también se suelen observar niveles bajos de aprendizaje colaborativo.Tal vez se deba a que en este caso los miembros del equipo muestran una fuerte preferencia por el pensamiento lógico y secuencial, por lo que no sienten la necesidad de entender o cuestionar las opiniones ajenas.

Por el contrario, en los equipos más proclives a actuar como innovadores, y conectar elementos que a priori no presentan una relación clara, se observa un aprendizaje colaborativo más elevado. Los resultados de estos equipos suelen ser soluciones más novedosas, que no pueden ser comunicadas o entendidas, sin una serie de meticulosas interacciones encaminadas a generar un entendimiento del que se emana nuevo conocimiento. En cierto modo, el aprendizaje colaborativo se convierte en un mecanismo de ayuda para los miembros de estos equipos, al sentirse forzados a hacerse entender y entender al resto.

Seguridad psicológica

La seguridad psicológica fomenta la innovación. Cuando las personas tienen miedo de recibir criticismo, rechazo o cualquier otra consecuencia negativa, por el hecho de no compartir las opiniones de otros miembros del equipo, disminuyen las posibilidades de que contribuyan con información que contradiga al resto, pese a que estas son esenciales para lograr mayores niveles de aprendizaje y de novedad.

En aquellos equipos en que una disciplina o un departamento concreto tengan un mayor peso, es posible que el resto de miembros sientan  ciertos reparos a la hora de contradecir la opinión mayoritaría. Algo similar puede suceder en equipos compuestos por personas con distintas jerarquías dentro de la organización. En estas situaciones la persona con más poder puede tener la tentación de llevar la voz cantante,  lo que puede desembocar en que los miembros con perspectivas opuestas prefieran no decir nada, antes que correr ningún riesgo.

Estos aspectos debilitan los beneficios que la diversidad puede ofrecer, así que deben tomarse medidas para que ninguna disciplina, ni departamento, se apropie del equipo, y para que los directivos que participen en equipos de innovación, no utilicen su poder para hacer prevalecer su opinión. Es recomendable que dejen los galones en casa, para favorecer así la creación de un clima de seguridad, en el que todas las opiniones puedan ser expuestas de manera abierta y sin miedos.

Visión compartida

La visión compartida es otro elemento que puede causar niveles bajos de creatividad e innovación en los equipos. Pese a que la visión compartida pueda reducir los plazos de tiempo y acelerar la implementación de las nuevas soluciones, es también muy posible que los equipos que muestren este comportamiento, puedan ignorar o tergiversar información que contradiga la visión que el equipo ya ha desarrollado, así como adoptar actitudes que terminen por silenciar a las voces divergentes.

Por lo tanto, los equipos que lleguen a una visión compartida de manera rápida, tendrá dificultades para generar innovaciones radicales, ya que tales innovaciones requieren ir más allá de lo obvio, de las suposiciones de partida y cuestionar aquellos elementos aceptados como verdades absolutas. Por el contrario, los equipos sin una visión compartida, favorecen la interpretación diferenciada de la información de la que disponen, lo que a la vez es una oportunidad para integrar visiones y aprender.

Pasos para construir equipos más innovadores y diversos

1. Incrementar la diversidad funcional: los equipos más diversos generan soluciones más innovadoras, ya que disponen de un mayor "stock" de conocimiento y capital intelectual.
2. Mezclar adaptadores e innovadores: de este modo se garantiza un equilibrio entre la experimentación, y la conexión de ideas a priori poco relacionadas a la vez que no se pierde de vista la viabilidad e implementación de las nuevas soluciones.
3. Fomentar el aprendizaje colaborativo: para ello se debe lograr que los miembros del equipo hagan preguntas, intercambien opiniones, experimenten, reflexionen sobre los resultados y analicen los errores.
4. Garantizar la seguridad psicológica en el seno de los equipos: es fundamental dejar muy clara la importancia de dar cabida a todas las opiniones, penalizando si es preciso aquellos comportamientos que intenten silenciar a las voces divergentes.
5. Luchar contra la visión compartida: pedir a los miembros del equipo que cuestionen las suposiciones compartidas por el equipo, y tengan en cuenta no sólo la información que avala sus puntos de vista. Tradicionalmente, los reclutadores buscan personas que encajen en la cultura de la empresa, en mi opinión eso puede ser adecuado en los casos en que se busque la eficiencia, pero si lo que se desea es crear cosas nuevas, los equipos deben también incluir a personas que tengan poco en común con el perfil medio de la empresa.
6. Líderes de equipo con empatía: los responsables de liderar los equipos de innovación, no deben ser elegidos por razones de jerarquía, ni tan siquiera por sus conocimientos técnicos, deben ser personas con habilidades sociales, capaces de escuchar, entender y comunicar de manera empática. De ellos depende en gran medida, garantizar que se dan las circunstancias para maximizar las ventajas de la diversidad, a la vez que se minimizan sus desventajas.
7. Recursos y compromiso de la alta dirección: los esfuerzos de innovación difícilmente llegarán a generar resultados sin la asignación de recursos, ni el compromiso claro e inequívoco de la alta dirección.

Las organizaciones que sean capaces de crear entornos en los cuales los miembros de los equipos de innovación, además de ser diversos, estén dispuestos a aprender colaborativamente, se sientan seguros para mostrar sus opiniones y sean capaces de evitar las visiones compartidas, como mecanismo de escape ante posibles conflictos, pueden obtener importantes ventajas competitivas para desarrollar soluciones innovadoras.