Integración de los clientes al proceso de innovación

Cada vez es más habitual que las empresas abran sus procesos de innovación para absorber conocimiento y obtener inspiración procedente de personas, e instituciones, ajenas a ellas. Esta tendencia hacia la incorporación de conceptos como la innovación abierta y el crowdsourcing está generando nuevos modos de integrar a los clientes en el proceso de innovación. 

En lugar de limitarse a sondear las necesidades de los clientes, las empresas posibilitan que los clientes co-creen productos, a través de toolkits y talleres de co-creación. Además, el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, facilita la aparición de nuevos y mejores métodos interactivos que permiten integrar a los clientes al proceso de innovación.

En el extremo frontal del proceso de innovación (front end of innovation), que comprende todas las actividades que tienen lugar desde que se identifica una oportunidad hasta que una idea es aprobada, o rechazada, para pasar a la etapa formal de desarrollo, la incertidumbre es habitualmente elevada. Para lograr reducirla, es preciso contar con información. Dicha información, puede estar relacionada con el problema que trata de resolverse (necesidad que trata de satisfacerse) o con la solución a dicho problema.

Ambos tipos de información ayudan a reducir incertidumbres relacionadas con aspectos técnicos y de mercado. La información obtenida debe contribuir a responder cuestiones como las siguientes:

• ¿Nos encontramos ante un problema relevante para el segmento de clientes?
• ¿Estarían dispuestos a pagar por resolverlo?
• ¿Qué necesidades debemos satisfacer?
• ¿Existe un mercado potencial para la solución a este problema?
• ¿Qué características debe tener la solución?
• ¿La solución será factible?¿y rentable?
• ¿Qué tecnologías deben ser utilizadas?

A la hora de obtener esa información de los clientes, una de las grandes barreras es que dicha información es difícil de lograr debido a que se trata, en muchos casos, de información implícita y difícilmente articulable. Por ejemplo, hoy todos somos conscientes de que necesitamos internet, sin embargo ningún estudio de mercado realizado en los años ochenta, hubiese concluido que la población mundial deseaba esa solución.

Tanto la falta de instrumentos apropiados, como la falta de los conocimientos necesarios, hace que para las empresas sea verdaderamente complicado obtener la información necesaria para ofrecer soluciones innovadoras que satisfagan las necesidades de los clientes o les ayuden a resolver problemas.

Un modo de extraer esta información de los clientes, es centrarse no solo en información basada en las necesidades, sino que también en información basada en la solución, de tal manera que las necesidades del cliente y su conocimiento del producto sean incorporadas a través de una idea, un concepto de producto o un artefacto.

Ver a los clientes potenciales como prosumidores, es decir como productores y a la vez consumidores, ayuda a reducir los malos entendidos que aparecen a la hora de trasladar sus necesidades a los productos. Existen nuevas herramientas de investigación de mercado que se centran en obtener información  procedente de los clientes, y que de otro modo resulta muy difícil de lograr. Las técnicas más comúnmente utilizadas con dicha finalidad son el método de lead users, los toolkits para usuarios, la co-creación y el uso de la  etnografía (y la netnografía).

La empresa Threadless es un ejemplo muy citado de cómo obtener esta información a través de la co-creación. La empresa permite que sus clientes creen sus propias camisetas. En lugar de analizar las tendencias de la siguiente colección y de averiguar a través de cuestionarios los gustos de los clientes, Threadless facilita que estos creen sus diseños y los cuelguen en la web, para que posteriormente sean producidos.

En el paradigma del fabricante activo (manufacturer active paradigm) el método tradicional de integrar la voz del cliente en el proceso de innovación es a  través de la orientación al cliente. Bajo este enfoque, la empresa integra de manera indirecta al cliente. Lo hace a través de obtener información acerca de sus necesidades, para posteriormente producir un producto que supuestamente satisface esas necesidades, y testar su aceptación mediante tests de concepto, test de prototipo, tests de producto o tests de mercado.

En resúmen, la tarea de la empresa es la de acumular información acerca del cliente, analizarla y utilizarla para desarrollar nuevos productos (o servicios). Por otro lado, la tarea del cliente es la de proveer información cuando le es reclamada, y posteriormente convertirse en consumidor de esos productos (servicios).

En el paradigma del cliente activo (customer active paradigm) el rol del cliente es mucho más activo, ya que debe generar ideas para nuevos productos (servicios). La idea central de este enfoque es que el potencial creativo y el conocimiento tácito del cliente, son utilizados de manera directa  como inputs del proceso, y con el objetivo de reducir el riesgo asociado a la innovación.

Mientras que en el primer paradigma (fabricante activo), la empresa utiliza información referente a las necesidades del cliente y la integra de manera indirecta al proceso de innovación, en el segundo paradigma (cliente activo), la empresa utiliza información referente a la solución, la cual lleva ya implícita la información relacionada con sus necesidades.

Concluyendo

Cuando hablamos de innovación debemos tener muy en cuenta que interpretar lo que los clientes desean, es muy distinto a preguntarles qué quieren. Eso no significa que no debamos obtener información de ellos. Al contrario, integrar a los clientes al proceso de innovación es un mecanismo clave para reducir la incertidumbre y el riesgo asociado a toda innovación.

Actualmente disponemos de varios métodos, que si bien son todavía poco utilizados, ofrecen un enorme potencial para lograr resultados exitosos al integrar a los clientes al proceso de innovación. Dichos métodos presentan nuevos desafíos para las empresas. Estos desafíos van desde aspectos culturales, hasta aspectos técnicos, pero suponen también una gran oportunidad para crear nuevas ventajas competitivas.

Bibliografía

Ogawa S, Piller FT (2006) Reducing the risks of new product development. MIT Sloan Management Review 47 (winter): 65-72

von Hippel E (2005) Democratizing innovation. MIT Press, Cambridge.

La inteligencia de la multitud: 4 tipos de "crowdsourcing"

La innovación se ha convertido en un elemento clave para asegurar la competitividad y el crecimiento de las empresas. Ser las primeras en explorar nuevas ideas, es un desafío crucial para muchas de ellas. De ahí que las organizaciones busquen constantemente mecanismos que les permitan ser más innovadoras que su competencia. 

En este contexto, el crowdsourcing puede jugar un papel importante. El término es un neologismo creado de la unión de los vocablos ingleses crowd (multitud) y outsourcing (subcontratación). Si bien el outsourcing implica asignar una tarea a una organización o grupo de personas concreto, el crowdsourcing se dirige a una multitud anónima que ofrece posibles soluciones a un reto previamente presentado.

El crowdsourcing forma parte de un conjunto de técnicas y métodos que se conocen bajo el nombre de innovación abierta. Cabe destacar que cada vez me veo envuelto en más proyectos en los que mis clientes desean establecer mecanismos de este tipo, lo que sin duda es una muestra del interés creciente que las empresas manifiestan por la innovación abierta en general, y el crowdsourcing en particular.

Si bien suele hacerse referencia al crowdsourcing de manera general, una mirada más detallada permite establecer cuatro tipos diferentes:

1. Plataformas intermedias (top-down)

En este caso la plataforma de un proveedor de este tipo de servicios, permite a las empresas acceder a un grupo de personas que pueden ayudar a resolver un reto concreto. Este tipo de plataformas suelen lanzar de manera constante retos pertenecientes a diferentes organizaciones, con lo que establecen relaciones duraderas con las personas que aportan soluciones.

Estas plataformas tienen diferentes propósitos, y en consecuencia atraen a diferentes tipos de seguidores. Principalmente caen en una de las siguientes categorías:

• Plataformas de I+D
• Plataformas de ideación
• Plataformas de marketing y diseño

1.1 Plataformas de I+D

Las plataformas de I+D ayudan a las empresas a responder cuestiones relacionadas con áreas de investigación científica o tecnológica. Atraen a centros tecnológicos e investigadores, y las empresas les ofrecen alguna compensación por las soluciones de problemas complejos. Algunos ejemplos de este tipo de plataformas son: innocentive, innoget o TekScout.

1.2 Plataformas de ideación

En este caso los retos planteados, y en consecuencia las soluciones propuestas, contienen menos detalles técnicos. Este tipo de plataformas son especialmente interesantes en las etapas iniciales del proceso de innovación, debido a que la visión externa de los participantes suele ampliar el espacio de la solución considerado por la empresa, al ofrecer alternativas no tenidas en cuenta previamente. 

Las ideas recibidas pueden ir desde unas pocas frases, hasta descripciones que ocupen varias páginas. Algunos ejemplos de este tipo de plataformas son: atizo, jovoto, yutongo y tricider.

1.3 Plataformas de marketing y diseño

Estas plataformas atraen a personas con conocimientos de diseño gráfico, y ayudan a las empresas a desarrollar nuevos logos, páginas web, folletos o campañas de marketing. Ejemplos de este tipo de plataformas son: 99designs y crowdSPRING.

2. Soluciones gratuitas (bottom-up)

En este caso un grupo de personas se organiza para crear conjuntamente una solución que posteriormente podrá ser utilizada de manera gratuita. A diferencia de las plataformas intermedias, en este caso no es una empresa la que define el reto, sino que son los usuarios los que comparten un problema o necesidad que les afecta y se unen para buscar una solución.

Las soluciones gratuitas son esencialmente páginas web o programas de software:

• Páginas web: normalmente se trata de soluciones que un grupo de voluntarios crea para establecer una alternativa gratuita a otras soluciones de pago.  El ejemplo más conocido es Wikipedia, pero existen otros proyectos similares. Uno de ellos es Openstreetmap.
• Programas de software: a este segundo tipo pertenecen las soluciones agrupadas bajo el nombre de open source, y se trata de herramientas como el navegador Firefox, el sistema operativo Linux o el servidor Apache.

3. Plataformas corporativas

Las plataformas corporativas son utilizadas por empresas para interactuar con grupos de usuarios  o clientes específicos. Sirven para entrar en contacto con clientes, identificar tendencias y recibir feedback. Sin embargo, implican un esfuerzo por parte de las empresas, ya que para mantener motivados a los usuarios o clientes que participan en ellas, es necesaria una interacción constante.

En estas plataformas las empresas buscan nuevos productos que puedan ser ofrecidos en el futuro. Starbucks intenta averiguar lo que desean los clientes, y BMW busca elementos para los coches del futuro a través de su Virtual Innovation Agency

4. Mercados virtuales

Estas plataformas ofrecen a creativos e inventores un espacio en el que pueden acceder a su público objetivo. Estos mercados virtuales permiten a cualquiera convertirse en diseñador. Por ejemplo, en Dreamheels se pueden diseñar zapatos de tacón, mientras que en Threadless se puede hacer lo mismo con camisetas.

En otras ocasiones, estos mercados virtuales sirven para presentar ideas que buscan financiación para su desarrollo. Se trata de las también llamadas plataformas de crowdfunding. Por ejemplo webs como Kickstarter o Sellaband, en las que escritores, músicos y emprendedores buscan financiación para sus proyectos.

5. Concluyendo

El crowdsourcing, al igual que otros métodos de innovación abierta, se basa en la lógica de que por mucho talento que haya en una organización, siempre habrá mucho más talento fuera de ella. Así que buscar mecanismos para aprovechar el conocimiento y la creatividad externos, parece una idea sensata.

Tal y como se ha visto en los párrafos anteriores, los ámbitos de aplicación del crowdsourcing son diversos. Internet es una fuente constante de nuevas ideas, por lo que las empresas harían bien en adentrarse en este tema y en aprender a utilizarlo efectivamente. Internet ofrece la posibilidad de conectar de manera fácil con usuarios y clientes. Si se utiliza adecuadamente puede proveer a las empresas de nuevas ideas y soluciones para sus retos.

Sin embargo, más allá de las buenas intenciones y de la lógica aplastante que acompaña a este enfoque, la realidad es que por ahora las empresas no están todavía obteniendo los resultados potenciales que se pueden lograr del crowdsourcing y de otros métodos de innovación abierta.


Bibliografía:

Sloane P. (2012) A guide to open innovation and crowdsourcing: advice from leading experts. Kogan Page, London.

Howe J. (2008) Crowdsourcing: how the power of the crowd  is driving the future of business. The Crown Publishing Group, New York

Del laboratorio de I+D a RRHH como motor de la innovación

Hubo un tiempo en que innovación significaba innovación tecnológica. En esos tiempos, la innovación procedía de los laboratorios de I+D, en los que científicos e ingenieros se esforzaban por encontrar el siguiente gran éxito comercial. Las cosas han cambiado mucho desde entonces. Hoy en día, la innovación no solo procede de los laboratorios de I+D. Las empresas ya no buscan la innovación únicamente ahí. En lugar de ello, buscan crear culturas que conviertan la innovación en algo que competa a todas las personas de la empresa, lo que posibilita que se pueda innovar en diferentes áreas (ver: "Ten types of innovation"). 

Este nuevo enfoque obliga a que la selección, la formación, y la retención de ciertas personas, resulte más importante que nunca. No solo para garantizar la gestión del día a día, sino para asegurar la supervivencia y la competitividad futura. Todo esto hace que de repente, y sin buscarlo, la a menudo denostada función de RRHH pase a ocupar una posición central en la búsqueda de la innovación, y a tener la llave para la creación de ventajas competitivas.

A este tema he dedicado varios artículos ya que en mi intento por ayudar a las empresas a ser más competitivas a través de la innovación, he podido comprobar que en la mayoría de casos, la grandes barreras a la innovación son el factor humano, el liderazgo y la cultura. Elementos todos ellos que caen dentro del área de RRHH, por lo que es fundamental que RRHH ocupe un papel clave en el impulso de la innovación. En este artículo voy a insistir en este tema. Para ello apoyaré mi punto de vista con los de otras voces mucho más relevantes que la mía.

En un artículo publicado en 2008 en Harvard Business Review y titulado "Connecting HR with competitive advantage", Rita McGrath subraya el potencial de RRHH para ser una fuente de ventajas competitivas y destaca que un departamento de RRHH con visión estratégica, puede ayudar a las personas de la organización a convertirse en parte del motor de la innovación.

Lamentablemente, la mayoría de departamentos de RRHH no han progresado todavía hasta este nivel. No poseen tal enfoque estratégico, y siguen anclados en el pasado. Recordemos que los primeros departamentos de RRHH, aparecieron a principios del siglo XX para dar respuesta a las huelgas de los trabajadores y a las nuevas regulaciones gubernamentales. 

Por aquel entonces, se les llamaba departamentos de personal y su fin era el de asegurar que las empresas seguían las normas de seguridad laboral, garantizar el pago puntual de las nóminas y atender las quejas de los trabajadores. La realidad es que en los últimos cien años, la función no ha cambiado demasiado, así se afirma también en el artículo "Welcome to the new era of human resources", publicado en 2015 por Fast Company. 

Existen varios estudios que ponen de relieve evidencias empíricas acerca de la importancia de la función de RRHH en crear y mantener ventajas competitivas. Uno de estos estudios, y al que ya me he referido en artículos anteriores, se titula "Why culture is king" y en él se afirma que la inversión en I+D que realiza una empresa, no tiene apenas relación con su capacidad para innovar.

Por contra, en el mismo artículo se destaca que los elementos que explican el éxito a la hora de innovar, son la alineación  entre  la estrategia de innovación y la estrategia de la empresa, y entre la estrategia de innovación y la cultura, lo que refuerza la importancia de las personas a la hora de innovar. 

De hecho, en otro estudio publicado por KPMG bajo el sugerente título de "HR as a driver for organizational innovation", se afirma que las estrategias de innovación corporativa más exitosas, son aquellas que se enfocan en las personas y el capital humano. Lo cual incluye seleccionar, involucrar e incentivar, al talento clave para la innovación, a través de promocionar y premiar el espíritu emprendedor, la asunción de riesgos y el desarrollo de habilidades por parte de todos los empleados.

No hay duda de que Recursos Humanos se halla en una posición perfecta para guiar, o incluso liderar, dicha transformación cultural. En realidad RRHH ya es responsable de muchos de los mecanismos que pueden generar dicho cambio, como por ejemplo la selección, el desarrollo o el diseño de planes de incentivos. Ahora es el momento de utilizar esos mecanismos al servicio de nuevos objetivos. 

Es decir, muchos de esos mecanismos son ya utilizados para asegurar la explotación del negocio actual, pero deben ser repensados y adaptados, para contribuir también a la exploración de futuras oportunidades. La empresa ambidiestra, precisa de una función de RRHH que contribuya a garantizar que eficiencia e innovación pueden convivir en una misma cultura. 

La innovación requiere de nuevas capacidades. Esto es cierto no solo para los departamentos de I+D, y producción sino que también para la totalidad de la organización, y evidentemente para la función de RRHH. Desde el momento en que innovación deja de significar exclusivamente innovación tecnológica, para pasar a significar creación de nuevo valor, y por ende de nuevas ventajas competitivas, la innovación pasa a ser cosa de todas las personas que forman la organización. 

Esto implica que los líderes de la innovación, no pueden ignorar a la función de RRHH. Al contrario, RRHH debe ser parte del proceso de innovación, no solo con sus contribuciones, sino como socio estratégico. Participando en el desarrollo de programas de formación y de planes de carrera que den respuesta a las necesidades de los nuevos modelos de negocio y de las nuevas cadenas de valor. Creando protocolos de evaluación e incentivos que no solo toleren el fracaso, sino que fomenten la experimentación. 

En definitiva, en el nuevo paradigma en el que nos hallamos, la innovación deja de ser algo puntual para convertirse en una actividad constante, y debe también traspasar los muros de los laboratorios de I+D. Por lo tanto, la función de RRHH debe empezar a actuar como motor de la innovación. La razón es simple, la innovación depende de las personas, y de las conexiones que se generen entre ellas. Aspectos que caen dentro del ámbito de RRHH. 

Si quieres innovación, invierte en personas.

Artículo publicado el 26 de abril en el blog de Improva

Cuando hablamos de creatividad e innovación, existen diversos elementos que resultan clave. Pero sin duda, nada es más importante que las personas. Es decir, a la hora de innovar nada es más imprescindible que cada uno de nosotros. Las personas somos las responsables de identificar oportunidades, de generar ideas, y de implementarlas.

Detrás de cualquier producto novedoso hay personas. Por lo tanto, aquellas empresas que desean basar su competitividad en la innovación, deben ir más allá de los discursos amables y poner en práctica una serie de acciones que fomenten, apoyen y premien los comportamientos innovadores, con todo lo que ello implica.

Las empresas desean generar valor, crecer y ser competitivas, a través de la introducción más o menos constante de nuevos productos, servicios u otras formas de innovación. Es decir, soluciones novedosas que tienen como destinatario al mercado. Como clientes podemos percibir a ciertas empresas como innovadoras, debido a su capacidad de sorprendernos y generar un flujo constante de novedades. Sin embargo, esa es solo la cara visible de la innovación.

Esas empresas no innovan de forma casual. La innovación es el resultado de una serie de esfuerzos internos que se sustentan en modos novedosos de gestionar sus recursos y de organizar sus actividades, y de manera muy especial a las personas. Difícilmente se innovará hacia fuera, al menos de manera repetida, sin antes invertir en innovar en el seno de la propia empresa.

No debe olvidarse que innovar es muy distinto a gestionar el día a día. La omisión permanente de la diferencia existente entre las capacidades necesarias para crear algo nuevo, y las necesarias para ejecutar de manera eficiente, explica en gran medida la dificultades que muchas empresas sufren, cuando pretenden incorporar la innovación, a menudo con calzador, en el día a día de sus empleados. En un entorno donde todo está pensado para lograr la eficiencia, no hay espacio para la innovación. Antes hay que preparar a las personas, y adecuar el entorno. 

Las empresas ambidiestras, aquellas capaces de explotar el negocio actual, y a la vez explorar nuevas oportunidades, deben combinar las capacidades de ejecución con las capacidades de descubrimiento. Son estas últimas las que permiten a las personas establecer nuevas conexiones, a menudo a partir de elementos ya existentes, y crear nuevo valor. Y son también las capacidades de descubrimiento, las que permiten transitar por territorios repletos de incertidumbre.

Así por ejemplo, en las actividades que tienen lugar al inicio del proceso de innovación serán mucho más importantes las capacidades de descubrimiento. Estas capacidades son las siguientes:

• capacidad para crear redes de ideas/conocimiento
• capacidad para observar el mundo que nos rodea (clientes, tendencias, tecnologías,etc.)
• capacidad para cuestionar el status quo
• capacidad para experimentar con las ideas como mecanismo de aprendizaje y validación.
• capacidad de asociación para generar ideas

Las etapas iniciales, en las que estas capacidades tienen un rol fundamental, cubren todas las actividades que tienen lugar hasta la aprobación para que una idea pase a las etapas de desarrollo, y posterior implementación. Es lo que se conoce en inglés como "front end of innovation". Básicamente, comprenden el descubrimiento de una oportunidad, y la posterior exploración de esa oportunidad, a través de la generación y selección de ideas, así como de la validación de las principales suposiciones que sustentan una idea. 

A medida que se vaya avanzando en las etapas del proceso de innovación, y especialmente cuando se llegue a las etapas de desarrollo e implementación, las capacidades de ejecución deberán ir ganando peso en el seno del equipo. Estas capacidades son las siguientes:

• capacidad de análisis
• capacidad de planificación
• capacidad de autodisciplina
• capacidad de centrarse en los detalles

Asegurarse de que los equipos innovadores posean capacidades complementarias de descubrimiento y ejecución es importante, pero formar equipos multidisciplinares, integrados por individuos con profundos conocimientos en distintas disciplinas, también es clave para asegurar la capacidad innovadora de una organización.

Un concepto relativamente extendido en el ámbito de la innovación, es el de crear equipos integrados por personas con forma de T. Se trata de personas que poseen una amplia gama de conocimientos en varios campos, y profundos conocimientos en una área concreta de especialización. Este tipo de personas, suele generar ideas innovadoras de dos maneras:

1. importando una idea de otra disciplina a su área de especialización
2. exportando una idea de su área de especialización a una de las múltiples disciplinas de las que posee un conocimiento más superficial.

No debe olvidarse que cuanto más conocimiento, experiencia o ideas de las disciplinas más variadas se añada a un equipo, mayor será la diversidad de ideas que ese equipo podrá generar. Dicho de otro modo, la diversidad de conocimiento del equipo es directamente proporcional a la diversidad de ideas que este podrá generar.

El objetivo es que esas ideas se terminen convirtiendo en soluciones innovadoras, ya sea en forma de productos, servicios, procesos o cualquier otra tipología de innovación. Para ello es vital que esas soluciones aporten valor. Lo que equivale a que sean deseables para el público objetivo, que sean factibles técnicamente y que sean rentables para la empresa.

Por este motivo es también importante incluir a personas que sean especialistas en estos tres campos:

• Factores humanos: se trata de personas que tienen conocimiento en alguna ciencia del comportamiento, como antropología o psicología cognitiva. Esas personas aportan luz  sobre la deseabilidad de un nuevo producto (o servicio) desde la perspectiva del usuario.
• Factores técnicos: se trata de personas que aportan conocimiento sobre múltiples tecnologías que el equipo puede utilizar en el diseño de un nuevo producto o servicio. Son personas que suelen provenir de entornos de ciencia o ingeniería. 
• Factores empresariales: se trata de personas que deben aportar los conocimientos necesarios para determinar si el nuevo producto (o servicio), tendrá viabilidad en el mercado, y si será rentable. Estas personas suelen tener formación empresarial y por lo general cuentan con un MBA y profundos conocimientos en áreas tan dispares como operaciones, marketing o finanzas.

Los procesos de innovación y los principios que conforman la cultura de una organización son vitales. Sin embargo, cuando se pretende lograr un flujo constante de innovaciones, nada es más importante que las personas. Por ello hay que invertir en ellas, en su desarrollo, y en crear las condiciones para que puedan desplegar todo su potencial.

La función de RRHH en el fomento de culturas innovadoras.

Artículo publicado en el blog de Meta4 el 7 de abril de 2016.

La función de RRHH es en gran parte responsable de dar forma a la cultura organizativa. En aquellos casos en que se asuman tareas más estratégicas, ese desafío se convierte en crítico. Al tratarse de una función transversal y destinada a dar servicio a las personas de la organización, los responsables de RRHH están en una posición privilegiada para construir la cultura organizativa, y actuar como arquitectos de la misma. 

A la hora de ejercer esa tarea de crear y mantener la cultura corporativa deseada, es esencial tener en cuenta que la creatividad y la innovación empresarial se han convertido en determinantes, cada vez más importantes, del rendimiento, el éxito y el crecimiento a largo plazo. Por lo tanto, la cultura corporativa debe ser capaz de dar cabida a la innovación.

Esto requiere que se tenga una profunda comprensión de los elementos que caracterizan a una cultura innovadora. A partir de ese conocimiento, es más fácil acertar a la hora de contratar el talento creativo que debe alimentar a esa cultura. Sin olvidar que una vez en la empresa, ese talento debe ser desarrollado, gestionado y reconocido para que la innovación se convierta en parte del ADN de la empresa. 

Fomentar una cultura de innovación requiere del alineamiento de diversas piezas, y de la consideración del modo en que todas ellas encajan. Tiene poco sentido realizar actuaciones aisladas. Cada pieza forma parte de un sistema, que en última instancia crea una cultura, un entorno, en el que la innovación puede prosperar. 

No existe un modo correcto de crear una cultura que acoja a la innovación. Es decir, no existe una receta universal para crear una cultura de innovación. Sin embargo, sí que existen  unos elementos clave a partir de los cuales lograr ese objetivo. Así que en resúmen, se puede afirmar que si bien cada cultura innovadora es diferente, estas se constituyen a partir de unos elementos comunes. 

Algo muy a tener en cuenta cuando se decide iniciar un proceso para integrar la innovación a la cultura existente, es que fomentar una cultura innovadora implica una renovación constante. No se trata de un evento ocasional, sino de un proceso continuado. Una vez iniciado ese proceso, no solo será preciso realizar acciones para mantener la cultura, sino que puede ser necesario introducir cambios para hacerla evolucionar. 

Algo que recomiendo a la hora de fomentar culturas innovadoras, tanto al inicio de dicho proceso, como en etapas más avanzadas es plantear preguntas centradas en el fomento de la innovación y relacionadas con la función de RRHH. Es un buen modo de tomar la temperatura de la empresa en lo que se refiere a la cultura de innovación, y de ver en qué ámbitos debe centrarse la función de RRHH:

• ¿Se comunica de manera continuada la importancia de la innovación?
• ¿Se lidera con el ejemplo a la hora de demandar conductas innovadoras?
• ¿Se encargan los directivos de derribar las barreras organizativas que dificultan la innovación?
• ¿Está la innovación presente en la agenda de las reuniones periódicas?
• ¿Estamos de manera específica contratando a personas creativas que puedan contribuir al fomento de una cultura innovadora?
• ¿Estamos creando un entorno que haga que las personas se sientan cómodas asumiendo riesgos?
• ¿Ofrecemos formación y desarrollo en habilidades creativas?
• ¿Premiamos y reconocemos la innovación?
• ¿Incluye la innovación nuestro sistema de evaluación del desempeño?
• ¿Fomentamos un entorno de trabajo divertido?
• ¿Disponemos de espacios de trabajo que estimulen el pensamiento creativo?
• ¿Impulsamos iniciativas que incrementen la autonomía de las personas y eliminen controles innecesarios?
• ¿Desde RRHH se impulsa o se limita la innovación?
• ¿Innovamos desde RRHH?¿nos consideramos innovadores?

Tal vez, la última sea la más importante de todas estas preguntas. No se trata solo de fomentar una cultura innovadora y remover las barreras organizativas que impiden que la innovación pase a formar parte del ADN de la empresa. Para ser creíble, es necesario que la función de RRHH sea también innovadora en el modo de lograr sus objetivos. Eso puede abrir nuevas posibilidades para reinventar prácticas obsoletas, adoptar otras de nuevas y sin duda, contribuye a reforzar el mensaje.

Recordemos que la innovación, pese a lo que algunos propugnan, no está simplemente relacionada con tecnologías disruptivas o productos de última generación. La innovación es la generación de nuevo valor. Por lo tanto, cualquier cosa que sea nueva y genere impacto puede ser considerada innovación. Eso incluye todas las prácticas internas que la función de RRHH puede utilizar para lograr sus objetivos, en el caso que nos ocupa, el objetivo no es otro que el de crear las circunstancias para que la innovación forme parte de la cultura de la empresa.

Por lo tanto, una vez establecidos los objetivos y las características específicas que tendrá la cultura innovadora que se desea desarrollar, así como los pasos a seguir, desde RRHH, para lograr esos objetivos, es muy recomendable buscar mecanismos que contribuyan a incorporar la innovación al ADN de la empresa. Esos mecanismos en muchas ocasiones deberán ser nuevos, ya que la función de RRHH ha desarrollado sus prácticas en un entorno en el que se buscaba la eficiencia, lo que hace que en muchos casos esas prácticas no sólo no son adecuadas, sino que pueden incluso llegar a ser contraproducentes para fomentar la innovación.

Esas prácticas innovadoras incluyen desde cosas tan  simples como puede ser la incorporación de la innovación al sistema de evaluación del desempeño, hasta elementos tan complejos como la creación de modelos ROWE (results-only work environment). En las empresas que adoptan este modelo, las personas pueden hacer lo que quieran y cuando quieran, siempre y cuando el trabajo se realice. Lo que implica que no existen vacaciones y que se confía en las personas. 

En definitiva, debido a que la innovación ha sido identificada como una competencia crítica en muchas organizaciones, es responsabilidad de RRHH actuar con proactividad y trabajar para que esa competencia sea desarrollada por las personas que forman la organización. Evidentemente, todo eso debe hacerse de la mano de la alta dirección. Sin embargo, no se puede liderar esa transformación si la función de RRHH no se aplica su propia recomendación, y hace lo que predica. Es decir, innovar para fomentar una cultura innovadora.

Design Thinking para diseñar la experiencia del cliente interno

El Design Thinking está siendo cada vez más utilizado para resolver retos que afectan a usuarios o clientes finales. Ya sea para mejorar soluciones existentes o crear de nuevas. Al hablar de soluciones, no solo me refiero a productos o servicios concretos, sino que también a sistemas complejos como modelos de negocio o experiencias de cliente. 

El uso del Design Thinking va ganando adeptos, si bien aún tiene un gran camino por recorrer. En las empresas que ya la han integrado a alguna de sus áreas funcionales, en la mayoría de casos, su uso está relacionado con la creación de nuevas soluciones que van dirigidas a clientes externos. En concreto I+D y marketing, son las áreas funcionales que más utilizan el Design Thinking. Así lo constata el estudio Parts without a whole? realizado en 2015 por Hasso Plattner Institute con la colaboración de Stanford University.

Sin embargo, el Design Thinking también es especialmente adecuado para dar respuesta a retos que afectan a personas de la propia organización, y de manera muy especial para diseñar la experiencia de los empleados, que deben ser tratados como clientes internos. Hace algún tiempo, escribí un post titulado "Design Thinking aplicado a la gestión de personas" que ya iba en esta dirección, y en el que emplazaba a las áreas que ofrecen servicios internos, y en especial a la de RRHH, a incorporar el Design Thinking a su caja de herramientas.

A estas alturas ya es más que obvio que vivimos un momento en el que las empresas se enfrentan a múltiples cambios y retos internos. Sin pretender generar una lista exhaustiva, algunos de esos retos son:

• La incorporación a la empresa de una generación, los millennials, con valores muy diferentes a los de generaciones anteriores.
• La transformación digital de las empresas con el fin de lograr una mayor productividad y conectividad entre sus miembros.
• La necesidad de captar talento que sea capaz de convertir la creatividad y la innovación en una ventaja competitiva.
• La lucha por fidelizar ese talento, lo que da lugar a una creciente relevancia de términos como compromiso o employer branding.

Estos retos están relacionados unos con otros, todos ellos reclaman soluciones creativas y tienen en el centro a personas, motivos por los cuales el Design Thinking es una herramienta muy adecuada para resolverlos. Pueden abordarse de manera individual, pero es mucho más interesante tomarlos como un todo y centrarse en crear una experiencia completa para el cliente interno, es decir para las personas que trabajan en la organización. De ahí la importancia de que la función de RRHH utilice el Design Thinking. 

El Design Thinking es un método para resolver retos, que se aplica a través de diversas etapas que forman un proceso, y que se sustenta en una serie de principios. Entre estos principios, cabe destacar el enfoque en las personas y su contexto. A partir de la comprensión de los problemas y deseos de las personas, se generan ideas, se realizan experimentos con prototipos de las diversas soluciones propuestas, posteriormente, y en función de los resultados obtenidos, se evolucionan esas soluciones, hasta que finalmente se implementan aquellas que se consideren adecuadas.

El Design Thinking permite que RRHH pase de crear programas y procesos, a diseñar una experiencia que se enfoque en las necesidades personales de los empleados. Dando como resultado un conjunto de nuevas soluciones, integradas para que formen un todo, que contribuyan a mejorar la satisfacción y la productividad de las personas que forman la organización. Algunos CHRO (Chief Human Resources Officer), se autodenominan  CEEO (Chief Employee Experience Officer), es decir algo así como director de la experiencia del empleado. 

Recordemos que la experiencia del cliente, sea este interno o externo, está formada por todas aquellas interacciones que se producen entre cliente y empresa. Algunos autores afirman que el sumatorio de la diferencia entre expectativas y satisfacción en cada punto de contacto, es lo que determina que una experiencia sea o no satisfactoria. Estos puntos de contacto pueden producirse a través de diversos canales, y en el caso del cliente interno son mucho más numerosos que en el caso de clientes externos.

Para abordar esta tarea con éxito, es indispensable que los departamentos de RRHH incrementen sus conocimientos sobre Design Thinking, hasta el punto de ser capaces de utilizarlo internamente y de manera habitual. Dar este paso les permitirá convertirse en diseñadores de experiencias. Les dotará de herramientas para reconsiderar todos los aspectos de su trabajo, desde como las personas interactúan, y desarrollan su trabajo, hasta como la empresa selecciona, forma, evalúa, reconoce y premia a sus empleados.

Aplicar el Design Thinking para diseñar la experiencia del cliente interno, implica que RRHH se cuestione como es la experiencia del cliente interno de inicio a fin, es decir en cada uno de los puntos de contacto. Desde el momento en que se inicia un proceso de selección, hasta que una persona abandona la empresa. 

Algunas empresas, como Zappos, tienen en cuenta la experiencia de los candidatos en cada una de sus ofertas de trabajo. En ese momento los potenciales empleados empiezan a formarse una percepción de la empresa, que esta sea positiva o negativa puede tener implicaciones importantes. Aspectos como encontrar la oferta adecuada al perfil,  poder aplicar con facilidad y recibir feedback de la situación de cada candidatura son elementos a considerar si se desea atraer a los mejores candidatos, y que los descartados hablen bien de la empresa. 

Otra área de aplicación del Design Thinking, al área de RRHH, puede ser el aprendizaje. Por ejemplo, Nestlé y Qualcomm han utilizado el Design Thinking para desarrollar programas de aprendizaje intuitivos y prácticos. En los cuales, las características de cada empleado y su contexto de trabajo son el punto de partida. Esto permite ofrecer programas de formación mucho más estimulantes, y que sea más sencillo retener y aplicar las habilidades adquiridas.

El Design Thinking y la incorporación de herramientas digitales, también posibilitan hacer más fácil y eficiente la realización de tareas rutinarias del propio departamento de RRHH, a la vez que mejorar la experiencia del cliente interno. Por ejemplo, a través del desarrollo de una app que permita a los empleados gestionar su tiempo, sus beneficios, sus vacaciones y a la vez colaborar con otras personas de la organización.

En definitiva, del mismo modo que existe una gran cantidad de empresas exitosas que utilizan el Design Thinking para diseñar y mejorar continuamente las experiencias de sus clientes, y superar de este modo a sus competidores. La función de RRHH tiene en el Design Thinking un aliado para diseñar experiencias que incrementen la satisfacción, el compromiso y la productividad de las personas que trabajan en la empresa.

7 roles que adoptan los líderes comprometidos con la innovación.

Muchas organizaciones delegan la innovación en personas a las que se responsabiliza de los resultados generados por ella, pese a que no se les otorga la autoridad necesaria para asignar los recursos según sus criterios, ni tomar decisiones clave. Esta situación, es un ejemplo claro, y demasiado común, del tipo de liderazgo que pese a hablar de innovación y afirmar que es una prioridad en su agenda, ni se compromete con ella, ni pasa de las palabras a los hechos. Simplemente delega esa responsabilidad en otros, en lugar de asumir un rol activo que colabore a fomentarla.

Sin embargo, esos mismos líderes suelen sorprenderse de que la innovación no se convierta en una realidad en sus empresas, y se preguntan por qué no innovan si han hecho una declaración explícita de que la innovación es una prioridad para ellos. La respuesta es sencilla: las organizaciones han sido diseñadas para hacer eficientemente lo que ya están haciendo. Mientras que la innovación está relacionada con la novedad y con hacer cosas diferentes. 

Para lograr que la innovación florezca en una organización, deben generarse conductas innovadoras y construir empresas ambidiestras. Sin un tipo de liderazgo que convierta este objetivo en una verdadera prioridad, y se implique en primera persona en las actividades necesarias para construir una cultura innovadora, es casi imposible que puedan convertirse las buenas intenciones en realidad. Por lo tanto, los líderes que deseen crear las circunstancias para sistematizar la innovación en su empresa, deberán ser los impulsores de esa transformación.

En los casos en que tal y como se sugiere en el párrafo anterior, las actividades para impulsar la innovación emanan de la alta dirección, suele hablarse de un modelo “top-down”, es decir de arriba a abajo. Si bien no es esta la única posibilidad, si que es el camino más fácil cuando el interés, por la innovación, de las personas que ostentan posiciones de liderazgo es genuino y sincero. Tengamos también en cuenta, que la mayoría de empresas de nuestro entorno son muy jerárquicas y pretender iniciar cualquier proceso para incorporar la innovación al ADN de la organización, sin el impulso y el apoyo de la alta dirección, tendría muchos números para fracasar.

En definitiva, para iniciar la transformación hacia una empresa que haga de la innovación su bandera, se precisa que el liderazgo asuma una serie de roles activos:

• Impulsor
• Sponsor
• Cocreador
• Mentor
• Conector
• Decisor
• Defensor

1. Impulsor

Los líderes no deben ser necesariamente innovadores, pero si capaces de crear las circunstancias para que la innovación florezca. No cabe duda de que convertir una empresa en ambidiestra, y lograr que convivan en armonía la cultura de la eficiencia y la de la innovación, supone una profunda transformación. En esta fase inicial de impulso, será imprescindible generar cierta insatisfacción interna, que despierte el deseo por el cambio y suponga una llamada a actuar. Para lograrlo, el líder debe ser el impulsor, y acompañar sus palabras de acciones que refuercen sus mensaje, a la vez que inspiren y guíen a sus colaboradores. Los líderes no deben ser necesariamente innovadores, pero si capaces de crear las circunstancias para que la innovación 

2. Sponsor

Una vez se ha comunicado el interés por construir una cultura innovadora y se ha compartido la visión a la que debe conducir la innovación, es el momento de identificar las principales barreras internas a la innovación, determinar las acciones que ayudarán a derribarlas y asignar recursos tanto para formar a las personas, como para crear el entorno propicio para que esas personas puedan innovar de manera eficaz.

3. Cocreador

Debido a que, por definición, la innovación produce nuevas soluciones que en ocasiones pueden estar muy alejadas de las actuales, es difícil que los líderes puedan actuar como sponsors, mentores o decisores, si desconocen los aspectos que han llevado al equipo de innovación a proponer ciertos conceptos. Por este motivo, es fundamental que el líder se involucre, ni que sea parcialmente, en la búsqueda y desarrollo de nuevas soluciones. Al hacerlo, estará también enviando un mensaje contundente acerca de la importancia de la innovación en la organización.

4. Mentor

En lugar de asumir el rol pasivo de decidir si un concepto es o no interesante, y si debe por lo tanto recibir más recursos para ser desarrollado, el líder innovador actuará también como mentor. No se limitará a criticar aquello que no le guste, sino que invitará al equipo de innovación a reflexionar sobre los puntos débiles del concepto, y planteará cuestiones que puedan abrir nuevos caminos. En este punto, es especialmente interesante centrarse en las incertidumbres presentes en cada proyecto, enfocando al equipo a dar respuesta en primer lugar, a aquellas que puedan implicar un mayor riesgo.

5. Conector

Debido a su posición dentro de la empresa, las personas con posiciones de liderazgo tienen una visión más panorámica de los diferentes proyectos en curso y de los planes de futuro, por este motivo pueden actuar como conectores. Es decir, poner en contacto a diferentes personas o equipos,  en aquellos casos en que consideren que la colaboración pueda generar sinergías. Por ejemplo, conectar equipos que desarrollan proyectos de innovación en ámbitos similares, o evitar que un equipo deba generar una información que ya esta existe en la organización.

6. Decisor

Es sin duda un rol clave, pero muchos líderes se limitan a acudir a las sesiones en que se deben tomar las decisiones sobre que conceptos prosiguen y cuales se descartan. Sin embargo, tomar este tipo de decisiones sin haber pasado tiempo con los equipos de innovación, y sin vivir en primera persona los aprendizajes y motivos que han llevado al equipo de innovación a proponer ciertas soluciones, hace que suelan favorecerse solo aquellos proyectos más similares a lo que lo que la empresa ya hace. Por esta razón,para poder formar parte del comité que decide sobre el futuro de los diferentes proyectos,en muchas empresas es obligatorio pasar un determinado porcentaje de tiempo cocreando con los equipos de innovación

7. Defensor

El status quo y la tradición tienen adeptos en todas las organizaciones. Por eso es fundamental que existan también líderes dispuestos a defender la innovación, y legitimarla  frente a sus colegas, frente a la propiedad de la empresa y frente a al resto de la empresa. En las etapas iniciales, cuando la innovación es todavía un bebé indefenso, que precisa de protección y recursos para ir ganando peso, este rol es absolutamente clave. Un mecanismo para facilitarlo, es iniciar el proceso de sistematización de la innovación con proyectos que puedan generar resultados, ni que sean pequeños, a corto plazo. 

Demasiados líderes creen que solo manifestando su interés por la innovación, incorporando el término en las comunicaciones corporativas y delegando la responsabilidad de gestionarla a personas sin autoridad, la innovación florecerá de manera espontánea y generará resultados. Como decía Edison, la innovación es un 1% de inspiración, y un 99% de transpiración. Así que aquellos líderes que quieran convertirla en algo real, deberán asumir una serie de roles y liderar la transformación con su ejemplo.