Un nuevo “management” para gestionar la incertidumbre.

A medida que la incertidumbre aumenta, las empresas deberán apostar cada vez más por la innovación sistematizada. Para hacerlo de manera exitosa, es preciso adoptar nuevos enfoques que permitan gestionar de manera más efectiva la incertidumbre. En lugar de ver este cambio como una amenaza, los líderes deben abordarlo como una oportunidad para crear ventajas competitivas. La creación de culturas organizativas que fomenten la experimentación, será determinante para crecer en la era de la incertidumbre. Es preciso reinventar el management tradicional. 

Sin embargo, las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.

Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y  convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.

Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de  formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.

Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.

Las aportaciones del management tradicional, y de las escuelas de negocio, han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre, al menos comparadas con las actuales.

Son precisamente estas condiciones de elevada incertidumbre, las que hacen necesario complementar el management tradicional, con nuevos principios. En otras ocasiones me he referido a la importancia creciente de crear empresas ambidiestras. Empresas capaces de explotar el negocio central, que  suele presentar condiciones de baja incertidumbre y necesidad de máxima eficiencia, y explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre y necesidad de innovación.

Por lo tanto es importante crear un conjunto de nuevos principios de management, que pueda dar respuesta a las necesidades de innovar, y de gestionar la incertidumbre. Esto implica incorporar nuevos contenidos en los MBA, crear nuevos programas o incluso crear escuelas enfocadas a desarrollar la emergente disciplina de gestionar la incertidumbre. Así además de las "Business schools” podríamos hablar de las “Innovation schools”.

Al hablar de distintas tipologías de empresa, está muy extendida la idea de clasificar según el tamaño de cada organización, así por ejemplo se habla de grandes empresas establecidas, PYMES y emprendedores. Sin embargo el aspecto fundamental a la hora de decidir que enfoque y que herramientas utilizar, no es el tamaño de la empresa, sino los problemas a los que se enfrenta. Determinar si se trata de problemas con baja o elevada incertidumbre, marcará la necesidad de utilizar un enfoque de management tradicional, B-school, o un enfoque de I-school.

A continuación expongo una lista con algunas de las principales diferencias entre ambos enfoques.

Enfoque de B-school:

• Ejecutar en entornos de baja incertidumbre
• Aprovechar los recursos existentes
• Contratar a expertos (“I-shaped people”)
• Estructuras verticales
• Eficiencia para ejecutar
• Cultura homogénea y uniformidad
• Segmentar a partir de datos cuantitativos
• Incurrir en costes fijos para reducir el coste medio

Enfoque de I-school

• Experimentar en entornos de elevada incertidumbre 
• Descubrir y construir nuevos recursos
• Contratar a perfiles más generalistas (“T-shaped people”)
• Estructuras horizontales
• Flexibilidad para descubrir
• Cultura heterogénea y diversa
• Técnicas cualitativas para interactuar con clientes
• Evitar los costes fijos para ser flexibles

No pretendo decir que un enfoque sea mejor que el otro. Su idoneidad vendrá marcada por la incertidumbre de cada situación. Y la mayoría de empresas se enfrentaran a situaciones de todo tipo, por lo que es importante incorporar ambos enfoques y aprender a discernir cuando es más apropiado uno o el otro. 

Existen diferentes ámbitos en los que debido al elevado nivel de incertidumbre, se han empezado a desarrollar mecanismos para gestionarla. El "design thinking", el "lean startup” o el "agile software” no son más que diferentes intentos de responder a la necesidad creciente de enfrentarse a la incertidumbre. En el caso de los ejemplos expuestos, se trata de gestionar la incertidumbre presente a lo largo del desarrollo de un nuevo producto o servicio. Especialmente a la incertidumbre de mercado (¿existirá demanda para la nueva solución?) y a la incertidumbre tecnológica (¿somos capaces de desarrollar la solución que desean los clientes?).

Cuando una empresa, o un emprendedor, desea desarrollar una nueva solución, el management tradicional sugiere iniciar el proceso desarrollando un plan de negocio que identifique la necesidad del cliente, describa el producto o servicio, estime el tamaño del mercado y realice proyecciones financieras. Cuando el problema es familiar para la empresa, o existe información, este enfoque puede ser apropiado.

Sin embargo, en condiciones de elevada incertidumbre, este modo de hacer las cosas no funciona. Existe ya una gran evidencia de casos en que debido al desconocimiento de muchos factores relacionados con el mercado y la tecnología, el plan de negocio inicial fracasa. En ese tipo de situaciones la planificación y el análisis no son el mejor modo de llegar a la solución final. De ahí la necesidad de crear metodologías que permitan aprender a través de la experimentación, y acercarse de manera iterativa a la solución final.

Estos enfoques precisan de una cultura empresarial que los apoye. Esto incluye aspectos relacionados con todos los ámbitos de una empresa. Por ejemplo, se precisan nuevas herramientas financieras para evaluar proyectos de innovación. No pueden aplicarse herramientas como el VAN y el ROI, creados para niveles de incertidumbre menores. Tampoco es recomendable buscar equipos con perfiles homogéneos y que encajen con la cultura corporativa, práctica muy extendida para lograr consenso, elemento importante a la hora de ejecutar y ser eficientes, pero no cuando se pretenden descubrir nuevas oportunidades y romper la lógica dominante de la empresa.

Concluyendo...

En definitiva, las ventajas competitivas son cada vez más fugaces. En situaciones de elevada incertidumbre, la única ventaja competitiva duradera es precisamente la habilidad para gestionar la incertidumbre. Lo cual implica ser más rápidos que los competidores, a la hora de identificar oportunidades e innovar. Esto es algo que atañe tanto a grandes empresas como a emprendedores.

La innovación y la gestión de la incertidumbre, requieren de un nuevo management. Para ello hay que  establecer nuevos principios y equipar a los innovadores con herramientas que les permitan enfrentarse a nuevos problemas bajo condiciones de incertidumbre. Pero sobretodo, es necesario un cambio cultural de gran calado en el ámbito empresarial, y también un nuevo tipo de educación ejecutiva, que acelere  ese cambio y prepare a los líderes del futuro para ser capaces de crear organizaciones que integren ambos enfoques.

Bibliografía:

Furr, Nathan., Dyer, Jeff. (2014) The Innovator’s Method. Harvard Business Review Press

La importancia de crear un lenguaje común en la empresa innovadora

Estás intentando incorporar la innovación al ADN de tu empresa? deseas iniciar proyectos de innovación que generen crecimiento y creen un clima innovador en tu organización? Si es así, te propongo un ejercicio muy sencillo. Se trata simplemente de aprovechar cualquier reunión de trabajo, para pedir a los asistentes a la misma que escriban la definición de innovación que consideran más adecuada para la empresa.

Si te decides a realizarlo, lo más probable es que obtengas respuestas muy dispares, y que la gran mayoría de ellas sean excesivamente abstractas y poco concretas. Uno de los problemas más frecuentes a la hora de gestionar la innovación, es que cada persona tiene una idea muy diferente acerca de lo que  significa innovar.  

Ante esta situación, considero que el primer paso para iniciar la creación de una cultura innovadora, es construir un lenguaje común en torno al concepto de innovación. Especialmente, obtener una definición interna de innovación, elaborada por personas procedentes de diferentes áreas,  y validada por la alta dirección, que deje muy claro que es y que no es innovación para cada empresa en particular. Dicha definición deberá ser personalizada, clara, concreta y compartida por toda la organización.

Aprovecho para recordar que no es lo mismo una empresa que innova, que una empresa innovadora. La primera no precisa construir una cultura innovadora, debido a que innova de manera puntual, mientras que la segunda convierte a la innovación en un mecanismo de crecimiento y creación de ventajas competitivas, para lo cual es fundamental disponer de un lenguaje que facilite la comunicación interna y colabore a gestionar la innovación. 

Sin la creación de un lenguaje compartido, aumentan las posibilidades de futuros malos entendidos y confusiones. La definición de innovación es una pieza fundamental en la generación de ese lenguaje. Sin embargo, lograr una definición que no resulte ni excesivamente amplia, ni demasiado restrictiva, y que pueda ser utilizada como referencia para la toma de decisiones, es una actividad compleja, que requiere de una elevada dosis de reflexión e implica la evaluación de múltiples alternativas y puntos de vista.

La definición interna de innovación puede estar inspirada en alguna de las muchas definiciones genéricas que existen sobre el concepto de innovación. Aunque es muy importante, que se haya adaptado a la realidad de la empresa y del sector en el que esta compite. No parece muy conveniente que una empresa local de alimentación, y una multinacional del sector de las telecomunicaciones utilicen la misma definición de innovación.

Converger en una definición de innovación compartida, es uno de los pilares clave para crear una cultura de innovación en el seno de la organización. Se trata de crear algo similar a una "lengua franca”, es decir un lenguaje utilizado sistemáticamente para comunicarse con personas que proceden de otras disciplinas, y con las cuales no se comparte una "lengua materna”. Sin este lenguaje común, será mucho más complejo gestionar de manera exitosa la innovación. 

Los beneficios de disponer de una definición interna de innovación son los siguientes:

• Guía a la organización hacía un objetivo común en innovación.
• Asegura que los diferentes departamentos o unidades de negocio, alineen sus esfuerzos de innovación.
• Dota de consistencia a las conversaciones internas sobre innovación.
• Facilita la construcción de una cultura innovadora
• Ayuda a generar, filtrar y seleccionar propuestas.
• Ayuda a los equipos de innovación a enfocar sus esfuerzos.
• Aporta objetividad y directrices para la innovación.

En definitiva, una empresa innovadora debe disponer de un liderazgo comprometido con la innovación, y que actúe como impulsor de la misma. Una de las primeras tareas que deberá abordar el líder innovador, será la de crear un lenguaje común en torno a la innovación, para lo cual es de gran ayuda partir de una definición interna que pueda guiar a la organización a crear nuevo valor, y a sus miembros a adoptar nuevos comportamientos.

5 mitos que dificultan innovar con éxito.

En otras ocasiones ya he subrayado mi interés por desmitificar el concepto de innovación.  Esto se debe a que considero que para lograr que cada vez más empresas se decidan a incorporar la innovación a su ADN, e iniciar programas para sistematizarla, es fundamental derribar varios mitos que siguen todavía rodeando al término innovación, y que contribuyen tanto a dificultar que más organizaciones se decidan a pasar de las palabras a los hechos, como a que las que lo hagan adopten enfoques erróneos que conducen al fracaso.

Con el propósito de seguir contribuyendo desde este blog a fomentar una visión holística de  innovación empresarial, expongo a continuación los cinco mitos que considero más extendidos y perjudiciales:

1. “La innovación es un concepto tecnológico”.

En muchas ocasiones al comentar que trabajo en el ámbito de la innovación, la respuesta de mis interlocutores incluye siempre la palabra tecnología. La realidad es que para muchas personas, innovación y tecnología son sinónimos. Sin embargo, no es así. No suelo ser categórico, en mis afirmaciones, ni en mis negaciones. Pero en este punto sí estoy muy convencido al afirmar que uno de los errores más extendidos, es confundir ambos conceptos.

La innovación está relacionada con la novedad y la creación de nuevo valor, es decir con resolver problemas o satisfacer necesidades a través de soluciones nuevas. En ocasiones la tecnología puede ser un mecanismo que facilite enormemente esa tarea, incluso puede ser una fuente de ventajas competitivas. Pero siempre debe ser vista como un elemento facilitador, no como un fin en si misma.

A la hora de innovar, cuando se piensa en la solución que será lanzada al mercado, hay que poner el acento en el modelo de negocio, y de manera especial en la propuesta de valor y la experiencia del cliente. En muchas ocasiones esa solución innovadora incorporará aspectos tecnológicos, pero en ningún caso se trata de un requisito imprescindible. 

2. “Las herramientas y las metodologías para gestionar los procesos de innovación son clave”.

Debo admitir que durante cierto tiempo yo fui también víctima de este mito, y creí que la clave para innovar era diseñar procesos de innovación a partir de metodologías como el Design Thinking, el Lean Startup, o el “Stage-Gate”, por nombrar algunas. Aplicar las que considerase más adecuadas en función del tipo y nivel de riesgos e incertidumbres, y utilizar herramientas procedentes de escuelas de negocio, y consultoras que estuviesen en la vanguardia de la gestión de la innovación empresarial. 

La literatura empresarial nos ofrece multitud de casos de innovación que supuestamente basan su éxito en la metodología y las herramientas utilizadas. Sin embargo, si al enfrentarnos a proyectos reales nos damos cuenta de que nuestros resultados se parecen poco a las expectativas creadas, lo más probable es que nos hayamos olvidado de que la verdadera clave, son las personas. Con esto no quiero negar la importancia de las metodologías y las herramientas. 

Lo que pretendo destacar, es que la innovación requiere además de herramientas, de personas con habilidades específicas, y con modelos mentales abiertos a la colaboración, a la novedad, a la sorpresa, al aprendizaje y a no mantener ideas preconcebidas. Por lo tanto, es fundamental formar a las personas, desarrollarlas y prepararlas para acometer el reto de innovar. Sin tener en cuenta que el factor humano es clave, incluso las metodologías más potentes, tendrán poco impacto. Por lo tanto, invertir en desarrollar y conectar a las personas que forman la empresa, es clave para innovar con éxito.

3. “La innovación se basa en la creatividad y en tener buenas ideas"

La creatividad está relacionada con la generación de ideas para resolver problemas, sin embargo la innovación es la comercialización exitosa de esas ideas. Por lo tanto, la innovación implica la obtención de resultados. Sin embargo, y sin  pretender negar la importancia de las ideas, probablemente disponer de ideas no sea el mayor problema al que se enfrentan las empresas que desean iniciar procesos de innovación.

Existen elementos tanto antes como después del proceso de ideación, que suponen mayores desafíos. Por ejemplo, establecer una estrategia de innovación que enfoque y alinee los esfuerzos de la organización, identificar retos de innovación relevantes, lograr inspiración a partir del estudio de tendencias y de clientes, y implementar y comercializar adecuadamente las ideas. Para evitar el riesgo de confundir la innovación con la creatividad, y terminar con una pared llena de "post-its”, que tras el entusiasmo inicial van a ser abandonados, hasta que lentamente vayan despegándose, es aconsejable entender que la innovación es mucho más que ideas. 

4. “La innovación puede ser delegada”

Muchas organizaciones delegan la innovación en personas a las que se responsabiliza de los resultados generados por ella, pese a que no se les otorga la autoridad necesaria ni para asignar los recursos según sus criterios, ni para tomar decisiones clave. Esta situación, es un ejemplo claro, y demasiado común, del tipo de liderazgo que pese a hablar de innovación y afirmar que es una prioridad en su agenda, no se compromete con ella. Simplemente delega esa responsabilidad en otros, en lugar de asumir un rol activo que colabore a fomentarla.

Sin embargo, esos mismos líderes suelen sorprenderse de que la innovación no se convierta en una realidad en sus empresas, y se preguntan por qué no innovan si han hecho una declaración explícita de que la innovación es una prioridad para ellos. La respuesta es sencilla: las organizaciones han sido diseñadas para hacer eficientemente lo que ya están haciendo. Mientras que la innovación está relacionada con la novedad y con hacer cosas diferentes. 

La soluciones innovadoras que llegan al mercado, son el resultado de una serie de cambios internos. Por lo tanto, si innovación y cambio son conceptos que van de la mano, es indispensable que el liderazgo esté directamente involucrado en la sistematización de la innovación. Tal y como he expresado en otras ocasiones, el líder debe asumir una serie de roles, el primero de los cuales es el de crear las circunstancias apropiadas para que la innovación pueda ser una realidad, y no sólo un bonito eslogan corporativo.

5. “La innovación es cosa de genios”

Es innegable que la figura del genio solitario capaz de crear cosas fantásticas, en muchas ocasiones nunca vistas con anterioridad, resulta tremendamente atractiva e inspiradora. Sin embargo, además de no corresponder siempre con la realidad, esas leyendas contribuyen también a que los que no hemos sido tocados con la barita mágica de la genialidad, nos alejemos del concepto de innovación.  

Lo cierto es que la complejidad del mundo en el que vivimos hace indispensable que los proyectos de innovación tengan un enfoque holístico, y que por lo tanto se nutran de disciplinas muy diversas. Además de eso, creer que las buenas ideas son patrimonio de unos pocos es un error que se puede pagar muy caro. Cuanto más gente dentro de una organización esté involucrada, en mayor o menor medida, con la innovación, mucho mejores serán los resultados. De ahí el interés creciente en fomentar la colaboración y la conexión del talento interno.

En realidad es recomendable que esas colaboraciones y conexiones vayan más allá de las paredes de la empresa, e involucren a personas ajenas a la organización. Bajo la idea de que por mucho conocimiento que haya en el seno de una empresa, fuera de ella existirá mucho más conocimiento, nace el concepto de innovación abierta. Lo que pretende este concepto, es fomentar que las empresas abran sus procesos de innovación al exterior, e incluyan a clientes, proveedores, expertos, y a cualquier perfil que pueda aportar valor. En definitiva, todo lo contrario al mito del genio innovador.

Concluyendo

A modo de resumen diría que se deben abandonar las visiones de que la innovación es solo tecnología, o  solo creatividad. Sin negar con ello la importancia de ambos aspectos, tanto en el proceso como en el resultado final de innovar. Del mismo modo, debe también superarse la idea de que los métodos y las herramientas más sofisticadas son la clave para innovar. La experiencia demuestra que al enfrentarse con la realidad, la clave son las personas, ya que son ellas quienes deberán innovar. Y cuantas más personas intervengan a lo largo del proceso de innovación, más probabilidades de innovar con éxito, especialmente si lo hacen en empresas que dispongan de un liderazgo comprometido con la innovación.

Los mitos que dificultan que el concepto de innovación sea más mundano, y se corresponda con la realidad, no se reducen a estos cinco. Aunque en mi opinión estos son los más extendidos. Derribarlos es un primer paso, fundamental, para lograr que muchas más empresas se decidan a abrazar el concepto de innovación.

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La creatividad está adquiriendo cada vez más importancia. Una muestra de ello es la proliferación de libros y artículos que abordan esta temática, así como la oferta creciente de cursos y talleres sobre creatividad. No sólo es clave para generar ideas que sean la semilla de productos o servicios innovadores, sino que puede ser utilizada para resolver un amplio abanico de problemas cotidianos. Sea cual sea su fin, disponer de personas creativas, y utilizar esa creatividad, puede convertirse en una ventaja competitiva nada despreciable.

Ante esta realidad, las empresas tienen dos opciones. Pueden centrarse en  seleccionar y contratar a personas que hayan demostrado su talento creativo, o pueden por el contrario, convertir a los colaboradores actuales en personas más creativas. Es evidente que ambos enfoques son complementarios. Para obtener resultados positivos de la segunda iniciativa, es importante formar a las personas en el manejo de técnicas creativas, y crear un clima que fomente la creatividad. 

1. Elementos básicos de la creatividad

La creatividad nos permite resolver problemas a través de la generación de nuevas ideas. Se trata sin duda de una habilidad fundamental en un entorno que plantea constantemente nuevas situaciones. De ahí la relevancia creciente que el término está adquiriendo dentro del mundo empresarial. Un ámbito en el que hasta recientemente no ha sido ni excesivamente valorada ni fomentada. 

Sin embargo, las cosas están cambiado. En esta era de cambios constantes, la necesidad de dar respuesta a nuevas situaciones de manera continuada, es cada vez más aceptada por las empresas, lo cual implica un interés creciente por el desarrollo de la creatividad, al ser esta uno de los elementos básicos de la innovación. Diversos académicos entre los que destaca Teresa Amabile, profesora de Harvard, aseguran que la creatividad surge en la intersección de tres aspectos: motivación, nivel cognitivo y estilo cognitivo.

• Motivación: existen ciertas tareas que pueden ser realizadas sin grandes niveles de motivación, pero es evidente que para crear e idear se precisa una fuerte voluntad de hacerlo, de ahí la importancia de lograr niveles altos de motivación.
• Nivel cognitivo: con este término se hace referencia a la capacidad mental, tanto al conocimiento y experiencia que una persona posee en la actualidad, como al potencial para incorporar nuevo conocimiento. 
• Estilo cognitivo: se trata del modo en que el cerebro de cada persona percibe y se enfrenta a los nuevos problemas. Todos tenemos la capacidad de resolver problemas, pero el modo de hacerlo es distinto. 

Todos tenemos la capacidad de ser creativos, pero al igual que sucede con otras capacidades es importante entrenarla para lograr un mayor nivel de destreza. Por lo tanto, una vez nos hemos asegurado de disponer de un equipo con la motivación, el conocimiento y los estilos cognitivos adecuados,  es el momento de utilizar técnicas creativas que sirvan como vehículo de canalización de la creatividad. Un paso previo es formar a las personas para que sean capaces de utilizar las técnicas más apropiadas a cada situación, y a su personalidad.

2. Técnicas de creatividad

Existen muchas maneras de clasificar las técnicas de creatividad, una de las que a mi modo de ver es más útil es la que divide las diferentes técnicas en tres categorías:

• Técnicas que preservan el paradigma actual: no se introducen ni nuevos elementos ni nuevas relaciones entre los elementos
• Técnicas que amplían el paradigma actual: o bien se introducen nuevos elementos o bien se generan nuevas relaciones entre ellos. En otras palabras, se estira el espacio del problema para que puedan generarse nuevas soluciones.
• Técnicas que modifican el paradigma actual: en este caso se introducen tanto nuevos elementos como nuevas relaciones.

2.1. Técnicas que preservan el paradigma actual

Existen diferentes tipos de técnicas que caen dentro de esta categoría, entre las más conocidas cabe destacar el “brainstorming" y el “brainwriting". Este tipo de técnicas no fomentan que los participantes abandonen su lógica dominante, y por lo tanto no se suelen generar ideas que desafíen el status quo (paradigma actual). Esto se debe a que utilizan la asociación libre. Es decir, no fuerzan a los participantes a utilizar su imaginación para desarrollar ideas, aunque algunos sean capaces de hacerlo. 

2.2. Técnicas que amplían el paradigma actual

Este tipo de técnicas usan estímulos no relacionados con el  reto creativo, y la asociación forzada de esos estímulos. Obligan a los participantes a ver el problema desde otras perspectivas, tomar distancia y regresar al reto creativo original con nuevas ideas. Algunos ejemplos de técnicas que pertenecen a esta categoría son la estimulación mediante objetos, o la utilización de metáforas y analogías. 

2.3 Técnicas que modifican el paradigma actual

Las técnicas que forman esta categoría ayudan a los participantes a cuestionar el status quo y a abordar los problemas desde diferentes ángulos. Un modo de lograrlo es aprender a pensar visualmente, en lugar de hacerlo mediante palabras y números, por eso para expresar las ideas los participantes pueden verse obligados a bailar, cantar, y dibujar. Motivo por el cual, pueden crear cierta incomodidad en personas no habituadas a ellas.

3. Clima para fomentar la creatividad

Una vez las personas se han formado en las diferentes técnicas creativas, es fundamental que estas sean utilizadas de manera habitual, para lo cual debe crearse un clima que fomente la creatividad. Demasiado  a menudo los directivos solicitan creatividad de sus empleados, pero no crean las circunstancias adecuadas para que esta pueda desarrollarse. Las siguientes acciones pueden ayudarles a crear un clima verdaderamente creativo:

• Crear equipos con perfiles diversos para resolver retos creativos
• Implantar sistemas que favorezcan las contribuciones de tantas personas como sea posible.
• Fomentar que las personas contribuyan abiertamente con sus ideas. 
• Dar “feedback” a los colaboradores acerca de sus ideas.
• Reservar tiempo para la creatividad.
• Permitir que los colaboradores prueben nuevos modos de hacer las cosas.
• Crear un entorno que no se base en el control y el castigo.
• Estimular a los colaboradores a que se relacionen con equipos de trabajo distintos a los suyos.
• Establecer objetivos de trabajo realistas.
• Delegar y empoderar a los colaboradores.
• Demostrar confianza y respeto hacia los colaboradores.
• Permitir que los colaboradores propongan retos creativos y formen parte de la toma de decisiones.

4. Concluyendo

Ante la necesidad creciente de fomentar la creatividad, las empresas, además de contratar a personas creativas, pueden mejorar las creatividad de sus miembros. Para lograrlo es clave formar a las personas en la utilización de técnicas creativas (además de en otras habilidades como la comunicación, el liderazgo, el trabajo en equipo, etc). Sin embargo, eso por si sólo no garantiza que vaya a haber una aplicación de esas herramientas, y por lo tanto un retorno para la empresa.

Para que los colaboradores puedan utilizar su potencial creativo, y exteriorizarlo mediante las técnicas creativas aprendidas, es fundamental que estas formen parte de su trabajo cotidiano y se apliquen a diferentes problemáticas, aunque no estén relacionadas con la creación de soluciones innovadoras. Es decir, debemos asegurarnos de que aquellas personas que han sido formadas en técnicas creativas, tengan la oportunidad de utilizarlas. 

Por último, no debe olvidarse que es vital ofrecer entornos que estimulen la creatividad, y busquen convertirla en un puntal de la competitividad de la empresa. Eso implica, entre otras cosas, ofrecer un entorno en el que las personas se sientan seguras para contribuir con sus ideas, y perciban que sus contribuciones además de bien recibidas, se transforman en realidades. No es necesario tener grandes ideas, una multitud de pequeñas ideas puede ser la diferencia entre la excelencia y la mediocridad.

8 características para identificar a un intraemprendedor

La supervivencia y el crecimiento de una empresa dependen a la vez, de la gestión eficiente del presente, así como de la capacidad de identificar nuevas oportunidades para el futuro. Por un lado es evidente que las empresas deben optimizar sus procesos y recursos con el fin de ser más eficientes a la hora de servir a sus mercados actuales. Pero este enfoque sólo permite tener éxito en el presente y el futuro más inmediato, pero en ningún caso asegura la supervivencia a largo plazo. Para ello, es también necesario que las organizaciones revisen regularmente su visión, fomenten la innovación y adapten sus estrategias  a las nuevas situaciones.

Por lo tanto, para asegurar el éxito a corto y largo plazo, las empresas deben esforzarse en hacer las mismas cosas bien y ser a la vez capaces de hacer cosas diferentes, como mecanismo de respuesta a los cambios del entorno. Es decir, deben convertirse en empresas ambidiestras. Este tipo de organizaciones, además de las figuras clásicas de managers y líderes, precisan de un perfil que sin duda va a ir ganando protagonismo en los próximos años, el de los intraemprendedores. 

Cada uno de los tres perfiles aporta habilidades y capacidades distintas:

• Los managers se centran en gestionar la complejidad y los recursos actuales. Sus actividades principales son: planificar, organizar, coordinar y controlar.
• Los líderes se centran en gestionar el cambio. Algunas de sus actividades principales son: marcar la dirección a seguir, alinear los recursos y motivar  e inspirar a las personas.
• Los intraemprendedores, también conocidos como emprendedores corporativos, se centran en identificar oportunidades. Sus actividades principales son las de identificar, innovar y crear valor.

En este caso deseo centrarme en los intraemprendedores, ya que son personas que pueden aportar mucho valor a sus organizaciones, especialmente si estas son capaces de identificarlos, apoyarlos y ofrecerles un entorno en el que puedan desarrollarse. Básicamente pretendo reflexionar acerca de las características que poseen, lo cual puede ayudar a identificarlos más fácilmente.

Los intraemprendedores, al menos a los que yo hago referencia, son a la vez innovadores y emprendedores, pero en lugar de emprender por su cuenta y riesgo, lo hacen de manera innovadora en el seno de una organización, utilizando los recursos que esta pone a su disposición. Por lo tanto sus rasgos característicos serán aquellos que sean comunes a los emprendedores y a los innovadores. Cabe recordar que innovación y emprendimiento no son necesariamente sinónimos, si bien se complementan y pueden llegar a solaparse.

• Un emprendedor es una persona capaz de combinar los recursos con las oportunidades de negocio para crear valor.
• Un innovador es una persona capaz de crear y/o probar una nueva idea antes de que otros lo hagan.

Características de los intraemprendedores

Se trata de una serie de rasgos de personalidad, que pueden ayudar a identificar a las personas con potencial para desarrollar este rol en aquellas organizaciones que deseen sistematizar la innovación. Es importante señalar que los rasgos de personalidad son bastante estables en el tiempo.

1.Pasión

Les gusta plantearse grandes retos y sentirse desafiados por ellos. Ese es un mecanismo a tener en cuenta para lograr que estas personas obtengan altos niveles de motivación y compromiso con su trabajo. Es importante, siempre que sea posible, que se centren en proyectos que sean relevantes para ellos. Cuando la pasión se desvanece, no son capaces de mantener su nivel de rendimiento.

2. Autonomía

Desean sentir que tienen el control de su tiempo, y que pueden centrarse en aquellos aspectos más importantes para sus proyectos. No se sienten cómodos en entornos burocráticos, ni excesivamente supervisados. Este es también un elemento a tener en cuenta, si se desea obtener su mayor nivel de rendimiento. En caso de no ofrecerles el entorno adecuado, estas personas pueden plantearse seriamente la posibilidad de abandonar la organización.

3. Persistencia

En muchas ocasiones no viven sus proyectos como un trabajo, sino como un desafío que desean superar, por lo tanto se implican a fondo, hasta lograr el éxito del proyecto. Por eso, son capaces de seguir adelante, pese a las adversidades. Si bien hay que tener cuidado, y evitar que caigan en el enamoramiento, y menosprecien toda información que ponga en entredicho las suposiciones sobre las que se fundamenta su idea. Lo cual será perjudicial tanto para ellos como para la organización.

4. Tolerancia a la incertidumbre y el riesgo

La tolerancia al riesgo hace referencia a la habilidad de tomar decisiones en situaciones de elevada incertidumbre y riesgo. Cabe resaltar que pese a que los intraemprendedores se sienten cómodos tomando riesgos, y tienen una elevada tolerancia a la incertidumbre, en ningún caso se lanzan sin haber analizado la situación, ni evaluado los riesgos. Igual que los buenos alpinistas, que pese a amar los riesgos, toman precauciones para evitar caídas.

5. Seguridad en si mismos

Son personas conscientes de sus posibilidades y capaces de utilizar sus recursos, habilidades y capacidades para lograr realizar con éxito las tareas que el proyecto precisa. En ningún caso hay que confundir esta característica con la vanidad. Para los intaremprendedores el éxito del proyecto está por encima de su ego, así que si precisan ayuda y colaboración de terceros, no dudarán en pedirla.

6. Abiertos al cambio

Sin duda este aspecto es una condición necesaria, debido a que el concepto de innovación implica por si mismo una cierto nivel de ruptura con la situación actual. Los intraemprendedores suelen cuestionar el status quo y desean romper con la tradición. Les encanta probar cosas nuevas, y estar involucrados en proyectos de innovación.

7. Curiosidad

La curiosidad y el interés en resolver desafíos son signos inequívocos de que nos encontramos ante una persona con la inquietud de identificar oportunidades y desarrollar nuevas ideas. Absorber grandes cantidades de información, y mostrar interés por todo tipo de problemas prepara a la mente para la innovación. Lamentablemente, a día de hoy, la mayoría de empresas no están preparadas para ofrecer  entornos estimulantes a las mentes curiosas.

8. Orientados a la acción

Se sumergen en el proyecto y buscan los mejores mecanismos para acumular conocimiento y validar sus suposiciones. Para ello es necesario que pasen muchas horas fuera de sus oficinas, observando y hablando con distintos perfiles, que pueden ofrecerles información de la cual extraer nuevos “insights”. En otras ocasiones sus acciones pueden ir desitnadas a lograr recursos para sus proyectos.

Concluyendo 

Los intraemprendedores son un perfil indispensable para aquellas empresas que además de explotar el presente deseen explorar el futuro. Pero para poder lograr el máximo rendimiento de estas personas, es indispensable ofrecerles un entorno que les permita desarrollar todo su potencial innovador y emprendedor. Aquellas empresas que estén decididas a construir culturas innovadoras y crean en la innovación como mecanismo de diferenciación y crecimiento, deben identificar a los potenciales intraemprendedores y darles un papel protagonista.

Para acometer esta tarea, puede ser de ayuda centrarse en ciertos rasgos de personalidad que los intraemprendedores poseen. A partir de ese momento será clave gestionar adecuadamente ese talento y crear el entorno apropiado para que la innovación florezca. Para lograrlo, habrá que fomentar la curiosidad, la identificación de nuevas oportunidades, ofrecer autonomía y asumir que los fracasos forman parte del proceso de innovación. En caso contrario, es mejor seguir como hasta ahora, haciendo las mismas cosas lo más eficientemente posible, y esperar a que los cambios del entorno hagan desaparecer a la empresa. Algo que tarde o temprano, sucederá.




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Es evidente, o al menos debería serlo, que para obtener resultados procedentes de la innovación, no basta con comunicar la importancia que esta tiene para la empresa, formular estrategias de innovación y diseñar procesos, que permitan convertir las oportunidades en soluciones innovadoras. También es vital incorporar la innovación al ADN de la empresa, es decir, lograr que las personas vivan la innovación como algo central, más que como un concepto esporádico y abstracto. Este es el motivo por el que el factor humano y la estructura organizativa juegan un papel clave en la creación de culturas de innovación.

El mayor problema de las empresas que desean innovar, no es la falta de ideas, sino la falta de mecanismos para canalizar esas ideas hacia su desarrollo, implementación y posterior lanzamiento. Eso se debe, en gran parte, a que no se crea una estructura organizativa pensada para la innovación, y en el mejor de los casos se intenta incorporar la innovación a las estructuras departamentales ya existentes. He visto responsables de innovación dependiendo de departamentos como el de Operaciones, o el de Marketing. Sin embargo, en mi opinión, al igual que sucede con Recursos Humanos, la Innovación debe ser transversal y dar servicio a toda la empresa.

Una vez más, insisto en la idea de que las empresas están diseñadas para hacer lo que ya hacen de manera eficiente, pero en ningún caso para hacer cosas nuevas. De ahí la necesidad de crear empresas ambidiestras, que sean capaces de explotar el negocio actual, y a la vez explorar nuevas oportunidades. Para lograrlo hay que tener en cuenta que deben crearse empresas en las que convivan de manera armoniosa, el día a día y el futuro, la eficiencia y la innovación. Sin duda algo mucho más fácil de decir que de hacer.

1.¿Cómo organizar la innovación?

Existen multitud de maneras para organizar la innovación en la empresa, pero voy a centrarme en dos situaciones extremas en lo que respecta a dos variables, el nivel de especialización en el ámbito de la innovación y el alineamiento con el negocio actual:

• Solución estructural o de separación
• Solución contextual o de integración

Solución estructural o de separación

Se basa en organizar a las personas responsables de innovar en un departamento separado del resto de la estructura organizativa. La principal ventaja de esta opción, es la posibilidad de crear las circunstancias adecuadas para que la innovación pueda surgir, es decir de crear una cultura verdaderamente innovadora formada por especialistas, ya que se trata de personas que viven la innovación de manera diaria y esa es justamente la razón de su trabajo.

Por el contrario, el mayor inconveniente de esta solución, es la posible falta de alineamiento con el negocio central, y se corre el riesgo de que se dediquen recursos y esfuerzos a áreas que no se consideran atractivas por parte de los gestores del negocio central. No hay que olvidar que los recursos dedicados a la innovación provienen del negocio central, y que sus responsables esperan obtener un retorno de dicha inversión.

Solución contextual o de integración

En este caso se involucra a toda la organización en la tarea de innovar, se pueden utilizar de manera complementaria mecanismos como las plataformas virtuales para gestionar ideas, y la creación de equipos multidisciplinares, cuya función será la de desarrollar los proyectos de innovación, en la mayoría de casos a tiempo parcial. En este caso la principal ventaja es que se asegura el alineamiento de la innovación con el negocio central, y además se aprovecha todo el talento existente en la empresa.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que las herramientas y habilidades requeridas para innovar, suelen ser distintas a las utilizadas en la gestión tradicional del negocio, y no disponer de especialistas en innovación puede ser un lastre, al que hay que añadir el riesgo de que la gestión del día a día termine ahogando los esfuerzos por innovar.

2. ¿ Cuando es aconsejable una u otra?

Es complicado decir que tipo de solución es más adecuada, ya que tal y como indican Ruiz de Olano y Cembrero en su artículo titulado “Has decidido innovar, y ahora, ¿qué?”, la decisión depende de diversas variables, entre las que destacan el tamaño, la dispersión geográfica, el enfoque a producto o a servicio, la organización de las operaciones, y las sinergías entre los diferentes negocios de la empresa.

Según los mismos autores, la solución de separación será aconsejable cuando la empresa sea grande y diversificada, exista una base tecnológica común, y se trate de una empresa de productos. Mientras que la solución de integración será aconsejable cuando la empresa sea pequeña, se gestione en base a proyectos y este enfocada a ofrecer servicios.

3. ¿cómo minimizar los inconvenientes de cada solución?

Sea cual sea la solución adoptada, es importante buscar mecanismos que colaboren a corregir los inconvenientes que cada solución presenta, sin que ello afecte de manera importante a sus ventajas. En base a esta condición, propongo una medida complementaria para cada una de las dos soluciones, dando lugar a  dos situaciones intermedias .

Incubadora de innovación

Si partimos de una solución de separación y se desea mejorar el alineamiento con el negocio actual, pueden crearse incubadoras de innovación. Se trata de centros que pese a estar separados del negocio central, y formados por especialistas que no dependen de otras áreas de la empresa, trabajan bajo pedido de un comité formado por personas procedentes de las diferentes unidades de negocio o departamentos, así como de la propia incubadora.

El comité será el responsable de asignar recursos procedentes de las unidades de negocio o departamentos, y de elaborar la estrategia de innovación, para asegurar el alineamiento de esta con la estrategia corporativa. La incubadora puede también contar de manera esporádica con la colaboración de personas procedentes del negocio central. El objetivo de estas medidas es el de mejorar la conectividad y la integración de distintas necesidades, áreas de conocimiento y puntos de vista.

Una vez los diferentes proyectos de innovación se encuentren en fases avanzadas, estos serán transferidos de nuevo al negocio central, a la una unidad de negocio o departamento adecuado, para  su  posterior comercialización y explotación.

Centro de excelencia

Cuando se haya optado por una solución de separación, pero se desee asegurar la existencia de especialistas y proteger a la cultura de innovación de ser devorada por el monstruo que supone la gestión del día a día , se puede optar por crear un centro de excelencia que actuará como refugio de la innovación. Este centro estará formado por un núcleo reducido de personas, que serán las responsables de gestionar la innovación y de capacitar al resto de personas de la organización, para que puedan participar, con garantías de éxito, en proyectos de innovación.

El centro de excelencia puede contar con miembros que tengan una dedicación parcial, pero es imprescindible disponer de personas con absoluta dedicación al fomento y gestión de la innovación, en el caso de empresas pequeñas puede ser suficiente una sola persona. El centro de excelencia actuará como un motor que asegurará que la maquinaria innovadora no deja de funcionar. Para ello podrá contar con todo el talento existente en la empresa, pero asegurando a la vez la existencia de especialistas.

4. Concluyendo

Las empresas no están diseñadas para hacer cosas nuevas, pese a ello se hallan ante la necesidad de sistematizar la innovación, además de seguir gestionando sus negocios centrales. Teniendo también en cuenta que las herramientas y habilidades para gestionar ambos mundos son distintas, cada vez más empresas adoptan mecanismos para explotar el negocio actual y explorar, a la vez, posibilidades futuras de negocio. Dando lugar al concepto de empresa ambidiestra. Uno de los aspectos clave a la hora de construir empresas ambidiestras y obtener resultados de la innovación, es el modo en que se organizan las personas. Se adopte la solución que se adopte, es importante asegurar el alineamiento con el negocio central, así como la presencia de especialistas que colaboren a crear una cultura de innovación.


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Artículos 
Ruiz de Olano, D., Cembrero, D. (2012) “Has decidido innovar, y ahora ¿qué?" Harvard Deusto Business Review
O’Reilly, Charles A., Tushman,Michael L. (2011) "Organizational Ambidexterity in Action:How managers Explore and Exploit” California Management Review
Birkinshaw, J., Gibson, C. (2004) “Building ambidexterity into an organization” MITSloan Management Review

Los 7 roles del líder innovador

Muchas organizaciones delegan la innovación en personas a las que se responsabiliza de los resultados generados por ella, pese a que no se les otorga la autoridad necesaria para asignar los recursos según sus criterios, ni tomar decisiones clave. Esta situación, es un ejemplo claro, y demasiado común, del tipo de liderazgo que pese a hablar de innovación y afirmar que es una prioridad en su agenda, ni se compromete con ella, ni pasa de las palabras a los hechos. Simplemente delega esa responsabilidad en otros, en lugar de asumir un rol activo que colabore a fomentarla.

Sin embargo, esos mismos líderes suelen sorprenderse de que la innovación no se convierta en una realidad en sus empresas, y se preguntan por qué no innovan si han hecho una declaración explícita de que la innovación es una prioridad para ellos. La respuesta es sencilla: las organizaciones han sido diseñadas para hacer eficientemente lo que ya están haciendo. Mientras que la innovación está relacionada con la novedad y con hacer cosas diferentes. 

Para lograr que la innovación florezca en una organización, deben generarse conductas innovadoras y construir empresas ambidiestras. Sin un tipo de liderazgo que convierta este objetivo en una verdadera prioridad, y se implique en primera persona en las actividades necesarias para construir una cultura innovadora, es casi imposible que puedan convertirse las buenas intenciones en realidad. Por lo tanto, los líderes que deseen crear las circunstancias para sistematizar la innovación en su empresa, deberán ser los impulsores de esa transformación.

En los casos en que tal y como se sugiere en el párrafo anterior, las actividades para impulsar la innovación emanan de la alta dirección, suele hablarse de un modelo “top-down”, es decir de arriba a abajo. Si bien no es esta la única posibilidad, si que es el camino más fácil cuando el interés, por la innovación, de las personas que ostentan posiciones de liderazgo es genuino y sincero. Tengamos también en cuenta, que la mayoría de empresas de nuestro entorno son muy jerárquicas y pretender iniciar cualquier proceso para incorporar la innovación al ADN de la organización, sin el impulso y el apoyo de la alta dirección, tendría muchos números para fracasar.

En definitiva, para iniciar la transformación hacia una empresa ambidiestra, es decir aquella que explota el negocio actual, a la vez que se preocupa por explorar nuevas oportunidades, se precisa que el liderazgo asuma una serie de roles activos:

• Impulsor
• Sponsor
• Cocreador
• Mentor
• Conector
• Decisor
• Defensor

1. Impulsor

El papel fundamental del liderazgo es el de impulsar el cambio. No cabe duda de que convertir una empresa en ambidiestra, y lograr que convivan en armonía la cultura de la eficiencia y la de la innovación, supone una profunda transformación. En esta fase inicial de impulso, será imprescindible generar cierta insatisfacción interna, que despierte el deseo por el cambio y suponga una llamada a actuar. Para lograrlo, el líder debe ser el impulsor, y acompañar sus palabras de acciones que refuercen sus mensaje, a la vez que inspiren y guíen a sus colaboradores. 

2. Sponsor

Una vez se ha comunicado el interés por construir una cultura innovadora y se ha compartido la visión a la que debe conducir la innovación, es el momento de identificar las principales barreras internas a la innovación, determinar las acciones que ayudarán a derribarlas y asignar recursos tanto para formar a las personas, como para crear el entorno propicio para que esas personas puedan innovar de manera eficaz.

3. Cocreador

Debido a que, por definición, la innovación produce nuevas soluciones que en ocasiones pueden estar muy alejadas de las actuales, es difícil que los líderes puedan actuar como sponsors, mentores o decisores, si desconocen los aspectos que han llevado al equipo de innovación a proponer ciertos conceptos. Por este motivo, es fundamental que el líder se involucre, ni que sea parcialmente, en la búsqueda y desarrollo de nuevas soluciones. Al hacerlo, estará también enviando un mensaje contundente acerca de la importancia de la innovación en la organización.

4. Mentor

En lugar de asumir el rol pasivo de decidir si un concepto es o no interesante, y si debe por lo tanto recibir más recursos para ser desarrollado, el líder innovador actuará también como mentor. No se limitará a criticar aquello que no le guste, sino que invitará al equipo de innovación a reflexionar sobre los puntos débiles del concepto, y planteará cuestiones que puedan abrir nuevos caminos. En este punto, es especialmente interesante centrarse en las incertidumbres presentes en cada proyecto, enfocando al equipo a dar respuesta en primer lugar, a aquellas que puedan implicar un mayor riesgo.

5. Conector

Debido a su posición dentro de la empresa, las personas con posiciones de liderazgo tienen una visión más panorámica de los diferentes proyectos en curso y de los planes de futuro, por este motivo pueden actuar como conectores. Es decir, poner en contacto a diferentes personas o equipos,  en aquellos casos en que consideren que la colaboración pueda generar sinergías. Por ejemplo, conectar equipos que desarrollan proyectos de innovación en ámbitos similares, o evitar que un equipo deba generar una información que ya esta existe en la organización.

6. Decisor

Es sin duda un rol clave, pero muchos líderes se limitan a acudir a las sesiones en que se deben tomar las decisiones sobre que conceptos prosiguen y cuales se descartan. Sin embargo, tomar este tipo de decisiones sin haber pasado tiempo con los equipos de innovación, y sin vivir en primera persona los aprendizajes y motivos que han llevado al equipo de innovación a proponer ciertas soluciones, hace que suelan favorecerse solo aquellos proyectos más similares a lo que lo que la empresa ya hace. Por esta razón,para poder formar parte del comité que decide sobre el futuro de los diferentes proyectos,en muchas empresas es obligatorio pasar un determinado porcentaje de tiempo cocreando con los equipos de innovación

7. Defensor

El status quo y la tradición tienen adeptos en todas las organizaciones. Por eso es fundamental que existan también líderes dispuestos a defender la innovación, y legitimarla  frente a sus colegas, frente a la propiedad de la empresa y frente a al resto de la empresa. En las etapas iniciales, cuando la innovación es todavía un bebé indefenso, que precisa de protección y recursos para ir ganando peso, este rol es absolutamente clave. Un mecanismo para facilitarlo, es iniciar el proceso de sistematización de la innovación con proyectos que puedan generar resultados, ni que sean pequeños, a corto plazo. 

Demasiados líderes creen que solo manifestando su interés por la innovación, incorporando el término en las comunicaciones corporativas y delegando la responsabilidad de gestionarla a personas sin autoridad, la innovación florecerá de manera espontánea y generará resultados. Como decía Edison, la innovación es un 1% de inspiración, y un 99% de transpiración. Así que aquellos líderes que deseen convertirla en algo real, deberán asumir una serie de roles y liderar la transformación con su ejemplo. 

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