La creatividad como competencia clave para los líderes del siglo XXI

Cada vez más directivos están tomando conciencia de que vivimos en un entorno cambiante y vertiginoso, al que algunos se refieren como V.U.C.A, es decir volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus siglas en inglés (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Si bien este dinamismo no afecta por igual a todos los sectores, las empresas no deben olvidar que cuando la velocidad de cambio de su entorno, es superior a la velocidad de cambio de su organización, tarde o temprano ésta será obsoleta y desaparecerá.

Por todo ello, la innovación es un elemento cada vez más indispensable para garantizar la competitividad y el crecimiento de las organizaciones. Si bien creatividad e innovación no son lo mismo, es evidente que están íntimamente ligadas. La creatividad está relacionada con la generación de ideas, mientras que la innovación hace referencia a la creación de valor, al transformar las ideas en resultados.   

A estas alturas huelga decir que la innovación se ha convertido en una prioridad estratégica para un gran número de directivos. Por este motivo no debe sorprender que en una reunión que convocó a mil quinientos directivos de IBM, se identificará a la creatividad como la principal competencia para los líderes del futuro, al ser ésta el primer paso hacia la innovación.

Las empresas innovadoras están casi siempre dirigidas por líderes innovadores. Por lo tanto, si queremos innovación, necesitamos habilidades creativas en el seno del equipo directivo de la empresa. O como mínimo, necesitamos líderes que valoren la creatividad (y la innovación), y sean capaces de crear las circunstancias para que éstas florezcan.

La creatividad, y la innovación, dependen tanto de las personas que forman parte de una empresa, como de la cultura y el clima organizativo de esa empresa. Este segundo factor está íntimamente relacionado con los estilos de liderazgo existentes en cada organización. Por lo tanto, para el desarrollo de las  capacidades creativas de los empleados y para la creación del entorno que permita que las ideas fluyan, es clave el desarrollo de líderes creativos.

Si se acepta que la innovación es un factor fundamental para el futuro de la empresa, deben tomarse las medidas necesarias para que a la hora de desarrollar a los líderes del futuro se ponga énfasis en la creatividad y la innovación como competencias críticas. De este modo se mandará un mensaje muy claro acerca del valor que estos elementos tienen para la empresa.  

Del mismo modo que los equipos de deportes como el fútbol, o el baloncesto, deben contar con jugadores suplentes de calidad para sustituir en caso de necesidad a los jugadores titulares, las empresas deben identificar a las personas que en el futuro asumirán posiciones de liderazgo. Los individuos que formen parte del banquillo de líderes de la empresa, deben ser creativos y capaces de construir y liderar entornos innovadores.

Si el liderazgo no es innovador y capaz de liderar a otros perfiles innovadores, el potencial para construir una cultura innovadora se verá muy limitado. Los líderes de una cultura innovadora deben sentirse cómodos desarrollando a otros en competencias clave, trabajando en entornos más flexibles, ofreciendo autonomía a los demás, y gestionando equipos de innovación.

En realidad los líderes, de cualquier nivel jerárquico, deben estar preparados para liderar equipos formados por personas procedentes de diferentes áreas funcionales y con distintas disciplinas. Como mentores, deben crear redes de apoyo, y estimular intelectualmente a sus equipos. Tal vez más importante todavía, deben ser responsables de establecer entornos colaborativos en los que los innovadores puedan sentirse motivados de manera intrínseca. 

Los líderes que deseen fomentar y consolidar la creatividad en sus organizaciones, deben poner todo su empeño en las personas, y lograr que de la diversidad existente en sus organizaciones salgan nuevos conceptos, que tendrán como elemento clave la capacidad creativa de cada uno de sus miembros.

Los tiempos en que la eficiencia y la calidad eran suficientes para triunfar en el mercado, han quedado atrás. Ahora ha llegado el momento en que la creatividad se convierta también en un elemento indispensable, y para ello se precisan líderes que saquen lo mejor de sus equipos, y sepan convertirlos en músicos de jazz capaces de hacer sonar nuevas melodías, a partir del conocimiento de diversos estilos musicales.

Por todo ello si eres o deseas convertirte en un líder, es importante que te preguntes: ¿soy bueno generando ideas empresariales innovadoras?, ¿sé cómo encontrar personas innovadoras para mi organización?, ¿sé cómo formar a la gente para que sea más creativa e innovadora? y ¿soy capaz de construir y liderar un entorno en el que las ideas fluyan?. En caso de que alguna de las respuestas sea negativa, es fundamental tomar medidas. Recuerda que la creatividad es la principal competencia para los líderes del futuro...y el futuro ya está aquí.

Un proceso para convertir a los empleados en intraemprendedores.

La aparición de nuevas tecnologías, los cambios de regulación, los movimientos de los competidores o la consolidación de ciertas tendencias, fuerzan a las empresas a innovar de manera contínua. Ya sea para defender las ventajas competitivas actuales, o para crear otras de nuevas. 

Los nuevos productos (o servicios) deben reemplazar a la oferta actual una vez ésta ha completado su ciclo de vida. Más importante todavía, los nuevos productos (o servicios) pueden contribuir al crecimiento de las empresas a través de la creación de nuevos negocios, o de la satisfacción de necesidades de nuevos segmentos.

Un desafío clave para lograr ese flujo de innovación constante, especialmente para las empresas establecidas, es la de explotar la creatividad, el conocimiento y el espíritu emprendedor  de sus empleados. Es decir, la capacidad de identificar nuevas oportunidades e implementar ideas. El problema es que  a menudo estas empresas están mucho más centradas en aspectos operativos, y en general se muestran poco dispuestas, o capaces, de generar innovaciones de cierto calado.

En su intento por superar estas dificultades, cada vez más empresas están lanzando programas para fomentar la emprendeduría corporativa (o intraemprendeduría) como mecanismo de innovación. Es decir promover la generación, selección y ejecución de las ideas, así como la posterior comercialización de los productos (servicios) resultantes. 

En esencia, estos programas utilizan la inteligencia colectiva para nutrir a la organización de ideas, y seleccionar aquellas más prometedoras. Para ello deben ser capaces de movilizar y motivar al mayor número posible de empleados, y lograr que una vez las ideas hayan sido seleccionadas los empleados dediquen una parte de su tiempo a actuar como emprendedores. 

Uno de los modelos que utilizo para crear programas de emprendeduría corporativa para mis clientes, se basa en un proceso de tres fases: 

• Fase I: generación de ideas
• Fase II: selección de las ideas más prometedoras
• Fase III: ejecución de las ideas

1. Generación de ideas

La  fase de generación de ideas tiene un periodo de tiempo fijado y debe tener en cuenta muchos de los elementos de las competiciones de ideas, es decir comunicación de los objetivos, movilización de los empleados, incentivos, etc. (ver: Cosas a tener en cuenta para organizar un concurso de ideas). 

Los participantes deben rellenar una plantilla y enviarla, normalmente a través de un software de gestión de las ideas. La plantilla no es más que una descripción de la idea. Por lo general no debe ocupar más de una hoja y se incluirán en ella cuestiones básicas. Evidentemente, es posible que en este punto no se tengan todas las respuestas.

• ¿Cuál es el problema u oportunidad en la que se centra la idea? 
• ¿Cuál es su potencial? (se puede medir de algún modo el mercado?)
• ¿En qué consiste la idea? (descripción de la idea)
• ¿Quién es el público objetivo?
• ¿Por qué es mejor esta solución que las alternativas existentes?
• ¿Qué se necesita para que la idea sea un éxito? (lista de recursos y/o capacidades)
• ¿Cuál es el riesgo de lanzar esta idea?¿y de no lanzarla?

En el caso de utilizar un software de gestión de las ideas, éste debe permitir que se generen discusiones en torno a las ideas enviadas, por lo que éstas deben ser visibles para todos los miembros de la organización. A partir del feedback obtenido se podrán ampliar o variar las respuestas a las preguntas, antes de que se inicie el periodo de selección de las ideas más prometedoras.

2. Selección de las ideas más prometedoras

La selección puede hacerse en una sola ronda, aunque es más aconsejable hacerlo en dos. El objetivo es lograr seleccionar únicamente aquellas ideas más prometedoras, y por lo tanto evitar que pasen el filtro falsos positivos (ideas que pueden parecer prometedoras sin serlo), o eliminar falsos negativos (ideas que siendo prometedoras no son seleccionadas).

El periodo de tiempo, en el caso de incluir dos rondas, será de unas tres o cuatro semanas.Si se reciben muchas ideas, la primera ronda puede basarse en la opinión, o la calificación de los empleados de cada una de las ideas. Por lo tanto se trata de utilizar mecanismos de inteligencia colectiva. 

La segunda ronda se basará en la opinión de un amplio grupo de expertos, corroborada por la decisión final de un comité de directivos que deberá tener en cuenta cuestiones como el alineamiento estratégico y las capacidades requeridas para implementar y comercializar la idea. 

Los empleados que hayan logrado que sus ideas pasen a la segunda ronda deberán ampliar las respuestas a las preguntas que contiene la plantilla, y añadir una breve descripción del modelo de negocio más adecuado para la idea, así como describir el rol que desean tener en la implementación de la misma. 

3. Ejecución de las ideas

Esta fase está relacionada con todas las acciones necesarias para lograr que las ideas se conviertan en resultados. Para conseguir ese objetivo hay que mitigar las dificultades a las que se enfrentan los empleados al tener que actuar como emprendedores. Básicamente, me refiero a la falta de tiempo, de habilidades, de recursos y  de apoyo. 

La fase de ejecución se puede subdividir a la vez en tres subfases:

• A) Desarrollo de un mini plan de negocio
• B) Prueba de concepto (demostración de que una producto o servicio puede ser explotado de manera viable)
• C) Implementación

A) Desarrollo de un mini plan de negocio: 

En esta subfase las personas responsables de las ideas seleccionadas se embarcan en un periodo de desarrollo de la idea, durante el cual dispondrán de un 20% de su tiempo para elaborar un mini plan de negocio. Se trata de un periodo de tiempo que puede tener una duración de entre uno y tres meses, y que tiene como objetivo evolucionar la idea, y reflexionar en torno a ella. Es especialmente importante identificar las principales hipótesis en las que se fundamenta la idea. 

Esta subfase se inicia con la creación de un equipo, no necesariamente liderado por la persona que generó la idea. Una vez formado el equipo, éste solicitará el apoyo de un mentor que pertenezca a la alta dirección, además tendrá acceso a recibir asistencia de cualquier persona de la empresa que por su conocimiento pueda resultar útil. También podrá recibir formación en ámbitos como redacción de planes de negocio, aplicación del design thinking o habilidades para presentar un proyecto.

Una vez finalizado el periodo de redacción del mini plan de negocio, cada equipo debe presentar sus ideas ante un comité de directivos de la empresa, en ocasiones puede invitarse a externos que por su conocimiento puedan hacer interesantes aportaciones. La función de este comité es la de decidir qué equipos son seleccionados para continuar en el proceso.

B) Prueba de concepto:

A cada uno de los equipos seleccionados se les asigna un presupuesto para que puedan realizar las actividades necesarias para pasar a la siguiente subfase. La prueba de concepto consiste en lograr evidencias que validen las hipótesis fundamentales en las que se basa la idea. La duración de esta subfase puede variar en función de la urgencia y complejidad de la oportunidad, pero como norma general puede hablarse de un periodo de tiempo que va de tres a nueve meses.

Para ello es clave utilizar el presupuesto asignado para realizar investigaciones más profundas sobre aspectos relacionados con esas hipótesis básicas, llegando incluso a realizar algún experimento si es posible. Todo ello puede implicar realizar observaciones y entrevistas con personas que pertenezcan al público objetivo a quien se dirige la idea, realizar sesiones de cocreación con esas mismas personas, o construir prototipos básicos para visualizar la solución y poder obtener feedback.

C) Implementación

Los resultados de la subfase de la prueba de concepto son presentados al grupo de directivos que actúan como sponsors de la idea en cuestión, así como a otros directivos senior de la empresa. Éstos deben determinar si finalmente se decide implementar la idea, y en caso de ser así cuál es el mejor modo de hacerlo. 

Evidentemente, más allá del proceso existen otros aspectos a tener en cuenta y que deben contribuir a crear el entorno necesario para que este tipo de programas de emprendeduría corporativa tengan éxito, de ello puede depender que los empleados sean capaces de generar innovación, y en consecuencia de garantizar el futuro de la organización (ver:12 iniciativas para que los empleados puedan generar innovación)

12 iniciativas para que los empleados puedan generar innovación

El gran reto de las empresas que desean crecer y mejorar su competitividad, es el de mantener elevados niveles de excelencia operativa y a la vez fomentar la creatividad y la innovación entre sus empleados. Es decir crear empresas ambidiestras, capaces de explotar el negocio actual, y a la vez explorar nuevas oportunidades. 

El mundo VUCA en el que vivimos obliga a las empresas a generar flujos constantes de innovación. No hay que olvidar que si la velocidad de cambio del entorno es superior a la velocidad de cambio de una organización, ésta tarde o temprano desaparecerá. Por lo tanto, la innovación no es únicamente necesaria para aquellas empresas que quieran reinventar sus sectores sino que, en mayor o menor medida, también lo es para  las que ansían seguir siendo relevantes y asegurar su supervivencia. 

En este contexto, la tarea de generar innovación de manera continuada no puede depender únicamente de la alta dirección, ni de iniciativas top down que terminan en el laboratorio de I+D. Diseñar el futuro de la organización, y proponer nuevas oportunidades, ya sea para defender las ventajas competitivas actuales o crear de nuevas, debe recaer en todas las personas de la empresa. 

Por lo tanto, vuelvo a insistir en una idea a la que hago referencia a menudo, si las personas son la clave para innovar, es evidente que muchas de las iniciativas para incorporar la innovación al ADN de la empresa deben centrarse en ellas. Lo que me lleva a afirmar que la función de RRHH, debe ser fundamental a la hora accionar los mecanismos que contribuyan a generar las circunstancias adecuadas para que la innovación florezca. (ver: Del laboratorio de I+D a RRHH como motor de la innovación ; La función de RRHH en el fomento de culturas innovadoras ; Gestión de personas e innovación)

Para lograr que una empresa cree nuevos productos (o servicios) y que éstos lleguen al mercado, antes hay que cambiar internamente. A continuación nombro algunas iniciativas que deben facilitar que las personas de la organización sean capaces de generar innovación.

1. Fomentar la innovación como un valor organizativo
No se trata únicamente de incluir la palabra innovación en la lista de valores organizativos, sino de vivirla diariamente y convertirla en un elemento cotidiano.

2. Incluir la innovación entre las habilidades que deben poseer los líderes

Construir una cultura innovadora depende en gran medida de contar con líderes que valoren la innovación, y a ser posible sean también  innovadores. 

3. Implementar un programa de generación de ideas

Es fundamental crear organizaciones en las que las ideas fluyan. Para ello es necesario crear un sistema que permita aprovechar la creatividad de todas las personas de la organización.

4. Establecer un proceso de selección de ideas

Ni todas las ideas son buenas, ni las buenas ideas nacen suficientemente desarrolladas. Por lo tanto, es necesario establecer un proceso de selección y evolución de las ideas. 

5. Incorporar la innovación a la evaluación por desempeño

Simplemente diciendo que la innovación es importante, no se crea una cultura innovadora. Para ello debe reforzarse ese mensaje con acciones concretas. Una de muy clara es la de incorporar la innovación a la evaluación del desempeño de cada persona.

6. Vincular parte de la compensación a la innovación

En la misma línea que el punto anterior, reforzar que la innovación es clave para la empresa debe implicar que parte de los incentivos dependen de ella. 

7. Formar en creatividad

La creatividad no es únicamente innata. Así que realizar un programa de formación que incluya a todos los miembros de la organización, y que se centre en desarrollar sus capacidades creativas, es un modo de darles herramientas para generar nuevas ideas. 

8. Contratar a personas creativas

Introducir la creatividad como uno de los factores a tener en cuenta en los procesos de selección, contribuye a la creación de una cultura innovadora. Evidentemente, no todos las posiciones requieren de los mismos niveles de creatividad.

9. Utilizar la tecnología para colaborar y compartir conocimiento

La creatividad y la innovación requieren de la colaboración de diversas personas. Existen una gran cantidad de tecnologías digitales que permiten que las personas de la organización colaboren entre ellas, o incluso con personas externas a la misma.

10. Derribar las barreras entre departamentos

En demasiadas ocasiones las empresas se convierten en reinos de taifas, en los que cada departamento parece aislado del resto de la empresa. Insisto en que para innovar se requiere colaboración, y diversidad. Recordemos que la innovación nace en la intersección de disciplinas. Por este motivo es fundamental evitar que los departamentos actúen como silos estancos.

11. Involucrar a la alta dirección en los proyectos de innovación

A menudo los líderes demandan innovación, sin ser conscientes de los obstáculos a los que se enfrentan los equipos de innovación. Por ello es adecuado que las personas con posiciones de dirección se involucren en proyectos reales, y ayuden a allanar  el camino de la innovación.

12. Aceptar el riesgo y la posibilidad de fracasar

Muchos directivos argumentan que los empleados deben ser más valientes y mostrar menos aversión al fracaso, pero la valentía no debería ser necesaria si existiese el entorno adecuado. Uno que permitiese que las personas intentasen cosas nuevas pese a asumir que no todas ellas llegarán a ver la luz, y ser exitosas. 

7 barreras que alejan a tu empresa de la innovación

En su intento por obtener innovaciones, las propias empresas suelen convertirse en sus peores enemigos. A lo largo de los años, y casi siempre de manera inconsciente, han creado numerosas barreras que impiden a los empleados desarrollar todo su potencial creativo e innovador (recordemos que al hablar de creatividad se hace referencia a la generación de ideas, y al hablar de innovación a la transformación de esas ideas en valor). 

A continuación detallo siete barreras que suelen estar presentes en las organizaciones, y que dificultan que la innovación pase a formar parte del ADN de las empresas. En gran medida estas barreras se deben al hecho de que las empresas han sido diseñadas para explotar el negocio actual, y lograr la máxima eficiencia en su gestión.

1. Excesiva presión operativa

El día a día se puede convertir en el mayor enemigo de la innovación. En muchas empresas los directivos y los mandos intermedios se ven sometidos a una enorme presión para cumplir con sus responsabilidades operativas. Estas presiones se ven reforzadas por sistemas de evaluación del desempeño, que incentivan los resultados a corto plazo. Puede que muchas de estas personas quieran dedicar tiempo a la innovación, pero simplemente no disponen de ese tiempo ya que su agenda les marca otras prioridades.

Solución:

• La primera medida es la de incluir métricas relacionadas con la innovación en el sistema de evaluación del desempeño. De este modo se manda el mensaje de que no únicamente la gestión operativa es importante, sino que la innovación es también clave para la organización. 
• La segunda medida es la de identificar, asignar y guiar a personas apasionadas por la innovación que contribuyan a motivar, desafiar y apoyar a las personas que forman parte de las distintas áreas de la organización. Idealmente estos agentes de la innovación deben pertenecer a los diferentes departamentos y actuar como catalizadores. 

2. Miedo a experimentar y a asumir riesgos

Esta barrera suele ser fruto de estimaciones financieras no realistas o de una cultura que no tolera el fracaso. Las estimaciones financieras no realistas actúan como barreras a la innovación al asignar elevadas tasas de retorno a los proyectos de innovación, lo que desincentiva que las personas de la organización deseen llevar a cabo dichos proyectos. 

Existen muchas empresas con culturas organizativas en las que predomina una fuerte aversión al riesgo, particularmente en aquellas en que hay un enfoque excesivo en la excelencia operativa y las predicciones financieras. En esos caso, aunque la alta dirección fomente la innovación en sus discursos, esas palabras no suelen sonar creíbles al no ir acompañadas de acciones en esa misma dirección.

Solución:

• En primer lugar todos los líderes de la organización pueden predicar con el ejemplo e involucrarse directamente en proyectos de innovación. Esto a menudo significa estar disponibles para el equipo de innovación, y adoptar distintos roles (ver: "7 roles que adoptan los líderes comprometidos con la innovación"). Al hacerlo, el resto de personas de la organización recibe el mensaje de que los proyectos arriesgados son aceptados y apoyados por la alta dirección.
• Otro modo de derribar esta barrera, es introduciendo en la organización el enfoque que utilizan los venture capitalists respecto a su cartera de inversiones. Es decir, aceptar que de cada diez proyectos de riesgo, cinco serán fracasos, tres tendrán una resultado aceptable, uno ofrecerá beneficios considerables, y otro representará un éxito rotundo por el que habrá valido la pena emprender el resto de proyectos.

3. Falta de orientación al cliente/usuario

Confiar en un conocimiento superficial o desfasado de los clientes, o incluso peor, creer que la empresa lo sabe todo acerca de sus clientes, se convierte también en una barrera a la innovación. Cabe destacar que lo contrario, es decir tomar al pie de la letra los deseos expresados por los clientes, puede llevar a confusiones y engaños. A menudo los clientes no son capaces de hablar acerca de sus necesidades latentes o futuras (ver:"Integración de los clientes al proceso de innovación").

Solución:

• En lugar de acumular mayores cantidades de datos procedentes de estudios de mercado tradicionales, un modo de superar esta barrera, es logrando que los empleados de la empresa pasen más tiempo con los clientes. De este modo se logra una mayor comprensión de sus contextos, y de sus problemáticas. 
• Otra práctica que puede ofrecer muy buenos resultados, es la de incorporar a una serie de clientes o usuarios, previamente seleccionados, a formar parte de los proyectos de innovación. Invitándoles a participar, por ejemplo, en sesiones de generación de ideas. 

4. Falta de claridad en lo que se espera de la innovación

Desconocer lo que la alta dirección espera de la innovación, se convierte a menudo en una importante barrera, especialmente cuando se combina con una cultura que presenta una elevada aversión al riesgo. Este hecho provoca que las oportunidades a perseguir y las ideas a desarrollar sean cambiantes y no sigan una misma dirección, a lo que hay que añadir dificultades para seleccionar las ideas más interesantes para la empresa. 

Solución:

• El mejor modo de superar esta barrera es definiendo una estrategia de innovación que colabore a arrojar claridad acerca de las motivaciones que llevan a la empresa a apostar por la innovación, lo que se espera de ella, qué significa innovación para la empresa, en qué áreas se desea innovar, y qué recursos van a dedicarse a los esfuerzos de innovación (ver: "Cómo (y por qué) formular una estrategia de innovación")

5. Excesivo enfoque en el corto plazo

Los líderes que presionan a sus equipos para que obtengan resultados inmediatos en términos financieros, pueden convertirse en una barrera para la innovación. Si se introducen métricas financieras como criterios clave en la selección de los proyectos de innovación,  en el mejor de los casos se obtendrán innovaciones incrementales. Los proyectos más ambiciosos, pero con horizontes temporales más elevados serán eliminados, o ni tan solo llegarán a iniciarse. 

Solución:

• La alta dirección puede asegurar que una parte de los recursos se destinen únicamente a proyectos de innovación a largo plazo, y a la vez involucrarse directamente en seleccionar y apoyar esos proyectos.
• También es conveniente que las tasas de retorno, del tipo que sean, no se introduzcan como criterios de selección en las fases iniciales del proceso de innovación. Las consideraciones financieras, deben aparecer en etapas posteriores cuando deban realizarse inversiones importantes. En las etapas iniciales es más importante enfocarse en el potencial de la idea para crear valor (ver: "4 preguntas que te debes hacer (y responder) antes de desarrollar una idea")

6. Silos funcionales (y regionales)

A partir de cierto tamaño, en las empresas coexisten distintas comunidades de especialistas, cada una de ellas con sus valores y su propia identidad. Estas comunidades existen en los headquarters y también en las plantas descentralizadas. A no ser que exista una fuerte cultura corporativa, estas comunidades desarrollan una mentalidad de nosotros vs ellos. Lo que puede ser muy perjudicial para el proceso de innovación, debido a que para desarrollar proyectos de innovación se precisa de la cooperación entre varias funciones.

Solución:

• Asegurar que para cada proyecto se crean equipos de innovación multifuncionales, que deberán trabajar conjuntamente desde la generación de ideas hasta el lanzamiento. Al trabajar juntos, los miembros del equipo empezarán a construir puentes entre las distintas funciones, y a derribar los silos que los separaban. 
• Otro mecanismo para combatir a los silos y crear un espíritu de empresa es ofrecer más posibilidades de participar en sesiones que tengan a la innovación como tema central. Cuando personas de distintas funciones y regiones pasan tiempo discutiendo sobre oportunidades, tendencias y cambios, la colaboración resulta más sencilla.

7. Exceso de burocracia

Los entornos de trabajo excesivamente regulados, son una de las barreras más extendidas. Esta situación se da en empresas tradicionales, que han desarrollado un sistema de procedimientos y normas imprescindibles para la búsqueda de la eficiencia, pero que limitan la creatividad con papeleo y controles innecesarios. Lo que termina por ahogar la innovación.

Solución:

• Hacer un esfuerzo por revisar todas las normas diseñadas para llevar a cabo las operaciones de manera eficiente, e intentar que los equipos involucrados en el desarrollo de nuevas ideas sean liberados del mayor número posible de ellas. Entre estas normas están aquellas que limitan o organizan las comunicaciones verticales y horizontales, limitan el acceso de los equipos a clientes y proveedores,  o exigen justificaciones detalladas para obtener autorizaciones para viajar o gastar pequeñas cantidades de dinero.
• Debido a que un cierto número de normas pueden ser necesarias, se puede pedir al equipo de innovación que defina el proceso que pretende seguir y las normas específicas a las que acuerda someterse. La dirección podrá posteriormente hacer un seguimiento sobre el cumplimiento de los procesos y las normas que se habían acordado.

Integración de los clientes al proceso de innovación

Cada vez es más habitual que las empresas abran sus procesos de innovación para absorber conocimiento y obtener inspiración procedente de personas, e instituciones, ajenas a ellas. Esta tendencia hacia la incorporación de conceptos como la innovación abierta y el crowdsourcing está generando nuevos modos de integrar a los clientes en el proceso de innovación. 

En lugar de limitarse a sondear las necesidades de los clientes, las empresas posibilitan que los clientes co-creen productos, a través de toolkits y talleres de co-creación. Además, el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, facilita la aparición de nuevos y mejores métodos interactivos que permiten integrar a los clientes al proceso de innovación.

En el extremo frontal del proceso de innovación (front end of innovation), que comprende todas las actividades que tienen lugar desde que se identifica una oportunidad hasta que una idea es aprobada, o rechazada, para pasar a la etapa formal de desarrollo, la incertidumbre es habitualmente elevada. Para lograr reducirla, es preciso contar con información. Dicha información, puede estar relacionada con el problema que trata de resolverse (necesidad que trata de satisfacerse) o con la solución a dicho problema.

Ambos tipos de información ayudan a reducir incertidumbres relacionadas con aspectos técnicos y de mercado. La información obtenida debe contribuir a responder cuestiones como las siguientes:

• ¿Nos encontramos ante un problema relevante para el segmento de clientes?
• ¿Estarían dispuestos a pagar por resolverlo?
• ¿Qué necesidades debemos satisfacer?
• ¿Existe un mercado potencial para la solución a este problema?
• ¿Qué características debe tener la solución?
• ¿La solución será factible?¿y rentable?
• ¿Qué tecnologías deben ser utilizadas?

A la hora de obtener esa información de los clientes, una de las grandes barreras es que dicha información es difícil de lograr debido a que se trata, en muchos casos, de información implícita y difícilmente articulable. Por ejemplo, hoy todos somos conscientes de que necesitamos internet, sin embargo ningún estudio de mercado realizado en los años ochenta, hubiese concluido que la población mundial deseaba esa solución.

Tanto la falta de instrumentos apropiados, como la falta de los conocimientos necesarios, hace que para las empresas sea verdaderamente complicado obtener la información necesaria para ofrecer soluciones innovadoras que satisfagan las necesidades de los clientes o les ayuden a resolver problemas.

Un modo de extraer esta información de los clientes, es centrarse no solo en información basada en las necesidades, sino que también en información basada en la solución, de tal manera que las necesidades del cliente y su conocimiento del producto sean incorporadas a través de una idea, un concepto de producto o un artefacto.

Ver a los clientes potenciales como prosumidores, es decir como productores y a la vez consumidores, ayuda a reducir los malos entendidos que aparecen a la hora de trasladar sus necesidades a los productos. Existen nuevas herramientas de investigación de mercado que se centran en obtener información  procedente de los clientes, y que de otro modo resulta muy difícil de lograr. Las técnicas más comúnmente utilizadas con dicha finalidad son el método de lead users, los toolkits para usuarios, la co-creación y el uso de la  etnografía (y la netnografía).

La empresa Threadless es un ejemplo muy citado de cómo obtener esta información a través de la co-creación. La empresa permite que sus clientes creen sus propias camisetas. En lugar de analizar las tendencias de la siguiente colección y de averiguar a través de cuestionarios los gustos de los clientes, Threadless facilita que estos creen sus diseños y los cuelguen en la web, para que posteriormente sean producidos.

En el paradigma del fabricante activo (manufacturer active paradigm) el método tradicional de integrar la voz del cliente en el proceso de innovación es a  través de la orientación al cliente. Bajo este enfoque, la empresa integra de manera indirecta al cliente. Lo hace a través de obtener información acerca de sus necesidades, para posteriormente producir un producto que supuestamente satisface esas necesidades, y testar su aceptación mediante tests de concepto, test de prototipo, tests de producto o tests de mercado.

En resúmen, la tarea de la empresa es la de acumular información acerca del cliente, analizarla y utilizarla para desarrollar nuevos productos (o servicios). Por otro lado, la tarea del cliente es la de proveer información cuando le es reclamada, y posteriormente convertirse en consumidor de esos productos (servicios).

En el paradigma del cliente activo (customer active paradigm) el rol del cliente es mucho más activo, ya que debe generar ideas para nuevos productos (servicios). La idea central de este enfoque es que el potencial creativo y el conocimiento tácito del cliente, son utilizados de manera directa  como inputs del proceso, y con el objetivo de reducir el riesgo asociado a la innovación.

Mientras que en el primer paradigma (fabricante activo), la empresa utiliza información referente a las necesidades del cliente y la integra de manera indirecta al proceso de innovación, en el segundo paradigma (cliente activo), la empresa utiliza información referente a la solución, la cual lleva ya implícita la información relacionada con sus necesidades.

Concluyendo

Cuando hablamos de innovación debemos tener muy en cuenta que interpretar lo que los clientes desean, es muy distinto a preguntarles qué quieren. Eso no significa que no debamos obtener información de ellos. Al contrario, integrar a los clientes al proceso de innovación es un mecanismo clave para reducir la incertidumbre y el riesgo asociado a toda innovación.

Actualmente disponemos de varios métodos, que si bien son todavía poco utilizados, ofrecen un enorme potencial para lograr resultados exitosos al integrar a los clientes al proceso de innovación. Dichos métodos presentan nuevos desafíos para las empresas. Estos desafíos van desde aspectos culturales, hasta aspectos técnicos, pero suponen también una gran oportunidad para crear nuevas ventajas competitivas.

Bibliografía

Ogawa S, Piller FT (2006) Reducing the risks of new product development. MIT Sloan Management Review 47 (winter): 65-72

von Hippel E (2005) Democratizing innovation. MIT Press, Cambridge.

La inteligencia de la multitud: 4 tipos de "crowdsourcing"

La innovación se ha convertido en un elemento clave para asegurar la competitividad y el crecimiento de las empresas. Ser las primeras en explorar nuevas ideas, es un desafío crucial para muchas de ellas. De ahí que las organizaciones busquen constantemente mecanismos que les permitan ser más innovadoras que su competencia. 

En este contexto, el crowdsourcing puede jugar un papel importante. El término es un neologismo creado de la unión de los vocablos ingleses crowd (multitud) y outsourcing (subcontratación). Si bien el outsourcing implica asignar una tarea a una organización o grupo de personas concreto, el crowdsourcing se dirige a una multitud anónima que ofrece posibles soluciones a un reto previamente presentado.

El crowdsourcing forma parte de un conjunto de técnicas y métodos que se conocen bajo el nombre de innovación abierta. Cabe destacar que cada vez me veo envuelto en más proyectos en los que mis clientes desean establecer mecanismos de este tipo, lo que sin duda es una muestra del interés creciente que las empresas manifiestan por la innovación abierta en general, y el crowdsourcing en particular.

Si bien suele hacerse referencia al crowdsourcing de manera general, una mirada más detallada permite establecer cuatro tipos diferentes:

1. Plataformas intermedias (top-down)

En este caso la plataforma de un proveedor de este tipo de servicios, permite a las empresas acceder a un grupo de personas que pueden ayudar a resolver un reto concreto. Este tipo de plataformas suelen lanzar de manera constante retos pertenecientes a diferentes organizaciones, con lo que establecen relaciones duraderas con las personas que aportan soluciones.

Estas plataformas tienen diferentes propósitos, y en consecuencia atraen a diferentes tipos de seguidores. Principalmente caen en una de las siguientes categorías:

• Plataformas de I+D
• Plataformas de ideación
• Plataformas de marketing y diseño

1.1 Plataformas de I+D

Las plataformas de I+D ayudan a las empresas a responder cuestiones relacionadas con áreas de investigación científica o tecnológica. Atraen a centros tecnológicos e investigadores, y las empresas les ofrecen alguna compensación por las soluciones de problemas complejos. Algunos ejemplos de este tipo de plataformas son: innocentive, innoget o TekScout.

1.2 Plataformas de ideación

En este caso los retos planteados, y en consecuencia las soluciones propuestas, contienen menos detalles técnicos. Este tipo de plataformas son especialmente interesantes en las etapas iniciales del proceso de innovación, debido a que la visión externa de los participantes suele ampliar el espacio de la solución considerado por la empresa, al ofrecer alternativas no tenidas en cuenta previamente. 

Las ideas recibidas pueden ir desde unas pocas frases, hasta descripciones que ocupen varias páginas. Algunos ejemplos de este tipo de plataformas son: atizo, jovoto, yutongo y tricider.

1.3 Plataformas de marketing y diseño

Estas plataformas atraen a personas con conocimientos de diseño gráfico, y ayudan a las empresas a desarrollar nuevos logos, páginas web, folletos o campañas de marketing. Ejemplos de este tipo de plataformas son: 99designs y crowdSPRING.

2. Soluciones gratuitas (bottom-up)

En este caso un grupo de personas se organiza para crear conjuntamente una solución que posteriormente podrá ser utilizada de manera gratuita. A diferencia de las plataformas intermedias, en este caso no es una empresa la que define el reto, sino que son los usuarios los que comparten un problema o necesidad que les afecta y se unen para buscar una solución.

Las soluciones gratuitas son esencialmente páginas web o programas de software:

• Páginas web: normalmente se trata de soluciones que un grupo de voluntarios crea para establecer una alternativa gratuita a otras soluciones de pago.  El ejemplo más conocido es Wikipedia, pero existen otros proyectos similares. Uno de ellos es Openstreetmap.
• Programas de software: a este segundo tipo pertenecen las soluciones agrupadas bajo el nombre de open source, y se trata de herramientas como el navegador Firefox, el sistema operativo Linux o el servidor Apache.

3. Plataformas corporativas

Las plataformas corporativas son utilizadas por empresas para interactuar con grupos de usuarios  o clientes específicos. Sirven para entrar en contacto con clientes, identificar tendencias y recibir feedback. Sin embargo, implican un esfuerzo por parte de las empresas, ya que para mantener motivados a los usuarios o clientes que participan en ellas, es necesaria una interacción constante.

En estas plataformas las empresas buscan nuevos productos que puedan ser ofrecidos en el futuro. Starbucks intenta averiguar lo que desean los clientes, y BMW busca elementos para los coches del futuro a través de su Virtual Innovation Agency

4. Mercados virtuales

Estas plataformas ofrecen a creativos e inventores un espacio en el que pueden acceder a su público objetivo. Estos mercados virtuales permiten a cualquiera convertirse en diseñador. Por ejemplo, en Dreamheels se pueden diseñar zapatos de tacón, mientras que en Threadless se puede hacer lo mismo con camisetas.

En otras ocasiones, estos mercados virtuales sirven para presentar ideas que buscan financiación para su desarrollo. Se trata de las también llamadas plataformas de crowdfunding. Por ejemplo webs como Kickstarter o Sellaband, en las que escritores, músicos y emprendedores buscan financiación para sus proyectos.

5. Concluyendo

El crowdsourcing, al igual que otros métodos de innovación abierta, se basa en la lógica de que por mucho talento que haya en una organización, siempre habrá mucho más talento fuera de ella. Así que buscar mecanismos para aprovechar el conocimiento y la creatividad externos, parece una idea sensata.

Tal y como se ha visto en los párrafos anteriores, los ámbitos de aplicación del crowdsourcing son diversos. Internet es una fuente constante de nuevas ideas, por lo que las empresas harían bien en adentrarse en este tema y en aprender a utilizarlo efectivamente. Internet ofrece la posibilidad de conectar de manera fácil con usuarios y clientes. Si se utiliza adecuadamente puede proveer a las empresas de nuevas ideas y soluciones para sus retos.

Sin embargo, más allá de las buenas intenciones y de la lógica aplastante que acompaña a este enfoque, la realidad es que por ahora las empresas no están todavía obteniendo los resultados potenciales que se pueden lograr del crowdsourcing y de otros métodos de innovación abierta.


Bibliografía:

Sloane P. (2012) A guide to open innovation and crowdsourcing: advice from leading experts. Kogan Page, London.

Howe J. (2008) Crowdsourcing: how the power of the crowd  is driving the future of business. The Crown Publishing Group, New York

Del laboratorio de I+D a RRHH como motor de la innovación

Hubo un tiempo en que innovación significaba innovación tecnológica. En esos tiempos, la innovación procedía de los laboratorios de I+D, en los que científicos e ingenieros se esforzaban por encontrar el siguiente gran éxito comercial. Las cosas han cambiado mucho desde entonces. Hoy en día, la innovación no solo procede de los laboratorios de I+D. Las empresas ya no buscan la innovación únicamente ahí. En lugar de ello, buscan crear culturas que conviertan la innovación en algo que competa a todas las personas de la empresa, lo que posibilita que se pueda innovar en diferentes áreas (ver: "Ten types of innovation"). 

Este nuevo enfoque obliga a que la selección, la formación, y la retención de ciertas personas, resulte más importante que nunca. No solo para garantizar la gestión del día a día, sino para asegurar la supervivencia y la competitividad futura. Todo esto hace que de repente, y sin buscarlo, la a menudo denostada función de RRHH pase a ocupar una posición central en la búsqueda de la innovación, y a tener la llave para la creación de ventajas competitivas.

A este tema he dedicado varios artículos ya que en mi intento por ayudar a las empresas a ser más competitivas a través de la innovación, he podido comprobar que en la mayoría de casos, la grandes barreras a la innovación son el factor humano, el liderazgo y la cultura. Elementos todos ellos que caen dentro del área de RRHH, por lo que es fundamental que RRHH ocupe un papel clave en el impulso de la innovación. En este artículo voy a insistir en este tema. Para ello apoyaré mi punto de vista con los de otras voces mucho más relevantes que la mía.

En un artículo publicado en 2008 en Harvard Business Review y titulado "Connecting HR with competitive advantage", Rita McGrath subraya el potencial de RRHH para ser una fuente de ventajas competitivas y destaca que un departamento de RRHH con visión estratégica, puede ayudar a las personas de la organización a convertirse en parte del motor de la innovación.

Lamentablemente, la mayoría de departamentos de RRHH no han progresado todavía hasta este nivel. No poseen tal enfoque estratégico, y siguen anclados en el pasado. Recordemos que los primeros departamentos de RRHH, aparecieron a principios del siglo XX para dar respuesta a las huelgas de los trabajadores y a las nuevas regulaciones gubernamentales. 

Por aquel entonces, se les llamaba departamentos de personal y su fin era el de asegurar que las empresas seguían las normas de seguridad laboral, garantizar el pago puntual de las nóminas y atender las quejas de los trabajadores. La realidad es que en los últimos cien años, la función no ha cambiado demasiado, así se afirma también en el artículo "Welcome to the new era of human resources", publicado en 2015 por Fast Company. 

Existen varios estudios que ponen de relieve evidencias empíricas acerca de la importancia de la función de RRHH en crear y mantener ventajas competitivas. Uno de estos estudios, y al que ya me he referido en artículos anteriores, se titula "Why culture is king" y en él se afirma que la inversión en I+D que realiza una empresa, no tiene apenas relación con su capacidad para innovar.

Por contra, en el mismo artículo se destaca que los elementos que explican el éxito a la hora de innovar, son la alineación  entre  la estrategia de innovación y la estrategia de la empresa, y entre la estrategia de innovación y la cultura, lo que refuerza la importancia de las personas a la hora de innovar. 

De hecho, en otro estudio publicado por KPMG bajo el sugerente título de "HR as a driver for organizational innovation", se afirma que las estrategias de innovación corporativa más exitosas, son aquellas que se enfocan en las personas y el capital humano. Lo cual incluye seleccionar, involucrar e incentivar, al talento clave para la innovación, a través de promocionar y premiar el espíritu emprendedor, la asunción de riesgos y el desarrollo de habilidades por parte de todos los empleados.

No hay duda de que Recursos Humanos se halla en una posición perfecta para guiar, o incluso liderar, dicha transformación cultural. En realidad RRHH ya es responsable de muchos de los mecanismos que pueden generar dicho cambio, como por ejemplo la selección, el desarrollo o el diseño de planes de incentivos. Ahora es el momento de utilizar esos mecanismos al servicio de nuevos objetivos. 

Es decir, muchos de esos mecanismos son ya utilizados para asegurar la explotación del negocio actual, pero deben ser repensados y adaptados, para contribuir también a la exploración de futuras oportunidades. La empresa ambidiestra, precisa de una función de RRHH que contribuya a garantizar que eficiencia e innovación pueden convivir en una misma cultura. 

La innovación requiere de nuevas capacidades. Esto es cierto no solo para los departamentos de I+D, y producción sino que también para la totalidad de la organización, y evidentemente para la función de RRHH. Desde el momento en que innovación deja de significar exclusivamente innovación tecnológica, para pasar a significar creación de nuevo valor, y por ende de nuevas ventajas competitivas, la innovación pasa a ser cosa de todas las personas que forman la organización. 

Esto implica que los líderes de la innovación, no pueden ignorar a la función de RRHH. Al contrario, RRHH debe ser parte del proceso de innovación, no solo con sus contribuciones, sino como socio estratégico. Participando en el desarrollo de programas de formación y de planes de carrera que den respuesta a las necesidades de los nuevos modelos de negocio y de las nuevas cadenas de valor. Creando protocolos de evaluación e incentivos que no solo toleren el fracaso, sino que fomenten la experimentación. 

En definitiva, en el nuevo paradigma en el que nos hallamos, la innovación deja de ser algo puntual para convertirse en una actividad constante, y debe también traspasar los muros de los laboratorios de I+D. Por lo tanto, la función de RRHH debe empezar a actuar como motor de la innovación. La razón es simple, la innovación depende de las personas, y de las conexiones que se generen entre ellas. Aspectos que caen dentro del ámbito de RRHH.