Medir la innovación

Cualquier organización que se plantee iniciar procesos de innovación deberá asignar recursos a tal actividad,  y se enfrentará a la problemática de como evaluar el retorno que esos recursos generan. Como en tantos otros ámbitos de las organizaciones empresariales, disponer de métricas adecuadas se convierte en un aspecto tremendamente importante, y parece que en el caso de la innovación no del todo bien resuelto.

Según un estudio del BCG , muchas empresas tienen dificultades a la hora de decidir que medir, como recopilar la información , y como usar esta información para tomar decisiones. Muchas compañías reconocen la importáncia de medir la innovación , y son incluso capaces de reconocer sus problemas para hacerlo adecuadamente. Sin embargo muy pocas actuan de manera decidida para mejorar sus capacidades. Muchas no miden los elementos clave, no miden suficientemente o incluso no miden nada. Sólo un 32 % manifiesta estar satisfecho con el modo en que su empresa mide la innovación.

El disponer de un set de medidas adecuado es útil para comunicar la estrategia y evaluar los progresos. A través de lo que medimos, estamos subrayando lo que es verdaderamente importante y que actividades añaden valor. Con lo cual se afecta al comportamiento de las personas al alinear los objetivos con las acciones en interés de la empresa. No podemos medir A y esperar que suceda B. Las métricas utilizadas permiten también conocer la situación actual, comparar con el plan previsto y actuar en caso de desviaciones, favoreciendo la disponibilidad de información para la toma de decisiones.

La innovación es muy diferente al resto de actividades que la empresa realiza para explotar su “core business”. Se trata de un proceso mucho más incierto, más díficil de planificar y que precisa de habilidades diferentes. Parece por lo tanto evidente, concluir que las métricas que debamos usar sean también diferentes a las utilizadas para controlar y medir el resto de actividades. Esto se hace todavía más patente, si lo que perseguimos es lograr innovaciones que vayan más allá de las incrementales. Por ejemplo, si decidimos usar medidas financieras, como puedan ser el VAN o el ROI, como elementos para decidir si una idea pasa a la fase de desarrollo, no debería extrañarnos que las innovaciones fuesen incrementales, o incluso simples mejoras. La razón es que es dificil poder evaluar el potencial financiero de negocios cuyos mercados todavía no existen.Con lo cual los responsables de la innovación se centrarán en aquellas ideas, que siendo más similares a lo que conocemos actualmente, permitan estimar su potencial financiero con más exactitud. Parece más adecuado dejar estás medidas financieras para la fase de comercialización.

Se trata de tener en cuenta los diferentes estadios de la innovación, es decir elementos relacionados con los inputs, con el proceso en si mismo, y con los outputs o resultados derivados de tal proceso. Estas medidas no tienen por que ser siempre cuantitativas, añadir algunas medidas cualitativas puede ayudarnos a comprender mejor el estado de la situación. Deberiamos elegir entre tres y cinco medidas de cada etapa. Según el estudio del BCG antes comentado uno de los problemas de las empresas a la hora de enfrentar la tarea de medir la innovación es que suelen usar demasiado pocos parámetros, teniendo en cuenta la disparidad de actividades que la innovación comprende. En un 52% de los casos se usan menos de cinco métricas. 

A continuación describo brevemente cada una de estas tres etapas, y detallo algunos ejemplos de métricas.

Input: Hace referencia a los elementos que debemos emplear antes de iniciarse el proceso de innovación. Se trata pues de los pasos previos.Sin un buen manejo de estos elementos, el proceso se iniciará con debilidades. Algunos ejemplos de medidas de inputs son las siguientes:

• Recursos humanos dedicados a la innovación
• Número de empleados que han realizado formación específica.
• Horas de la alta dirección dedicadas a la innovación
• Recursos financieros invertidos en innovación
• Porcentaje de tiempo dedicado a la formación respecto al total de horas de formación

Proceso: Este se inicia con la fase de investigación y análisis, sigue con la generación de ideas, selección de las mismas  y ejecución o desarrollo de los proyectos.

• Número de personas que participan en el proceso
• Velocidad del proceso
• Equilbrio del portafolio de innovación
• Número  de clientes examinados
• Número de ideas desarrolladas
• Porcentaje de ideas del exterior

Output: Se refiere al resultado de todos los pasos anteriores, y es el momento en que nuestras innovaciones están ya siendo comercializadas.

• Ventas relacionadas con innovaciones lanzadas en los últimos tres años
• Margen bruto de las innovaciones lanzadas los tres últimos años
• Número de nuevos clientes
• ROI
• Porcentaje de ventas atribuible a nuevos productos/servicios
• Nivel de satisfacción de los clientes con las últimas novedades

Así pues debemos ser muy cuidadosos a la hora de decidir que tipo de mediadas usamos, y estas deben estar alineadas con la estrategia de la empresa, es decir con el tipo de innovaciones que buscamos, con la cultura empresarial y otras singularidades de nuestra industria, y empresa. Pese a que no exista una receta de medidas que sea adecuada para cualquier organización, si podemos describir un modelo genérico de variables que debe ser útil para elegir las medidas que más se adecuen a cada caso.