En poco más de diez años el mundo ha presenciado la irrupción de una tecnología transformadora, internet, que ha alterado sustancialmente el modo de informarnos, de entretenernos, de relacionarnos y comunicarnos. Mejorando la productividad, y las posibilidades de colaborar con otras personas ubicadas en cualquier otro país o continente. Hemos asistido también a dos profundas crisis financieras, las derivadas de las burbujas de Internet e Inmobiliaria. A la entrada de media humanidad a las reglas del juego de la economía de mercado, convirtiéndose en formidables competidores nuestros a la vez que en mercados inmensos. Hemos vivido oleadas de deslocalizaciones productivas y de nuevos flujos migratorios. En pocas palabras, la velocidad y la profundidad de los cambios son difíciles de asimilar.
En los últimos años los ciclos de vida de los productos y servicios se están reduciendo de manera alarmante. Pero también las estrategias, los modelos de negocio e incluso las organizaciones están enfrentándose a la necesidad de renovarse con mayor frecuencia. Si observamos el famoso listado que elabora la revista Fortune acerca de las 500 empresas de EEUU con mayores ingresos, veremos como en el periodo que va desde 1955 hasta 2001, un promedio de 30 organizaciones desaparece de la lista cada año. Otra referencia es la lista S&P 500, en la que se observa que de las 500 compañías que aparecían en 1957 sólo 74 permanecían en ella en 1997. Un análisis más detallado de esta misma fuente, muestra como la tasa de renovación de empresas de este índice se acelera a lo largo del periodo estudiado, pasándose de un promedio de permanencia de más de 50 años a tan sólo 25.
Parece por lo tanto evidente, que al igual que los productos, las empresas tienen también un ciclo de vida. Las empresas con crecimientos sostenibles, siguen un patrón cíclico. Este cíclo pasa por tres fases que son, orientación, en la que tratan de fortalecer su core business, expansión, en la que tratan de adentrarse en mercados adyacentes cercanos al core business, y redefinición, en la que que redefine su core business y por lo tanto su modelo de negocio. Aquellas empresas que logran completar todo el cíclo con éxito, están en disposición de volver a iniciar el cíclo, con un nuevo modelo de negocio. El resto sufre enormes problemas, llegando incluso a desaparecer.
Localizar en que fase del cíclo OER se encuentra la empresa, es el primer paso para tomar decisiones correctas, a la hora de innovar, o de fotalecer el core business actual. A continuación se detallan algunas de las características de cada una de las diferentes fases:
ORIENTACIÓN:
- Definir los límites del core business
- Fortalecer la diferenciación ante el cliente
- Impulsar mejores econmías de costes
- Extraer el pleno potencial operativo del core business
- Evitar inversiones de competidores en nuestro business.
EXPANSIÓN:
- Proyectar y ampliar fortalezas
- Extenderse hacía adyacencias relacionadas
- Ampliar límites del core business
- Perseguir fórmulas repetibles de éxito
- Otras formas de innovación producto, servicio, o innovación incremental del modelo de negocio.
REDEFINICIÓN:
- Desarrollar nuevas fuentes de diferenciación de la propuesta de valor
- Invertir en nuevas capacidades y recursos
- Detectar nuevos segmentos de mercado
- Innovar en el modelo de negocio.
Para lograr transitar a lo largo de este ciclo una y otra vez, es indispensable desarrollar las competencias necesarias para innovar de manera sistemática. Lograr el equilibrio necesario entre explotar el negocio actual, y explorar los negocios del futuro, o incluso gestionar la convivencia de diferentes modelos de negocio, implica institucionalizar la innovación en el seno de la empresa. Para ello diferentes aspectos, a los que me he referido en otras ocasiones, son clave. Teniendo en cuenta que las personas deben estar en el centro de este enfoque, las diferentes palancas para lograr una organización capaz de innovar de manera repetida son: liderazgo, estrategia, procesos, estructura, entorno de trabajo, y por supuesto cultura.
Cambiar la cultura puede ser algo tremendamente complicado, así que habrá que empezar por actuar sobre la inercia de acción para lograr transformar la inercia cognitiva. Es evidente que ningún intento de innovar de manera sistemática, tiene posibilidades de ser exitoso sin el apoyo de la alta dirección. Esta debe liderar de manera decidida todo el proceso, implicándose tanto como sea posible, sin descuidar, por supuesto las actividades de los negocios actuales. Debe asegurarse de que cada una de las palancas es accionada, y decidir el alcance y el grado de impacto que cada elemento debe tener. Cada organización precisará una combinación diferente de estos seis aspectos.
Cada organización precisará una combinación diferente de estos seis aspectos. Por lo tanto mi recomendación es iniciar el proceso de sistematización de la innovación con una auditoría que evalúe cada una de las palancas en su relación con la innovación. Una vez sepamos donde estamos, debemos decidir donde queremos llegar. Para ello deberemos actuar sobre cada uno de los diferentes elementos, teniendo en cuenta el orden en que lo hacemos. Una de las primeras acciones, antes de abordar la estrategia de innovación, suele ser el establecimiento de un lenguaje común acerca de lo que la innovación significa para nosotros, así como establecer una categorización tanto a nivel de tipología como de alcance.
Es fundamental construir un consenso entorno a la utilización de los diferentes conceptos relacionados con la innovación. Al hablar de alcance hay que establecer diferentes niveles de innovación, un ejemplo podría ser definir tres categorías, nuevo para la empresa, nuevo para el mercado y nuevo para el mundo. De igual modo hay que describir los diferentes tipos de innovación que perseguiremos. Una vez hayamos aclarado estos conceptos, estamos en disposición de formular una estrategia de innovación.
La estrategia debe indicar las diferentes tipologías de innovación, y el alcance. Es interesante establecer un portafolio lo más diversificado posible, buscando tanto innovaciones incrementales a corto plazo, como innovaciones más profundas que puedan llegar a afectar al modelo de negocio, y se alejen por lo tanto del negocio actual. La estrategia no sólo debe marcar los objetivos, sino que es conveniente que establezca también cuales son los límites y deje claro que ideas no recibirán apoyo interno. Esto evita que se dediquen recursos a aspectos que se consideren poco atractivos, a la vez que ahorra frustraciones. Puede parecer que marcar límites vaya contra el propio concepto de innovar, pero en mi opinión, si se hace con el suficiente espacio, el resultado suele ser un enfoque que facilita los esfuerzos de detección de oportunidades.
A partir de este momento entrarán en juego el resto de palancas, se iniciarán proyectos que deberán recorrer procesos de innovación, utilizando metodologías concretas, en mi caso he desarrollado una metodología a la que he dedicado un post anterior y a la que he bautizado como DO IT. Poco a poco se diseñarán las estructuras organizativas más adecuadas para cada caso, teniendo en cuenta también aspectos como los incentivos y las métricas, sin perder de vista que cada tipo de innovación podría precisar sistemas de medición diferentes. El resultado final debe ser lograr una cultura que fomente la innovación y dote a los intraemprendedores de las herramientas necesarias para llevar adelante sus proyectos y sus ideas, consiguiendo que la empresa circule una y otra vez por el ciclo OER.
Innovar una vez nos dará cierta ventaja a corto plazo, aunque a largo plazo no es suficiente. Tarde o temprano los competidores, actuales o nuevos, nos darán alcance. Si hemos sido exitosos, no tardarán en imitarnos, pero incluso en el caso de que alguna patente nos proteja, esta terminará expirando o nuevos conceptos convertirán a nuestra oferta en obsoleta. Lo que es mucho más difícil de replicar es una cultura innovadora que permita que nuestra empresa innove de manera repetida, estando siempre un paso por delante de los competidores y convirtiendo precisamente a esas competencias, que nos ayudan innovar una y otra vez, en nuestra principal ventaja competitiva.
Se trata por lo tanto de instituzionalizar la innovación, de manera que la búsqueda del crecimiento orgánico a través de la innovación se convierta en algo repetible. El éxito es ir más allá de vencer una vez, desarrollando las competencias necesarias para defenderse de las amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades una y otra vez.
Esto no se logra en dos días, aunque por el camino ya iremos recogiendo los frutos de nuestro esfuerzo. Pese a que el objetivo final pueda parecer muy lejano, debemos recordar que incluso el viaje más largo, empieza con un pequeño paso. No dar ese paso puede ser fatal.
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