Explotar y explorar

Es indudable, que la velocidad a la que evoluciona nuestro entorno es cada vez mayor. Algunos de los elementos que favorecen este dinamismo, son los cambios en los gustos de la demanda, el avance de la tecnología o la desregularización de ciertos mercados. El resultado final, es que pese a que las necesidades básicas de los clientes se mantienen relativamente estables en el tiempo, las soluciones para satisfacerlas evolucionan con una enorme rapidez.

Hace unos años se realizó un estudio, en el que basándose en datos empíricos, podía observarse como  las empresas con crecimientos sostenibles siguen un patrón cíclico. Este ciclo, al que se le denomina OER, pasa por tres fases que son: orientación, expansión y redefinición. En la fase de orientación, las empresas establecen los límites y fortalecen su modelo de negocio, en la de expansión tratan hacer escalable su negocio central así como adentrarse en negocios adyacentes, por último cuando su modelo de negocio está agotado, deben redefinirlo. Esta redefinición no se logra de la noche a la mañana, por lo que hay que trabajar en ella con mucha antelación. Obteniendo, por lo general, mejores resultados cuando se afronta de manera proactiva a cuando se hace de manera reactiva, como respuesta a los movimientos iniciados por otros.

Cada vez tenemos más evidencias que demuestran que los ciclos de vida de muchos productos, servicios, o incluso modelos de negocio y estrategias se acortan. Las empresas que ignoran este hecho, terminan desapareciendo, o cuando menos enfrentándose a enormes dificultades. En ciertos casos, esta situación se debe a la actitud de autocomplacencia que muestran algunas compañías en momentos en que ocupan posiciones de liderazgo, como ejemplos paradigmáticos de esta situación, podríamos nombrar a Olivetti, empresa que disfrutaba de un liderazgo absoluto, y que fue incapaz de ver el tsunami que se le venía encima, o Kodak quien siendo una empresa líder en el mercado de la fotografía analógica, tampoco supo reaccionar a tiempo, ante la aparición de la fotografía digital.

En otras ocasiones, la excusa para no establecer procesos de innovación y empezar a preparar el negocio del futuro, es la falta de tiempo. Tanto si esta falta de tiempo es real como si es producto de una mala gestión, esta situación se traduce en un enfoque corto plazista, que cuando llega hasta el extremo de olvidar por completo el largo plazo, puede ser el origen de muchos problemas y dificultades. Es evidente que las empresas deben prestar una gran atención a la eficiencia de sus operaciones, y al día a día de su negocio con el objetivo de defender sus márgenes. Pero no tener tiempo para preparar un futuro, que sabemos con certeza que llegará, es el primer paso hacía el fracaso

La mejor receta para empezar a diseñar el futuro, y adaptarse o incluso impulsar el cambio, es la innovación. Según varios estudios de prestigiosas consultoras internacionales, la mayoría de los CEO consultados, incluyen a la innovación como una de sus tres prioridades estratégicas más importantes. Pese a esto, parece que todavía muchas organizaciones no son capaces de recorrer el camino que separa las palabras y las intenciones, de los hechos y los resultados. Si hacemos caso de multitud de rankings sobre países innovadores, esto es especialmente relevante en España, país que ocupa posiciones muy inferiores a las que le corresponden si tenemos en cuenta el PIB.

Unas líneas más arriba me he referido a Kodak. Otro caso muy famoso, también en el sector de la fotografía, es el de Polaroid, empresa que pese a ser en su momento un ejemplo de empresa innovadora , terminó por desaparecer, al no ser capaz de adaptarse de manera ágil a los cambios radicales que su sector sufrió. Este último ejemplo me sirve para destacar la necesidad de innovar no sólo una vez, sino de hacerlo de manera sistemática. Antes de ser copiados o superados por la competencia. Lo que muestra claramente, la necesidad de que las empresas sean capaces tanto de explotar el negocio actual de manera eficiente, como de explorar nuevas oportunidades, que deberían convertirse en los negocios que explotarán en el futuro.

Esta dualidad entre explotación y exploración parece no ser nada sencilla, si bien tampoco se trata de una quimera tal y como muchas empresas han demostrado. Algunos autores se refieren a estas organizaciones como empresas ambidiestras, debido a que mientras que con una mano se ocupan del día a día de su negocio, es decir de la explotación del mismo, con la otra exploran oportunidades que puedan llegar a convertirse en el futuro en su "core business". Para lograr hacerlo de manera exitosa se proponen diferentes estructuras organizativas y metodologías.

Cada empresa debe buscar su propio equilibrio y decidir que cantidad de recursos asigna a cada una de estas dos funciones. Del mismo modo que debe establecer que tipos de innovación son su prioridad, y diseñar portafolios de innovación balanceados tanto en lo que se refiere a horizontes temporales como al alcance de dichas innovaciones. Las empresas precisan de mejoras incrementales, que suponen menos riesgo y aseguran una continuidad del negocio actual, pero deben también explorar las posibilidades de innovar de manera más profunda, incluso cuando ello pueda suponer la necesidad de dejar obsoleto su modelo de negocio, o canibalizar su oferta actual. Esta situación, por dolorosa que pueda ser, es mejor a que sean otros quienes lo hagan.

Pese a que la mayoría de directivos y empresarios reconocen la necesidad de innovar, la realidad es que por un motivo u otro estas palabras no se traducen  ni en acciones reales ni en resultados. En muchos casos las empresas no disponen de una estrategia de innovación, ni de los procesos adecuados para realizar proyectos cuya finalidad sea crear valor, ya sea para los clientes existentes, o para otros que pudieran ser clientes potenciales. En general muchas empresas abordan la innovación de manera reactiva, ante amenazas y sin procesos formales. Esto dificulta que los resultados puedan ser satisfactorios. La innovación requiere su tiempo. Es por lo tanto el momento de empezar a explotar el negocio actual, a la vez que de manera organizada se exploran las oportunidades que explotaremos en el futuro.